Hoezo ‘transformeren’?

Dia3.PNG

  • Je moet doen wat nodig is

1 januari 2015 was het formeel startmoment van wat een radicale hervorming van de zorg voor de inwoners moest worden. Een grote, beloftevolle ambitie die wij ‘transformatie’ doopten.

Het klonk goed, draaide om goede bedoelingen, maar blijkt in de praktijk verdraaid lastig. Niet in de laatste plaats, omdat wij eigenlijk geen concreet beeld of idee hebben over wat er, waarom en door wie, omgezet moet worden naar een andere vorm. Oftewel: wij worstelen vooral met wat ‘transformatie’ nu werkelijk betekent.

De conclusie?

Transformatie is geen knop die je kunt omzetten. Geen veranderingsstrategie ook. Transformatie gaat over ons en onze verhouding jegens uitdagingen, wetten en regels. Gaat over kijken vanuit een ander perspectief naar hetzelfde vraagstuk. Over denken en doen in kansen en oplossingen.

Een dialoogsessie die ik mocht leiden (14 november 2017), richtte zich sterk op een verkenning van die worsteling en dat vraagstuk. De onderstaande video is een samenvatting daarvan.

Advertenties

Begin bij het eind

Begin bij het eind.png

  • Gedoe, vallen en opstaan en fouten horen bij verandering!

Verbeterprogramma’s, efficiëntieslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, cultuurverandering, klantgerichter organiseren… initiatieven genoeg! Wie heeft er binnen het sociaal domein niet mee te maken? De verandering (= transformatie) moet gerealiseerd worden. Punt uit!

Er is geen keus en nauwelijks speelruimte. Desondanks blijkt de praktijk lastig. Steeds opnieuw mislukken veel pogingen om zaken te veranderen. Niet in de laatste plaats ook, omdat wij de gewenste verandering beschouwen als een beheersbare ingreep. De focus ligt daarbij op problemen en zaken die niet goed gaan; in plaats van op mogelijkheden en dat wat wel goed gaat.

Terwijl de basisidee achter de decentralisaties is: de focus leggen op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk, hanteren wij diezelfde basisprincipes niet voor onze professionals. Onder het mom van efficiency en het verhogen van de controle is een heel leger aan bestuurders en managers bezig om de gang van zaken te beheersen. Waarbij zij het leven van de mensen voor en met wie wij binnen het sociaal domein (wonen, welzijn, zorg, werk, inkomen) werken wordt opgesplitst in reeksen van thema’s, domeinen en werkzaamheden, waarvoor verschillende bestuurders en diensten verantwoordelijk zijn. Gevolg van dit alles is, dat iedereen zijn ding doet, maar dat de mensen om wie het gaat uiteindelijk teleurgesteld en boos zijn over het armoedige en uitgeklede antwoorden die zij krijgen. De professional op de werkvloer, die als persoon vaak het meest herkenbaar is in de hele wirwar van betrokken partijen, krijgt meestal de schuld. Willen wij dat tij keren, dan dienen wij hen de positie als ‘bouwmeester’ van het voor de inwoners relevante plan terug te geven.

Echte transformatie is een interactief en integraal proces is. Waarin tegelijkertijd aandacht nodig is voor (organisatie)structuur en mens. Gedrag en de interactie tussen (groepen) mensen bepalen immers in grote mate het succes van een verandering. Mens en cultuur zijn dus essentiële factoren. De werkelijkheid is vaak dat bestuurders en beleidsmakers die dat prediken tegelijkertijd de verandering blokkeren. Omdat zij de verandering van houding en gedrag beschouwen als maakbaar.

Zeker, veranderideeën en goede intenties zijn er  volop. De gebrekkige sturing op de daarvoor benodigde ruimte echter leidt al snel tot teleurstelling en weerstand; eerder dan tot succes. De redenen zijn simpel. Kritische vragen, faalangst en beheerszucht maken dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden.  Georganiseerde routines, al dan niet geprotocolleerd, blijken weinig van doen te hebben met het primaire proces. Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en meestal niet rechtstreeks verbonden zijn met inwoners en door hen gewenste resultaten. Deze zaken leiden uiteindelijk af van de zaken waar het echt om gaat.

De beoogde en gewenste verandering dan wel transformatie binnen het sociaal domein is een project geworden. Vaak versterkt met het royaal inschakelen van staforganen en wat dies meer zij. Bestuurders, managers of diensten die de nodige plannen en aanbevelingen produceren. En wat zijn de gevolgen? Verwarring en verspilling! Niet in de laatste plaats van de energie van de mensen die het moeten doen.

Het belangrijkste knelpunt lijkt het gemis aan gevoel voor realiteit. Ik zie dagelijks twee lagen in de organisatie: één die de uitvoering stuurt in termen van modellen, en één die zich bezighoudt met de realiteit. De eerste laag staat als bestuurlijke en managementelite in de wereld en neemt niet waar. Zij geven geen betekenis aan wat er in de realiteit gebeurt. De andere laag – die met twee voeten in de dagelijkse werkelijkheid opereert – wordt met de resultaten van die bestuurlijke en managementelite geconfronteerd. Zij ervaart die als wereldvreemd en neemt daar afstand van.

Het welslagen van de transformatie vraagt om daadwerkelijk herstel van de positionering van de uitvoerende professional. Niet gebaseerd op het ontwikkelen van modellen, concepten en klantprofielen. Of  het toepassen van generieke benaderingswijzen. Hoe goedbedoeld ook, zij geven geen antwoord op de behoeften van de mensen in de samenleving. Omdat er geen binding is met de alledaagse context van die mensen. Omdat ze onvoldoende bijdragen aan het gezochte antwoord.

Kan het anders? Zeker wel. Verbind de verandering met het primaire proces. Met de inwoner als vertrekpunt. Laat professionals in de uitvoering de verantwoordelijkheid voor die verandering oppakken. Aldus wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker. Meer zelforganisatie dus, met meer verantwoordelijkheid bij de professionals.

Activeer het potentieel van de professionals! Maak ze sterker! Stuur op verantwoordelijkheid! Leg het initiatief tot verandering niet exclusief bij de top. Het reguliere werk is de bron van en voor verbetering, Anders gezegd: verschuif het top down sturen op de verandering naar het creëren van condities waarbinnen mensen zelf met antwoorden en acties komen om het gewenste resultaat te bereiken. Verschaf professionals eigenaarschap voor gewenste veranderingen. Zie hen als bondgenoot.

Voorkom mooie woorden op papier, die de gewenste beweging en acties eerder verstillen dan bevorderen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Veelal zijn zij bereid te veranderen als zij zelf het nut en de noodzaak ervan inzien. Richt dus de aandacht op dat wat hen helpt om de verandering te realiseren in plaats van jezelf blind te staren op problemen. Verandering ontstaat vooral door de zaken beter te doen.

Begin bij het eind. Stel een gezamenlijk doel vast en zorg voor resultaat gedreven verbetering. Met de inwoner en het voor hen gewenste antwoord als leidend principe. Zie transformeren als een proces van experimenteren, leren, vallen, opstaan en verbeteren. Laat de professionals daaraan werken en faciliteer hen waar nodig. Zo ontstaat ruimte voor tempo en initiatiefkracht; nodig voor het te behalen resultaat.

Huldig principes als: al doende leren, stap voor stap succes boeken, nauwe samenwerking met inwoners in hun leefwereld. Maak geen gedetailleerd plan, maar geef een heldere boodschap van de bedoeling. Een kernachtige missie van enkele regels, gegrondvest in een richtinggevende visie is daarvoor voldoende. Laat de gewenste verandering zichzelf motiveren. Met eenvoudige hulpmiddelen en afspraken over de besluitvorming om de vaart erin te houden.

En nee, hiermee is niet gezegd dat we transformatie tot een glad en soepel verlopend proces kunnen maken. Gedoe, vallen en opstaan, experimenteren en fouten horen nu eenmaal bij verandering!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

Kom jij ook eens uit je luie stoel! Ja, jij!

luie-stoel

  • Veranderen is er niet alleen voor anderen

“Het hart vol ambities wordt gefrustreerd door de portemonnee van belangen.” Dat is, kort samengevat, mijn afdronk van het nieuws in de afgelopen week rond de ontwikkelingen binnen het sociaal domein. Met de mond en op papier belijden wij van harte het nut en de noodzaak van de omvorming binnen het sociaal domein. Maar ojee, als de gevolgen daarvan onze eigen belangen raken. Dan blijken de ambities boterzacht.

Somber? Wellicht. Maar vooral prikkelend. Dat is de bedoeling van mijn stellingname. Natuurlijk zijn de voorbeelden die ik gebruik contextgevoelig. En ja, er zijn ook de nodige initiatieven, overlegtafels en samenwerkingsverbanden waar partijen wél samen in de goede richting bewegen. Kortom, wie de schoen past, trekke hem aan!

Deze week berispte een rechter gemeenten om hun aanbesteding jeugdhulp De rechter vindt namelijk dat de gemeenten de financiële risico’s van de decentralisatie hiervan onevenredig op de aanbieders van jeugdhulp hebben willen afwentelen. In hun aanbesteding eisten de gemeenten dat de zorg voor een kwart minder budget zou worden geleverd. Een inzet die aansluit bij de belangrijkste verandering bij de decentralisatie van de zorg: de positie van de (zorg vragende) burger. Het uitgangspunt is niet meer: ‘zorgen voor’, maar: ‘zorgen dat’, zoals het vaak verwoord wordt. Vergroting van de zelfredzaamheid van de zorg vragende burger is daarbij een centraal thema.

Hoewel dat beginsel inmiddels breed gedragen wordt in de samenleving, spitst het debat zich toe op de economische consequenties voor de betrokken aanbieders. En hoewel ook de aanbieders de vlag van de ‘eigen kracht’ aan de bestuurlijke beleidstafels graag wimpelen, blijkt steeds opnieuw het hemd nader dan de rok. Natuurlijk moet er van alles veranderen; maar vooral, of liever nog: uitsluitend, bij anderen.

Ik constateer in de transitie dat zowel bij gemeenten als bij aanbieders het eigen belang de boventoon lijkt te voeren, ook al geven zij aan dit samen op te willen lossen. De oorzaak van dit kwaad blijken de bezuinigingen te zijn, die gemeenten en zorgaanbieders vanuit de rijksoverheid opgelegd hebben gekregen. Het gevolg is de inhoudelijke ambitie ten onder gaat aan het eigen belang en gebrek aan samenwerking. En de inwoners, waar het volgens gemeenten zowel als zorgaanbieders te doen is staan buiten spel. Of worden gebruikt als legitimatie bij het gevecht om het veilig stellen van het eigen belang.

Een kwart minder budget voor de zorg. Is dat erg? Ik denk – gebaseerd op de praktijk – dat de gevolgen daarvan zowel kwalitatief al effectief mee zullen vallen. Inwoners weten vaak zelf heel goed wat een passende oplossing voor hun vraagstuk is. Daarbij blijken die oplossingen vaak vele malen effectiever en goedkoper dan de oplossingen die aan de onderhandelingstafel door financiers en aanbieders zijn uit onderhandeld. Desondanks is ‘gewoon waar mogelijk en speciaal waar nodig’ voor heel veel aanbieders nog geen vanzelfsprekend.

Ik zal zeker niet beweren dat er binnen de gewenste en noodzakelijke omvorming geen knelpunten zijn. Waar het tempo van de gewenste omvorming in het geding is, zie ik dat politici en financiers een niet realistisch verwachtingspatroon hanteren. Ik zie ook dat aanbieders wat graag doemscenario’s schetsen.  Immoreel? Nee, niet perse. Wat mij het meest tegen de borst stuit is dat gemeenten en aanbieders eerder met de ruggen dan de gezichten naar elkaar toe onderhandelen.

Zeker, het is een enorme uitdaging en opgave om de zorg inhoudelijk te vernieuwen. En ja, het tempo waarmee resultaten verwacht worden ligt (te) hoog. En datzelfde geldt wellicht voor het tempo waarin de budgetten worden afgebouwd. Al voeg ik daar graag aan toe dat schaarste een goede beurs blijkt voor innovatie.

Wat in ieder geval blijft staan is mijn overtuiging dat de gezamenlijke ambitie niet mag blijven steken in intenties en plannen. Of in juridische twistgesprekken.

De gewenste veranderingen vragen tijd. Dat begrijp ik. Maar zolang je er over blijft praten, gebeurt er niks. Er is een prikkelende uitdaging nodig om stappen te zetten. Het denken moet van het papier af. Gewoon, door het te doen. Dat vraagt lef, vertrouwen en daadkracht. Naast een lange termijn  agenda  en duurzaam  partnerschap  tussen  gemeenten en aanbieders Het vraagt ook om een open dialoog tussen gemeenten  en  aanbieders gericht op duurzaam en zakelijk partnerschap met concrete afspraken over innovatie. Want het wegnemen van (dreigende) tekorten en de zorg voor een duurzaam – ook in financiële termen volhoudbaar – systeem is ook de verantwoordelijkheid van aanbieders. Dat vraagt stevig partnerschap in plaats van een soort van vechtscheiding tussen gemeenten, inwoners en aanbieders. Partnerschap is dé sleutel tot succesvolle transformatie in het sociale domein. Geen harde concurrentie, geen onmogelijke aanbestedingen, geen ivoren torens. Wel: innovatie, daadkracht, transparantie en partnerschap dus. Niet soft, maar zakelijk. Met ruimte voor discussie over uitvoering, kwaliteit en visie. Maar ook over elkaar ontzorgen, professioneel opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en een passende bekostiging.

Daarbij past een houding van je durven laten uitdagen om meer te doen met minder middelen. Daarbij past het ‘uit je eigen comfortzone komen’. Ook, al past die stoel of zetel je uitstekend.

Randvoorwaardelijk daarvoor is een ontwikkelingsrichting die partijen met elkaar verbindt, die energie levert en partijen stimuleert om te werken vanuit een gedeeld eigenaarschap voor het ook op de (middel) lange termijn borgen van de kennis en expertise van de zorg voor mensen en van de infrastructuur die daarvoor nodig is. En daar hoort ook meer nadruk op de afweging tussen kosten en baten en serieuze aandacht voor alternatieven. Dat vraagt veranderingen in het bewustzijn en het gedrag van de personen en partijen die gezamenlijk het systeem vormen: iedereen moet dus meebewegen. Want zonder innovatie mislukt de transformatie en blaast de zorg zichzelf op! Daar helpt dan ook een rechter niet meer!

 

Veranderen is er niet alleen voor anderen

 veranderen

  • De menselijke maat en regels – de volgende fase in ontschotting en transformatie in het sociaal domein

Vanaf 2015 werken gemeenten, welzijn- en zorgorganisaties met de nieuwe wet- en regelgeving in het sociaal domein.

De Wmo 2015, Participatiewet, Jeugdwet en Passend Onderwijs zijn van kracht. Maar wat betekent dat nu voor hen in de praktijk?

Tijdens een dialoogsessie met professionals uit de praktijk heb ik onlangs stil gestaan bij de praktische toepasbaarheid van wet- en regelgeving. Daarbij kwam vragen aan de orde als:

  • Wat betekent de samenkomst van de wetgevingen sociaal domein nu in de praktijk?
  • Welke ruimte is er binnen de kaders van deze wetten?
  • Hoe pak je de wetgeving integraal op binnen het sociaal domein?
  • Waar zit er overlap in de wetgevingen en waar bijten deze elkaar?
  • En welke invloed heeft de privacy wetgeving op de integraliteit in het sociaal domein?
  • Wat hebben de veranderingen in het sociaal domein nu opgeleverd?
  • Hoe kunt je integraal samenwerken stimuleren en ondersteunen?
  • Wat wordt er verwacht van de transformatie op inhoudelijk en financieel vlak?
  • Van systeemwereld naar leefwereld ter bevordering van maatwerk en samenspraak inwoners
  • Hoe bewerkstellig je een cultuuromslag waar de transformatie om vraagt bij zowel de inwoners, als gemeenten en zorginstanties/-professionals?

Het werd een vindtocht langs valkuilen, uitdagingen en mogelijkheden. Want er is weliswaar sprake van één sociaal domein, maar wij handelen er nog lang niet naar….

Onderstaande video was leidraad bij deze inspirerende ontmoeting, die ik mocht faciliteren in het kader van de opleiding “Werken met wet- en regelgeving in het sociaal domein”                  

De opleiding is een initiatief van
Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid
Postbus 845
5600 AV Eindhoven
Tel. 040 – 2 974 980
klant@sbo.nl
http://www.sbo.nl

Wie is de mol – Het spijt van gisteren of de angst voor morgen?

  • Als je wilt veranderen moet je……iets anders dóen.

sigmund

In Cobouw, het onafhankelijke dagblad voor de bouwsector (september 2014) stond het te lezen: “Toch komt langzaam een einde aan grootschalige overheidsprojecten, nu gemeenten zich onder druk van de burger een bescheiden rol aanmeten.”

Op hetzelfde moment stond Nederland aan de vooravond van de grootste ontwikkeling in het binnenlands bestuur van de laatste decennia. Er worden niet alleen taken en middelen overgedragen, er wordt ook van gemeenten verwacht dat ze integraal gaan werken in het sociale domein met als doel burgers beter te kunnen ondersteunen, hen te laten participeren in de maatschappij en werkprocessen rondom een hulpvraag van mensen efficiënter te organiseren. Het decentraliseren naar gemeenten vindt plaats vanuit vertrouwen. Vertrouwen dat bepaalde taken beter op lokaal niveau uitgevoerd kunnen worden, vertrouwen in de beleidskeuzes die een gemeente maakt en vertrouwen in de controlerende taak van de lokale democratie.

Tot zover de mooie beleidsvoornemens.

Inmiddels waart boven de omvorming van het sociaal domein het spookbeeld rond van een overheid die het niet lukt het doen af te stemmen op het denken. Een belangrijke oorzaak lijkt de onstuitbare, vaak politiek ingegeven, neiging naar het neerzetten van een iets groots dat nú moet slagen. Transformatie heet de uitdaging, maar beheerzucht en systeemdenken is de houding. Deze ‘tunnelvisie van beheer’ mist de afstemming met de gebruikers uit de samenleving. Faalt ook in goede communicatie met de mensen die de theorie in de praktijk moeten brengen. Juist dat gemis staat het verandervermogen van mensen en/in hun omgeving in de weg. Het blokkeert ook de benodigde en beoogde ruimte voor onconventionele ideeën. Daarom is het tijd voor bezinning. Op dat wat we nu eigenlijk aan het doen zijn en hoe we dat doen. Aan goede voornemens is er geen gebrek. Dat is echter geen garantie voor verandering. Het wijst – op welhaast megalomane wijze – naar de toekomst. Terwijl wij van plan zijn vandaag iets te doen!

Verandervermogen wordt bepaald door de vormgeving van de omgeving. De wijze waarop processen georganiseerd zijn, de technische systemen zijn ingericht, de cultuur zich heeft gevormd en de technische competenties van medewerkers zijn ontwikkeld. Het organisatieparadigma van de geplande werkelijkheid (de plannen op papier) dicteert – en remt met haar gerichtheid op controle en voorspelbaarheid – het verandervermogen.

Het Taylorisme – gericht op het op gestructureerde wijze werken aan efficiëntie (met de machine als centrale metafoor) overschaduwt nog altijd de eigen kracht van theorieën over chaos en onvoorspelbaarheid. Deze zijn gericht op betekenisgeving aan, van en tussen mensen (met de natuur als centrale metafoor). Er lijkt sprake te zijn van twee werelden. In de oude ‘organisatiewereld’ werd en wordt nauwelijks aandacht besteed aan processen. In de nieuwe ‘proces’ wereld is dat net andersom.

Nu is het niet zo dat het een wel en het ander niet moet. Beide structuren zijn nodig en dienen – en dat is wel belangrijk – als één geheel ontworpen te worden. Wat niet weg neemt dat voor de transformatie het procesdenken een groot aantal voordelen heeft boven het traditionele organisatiedenken. Het organisatiedenken organiseert verticaal. Hierdoor ontstaan meestal starre structuren. Procesdenken doorbreekt deze hokjesgeest. Door te denken in en te werken naar resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd. Het proces wordt ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt. Zo ontstaat een veel dynamischer structuur.

We willen verbetering; zeggen de systeembeheerders. Daarvoor prediken zij verandering. Maar ze doen dat door verder te gaan op de al lang bewandelde paden. Dit brengt voortdurende spanning met zich; en nieuwe dilemma’s.

In dit tijdperk van het ‘niet zeker weten’ komen nieuwe vragen op ons af. Dit vraagt oog en aandacht voor het perspectief van waaruit wij de uitdaging bekijken. Want het gekozen perspectief bepaalt de weg die vervolgens wordt gekozen en het type opbrengst dat je zaait en later dus oogst.

Natuurlijk. We zijn allemaal aan het nieuwe werken geslagen. Maar vanuit oude beginselen. We organiseren, managen en controleren veelal vanuit wantrouwen. De impliciete veronderstelling van invloedrijke dogma’s als ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’ is immers dat vertrouwen per definitie risico’s herbergt en wantrouwen niet.

Organisaties waar wantrouwen heerst, verstikken uiteindelijk in regels, procedures en andere beheersmaatregelen. In zo’n situatie gaat veel energie verloren, worden initiatief en motivatie gesmoord, zal teamwork nooit bloeien en kan risicomanagement gemakkelijk een illusie worden.

Vertrouwen daarentegen genereert openheid, kameraadschap, initiatief en bovenal motivatie. Dat ook zijn de ingrediënten voor het leveren van bestendige prestaties in termen van kwaliteit, klanttevredenheid en kosten efficiëntie.

De transformatie vraagt om op vertrouwen gebaseerd denken en doen. Om daarop afgestemd gedrag. Wie anderen daarin wil begeleiden, wacht de uitdaging om de gevraagde gedragsverandering eerst effectief op het eigen doen en laten toe te passen. Dat geldt in het bijzonder voor de ‘trekkers’ van de beweging. De dagelijkse praktijk laat zien dat wij vaak en graag bezig zijn met de verandering die anderen moeten doormaken. Terwijl de werkelijkheid eerst – en vanzelf – verandert als wij zélf nieuwe stappen zetten. Want als je wilt veranderen moet je……iets anders dóen. Nu. Want ook al zijn het hele kleine stapjes, alleen door anders te dóen, creëren we een nieuwe werkelijkheid en dus verandering.