Puur eerlijke volksverlakkerij

keuringsdienst van waarde 2.png

  • Van holle frasen komen tot ambachtelijke zingeving

Stel dat Teun ”ja – ja” van der Keuken bij jouw gemeente langskomt. Je weet wel, die man van de Keuringsdienst van Waarde. En stel je voor dat hij het gemeentelijk beleid op het terrein van welzijn en zorg tegen het licht zou houden. Net zoals hij dat deed bij eerdere onderzoeken met levensmiddelen. Zou Teun in jouw gemeente dan ‘Puur en eerlijk’ constateren of juist spreken van “Pure volksverlakkerij”? Om vervolgens uit te leggen waarom er zoveel gelogen wordt over zorg en welzijn en zeggen dat het allemaal mis gaat?

De gemeentelijke ‘etiketten’ op het terrein van welzijn en zorg – tegenwoordig ‘het sociaal domein’ genoemd, beloven gouden bergen en dure intenties.  ‘Het kind centraal’, ‘versterken van het gewone leven’, of ‘in je eigen kracht zetten’ en ‘uitgaan van talenten’. Ze beloven dat iedereen mee (kan of moet) doen en (kan of moet) meetellen. In de meest krachtige bewoordingen trachten gemeenten duidelijk te maken dat zij de ondersteuning van en zorg voor mensen in de knel serieus nemen. En, dat gebiedt de eerlijkheid mij te erkennen, ze menen het (meestal) ook. Dubbel en dwars.

Overal in ons land worden de krachten gebundeld om de beloften waar te maken om de ondersteuning van mensen te verbeteren. Oftewel, om ‘te kantelen’. Wat zoveel wil zeggen als dat wij een antwoord geven op de vraag ‘hoe wij samen kunnen bouwen aan een leuker, mooier, duurzamer en energieker Nederland. Waarbij wij dromen van een maatschappij waarin waarden eerst komen, en wij samen verantwoordelijk zijn voor een menselijker, eenvoudiger, liefdevoller en rechtvaardig leven voor iedereen. De zorg moet daarbij én veel menselijker, én eenvoudiger en én goedkoper.

Deze Kantelingsdroom heeft inmiddels al geleid tot een heuse industrie. Zo verschijnt er binnenkort heus een kantel inspiratiespel!.

Ikzelf ben een ‘believer’. Ik geloof in de intenties, beloftes en mogelijkheden. Laat dat duidelijk zijn. Ik steek dagelijks, en met veel plezier, al mijn energie in het realiseren van deze droom. Maar ik stel ook vast, dat er veel tegenspraak en tegenkracht is. Die het succes van de operatie complex en onzeker maken. Die de vergezichten, die zo mooi op onze ‘etiketten’ staan, in de praktijk om zeep helpen. Gewoon, omdat essentiële ingrediënten niet geleverd worden. Ik heb het over lef, vertrouwen en zelfreflectie.

De kanteling die wij voor elkaar willen krijgen, vraagt van ons de bereidheid om te komen tot een nieuw speelveld, met andere en meer gelijkwaardiger verhoudingen. Vraagt om nieuwe rollen en posities. Van en voor iedereen. Zij vraagt ook om een nieuwe structuur. Een structuur die niet geschraagd wordt door een systeem, gebaseerd op wantrouwen, maar zijn basis vindt in vertrouwen en autonomie. Een structuur ook, die niet alles vooraf regelt, maar in het moment zelf mensen en mogelijkheden faciliteert. Geen structuur dus, waarbij de gemeente de regie voert, maar – zoals de bedoeling was en is – de mensen zelf regie voeren over het eigen leven. En als dat – om welke reden dan ook – even, of voor langere tijd niet lukt, moeten er mensen zijn die – op basis van ‘toevoegende waarde’ – kunnen en mogen bijspringen. Dit vraagt om (ruimte voor) creativiteit, improvisatievermogen en experimenteren.

En juist daarin zijn wij niet goed. Eigen initiatief? Best, als wij wel mogen voorschrijven hoe het dan moet of zal gaan. Eigen kracht? Uitstekend, maar alleen als wij mogen bepalen wat die eigen kracht dan is of moet zijn. Improvisatieruimte? Natuurlijk; mits het binnen de regels past. Samen bouwen aan een verantwoordelijke samenleving? Graag, maar zorg er wel voor dat ik (of de gemeente) geen risico loopt of imagoschade oploopt!.

“Een verantwoordelijke samenleving kan de overheid  niet aan de  burgers ‘opleggen’,” schreef Roos Sohier, beleidsmedewerker van Provinciale Raad Gezondheidszorg Brabant op 22 februari in haar blog. Met haar zeg ik, dat de overheid het wel kan faciliteren en stimuleren.

De overheid is terreinknecht in plaats van regisseur. Mensen willen best verantwoordelijk zijn. Graag zelfs. Want wat is er mooier dan de baas zijn over je eigen leven? Maar de kans daartoe moet wel geboden worden. En juist daar wringt het. Want wij vertrekken niet vanuit de samenleving, nemen het gewone leven van onze inwoners niet als startpunt. Wij redeneren en regelen nog altijd vanuit stelsels en daarbij behorende regels, producten en financieringsvormen.  En het loslaten van controle (lees”: beheersdrift) is daarbij voor velen van ons misschien nog wel het moeilijkst.

De kanteling die wij willen is nog teveel een ‘fluwelen revolutie’. Een revolutie waarbij het ‘nieuwe’ best mag, mits het de bestaande verhoudingen, posities en rollen niet (teveel) aantast. Terwijl de echte transformatie vraagt om terreinknechten in plaats van leiders. Mensen die geen eisen stellen, maar anderen vragen: Wat hebben jullie nodig? Wat kan ik daarbij voor jou betekenen?

Echte transformatie creëert ruimte voor ‘ambachtelijke zingeving’. Desnoods door rigoureus de die ruimte belemmerede schotten of posities te slopen. En ja, dat is iets waar wijzelf actief mee aan de slag moeten. Met een ander soort bril. Niet zo’n irritante multivocaaaaaale als die van Eylove, maar een bril om te achterhalen wie waar echt behoefte aan heeft om zijn leven of bijdrage daaraan zinvol te laten zijn.

Een dergelijke transformatie en  kanteling vragen meer dan fluwelen handschoentjes om (emotionele) intelligentie en denkkracht. Om een andere manier van kijken, persoonlijke dienstbaarheid en ware verbinding met de ander. Alleen wanneer wij zo ‘puur en eerlijk’ onze intenties en bedoelingen nastreven, kunnen we haar bereiken. Om dat te verwezenlijken moeten wij het volk niet langer verlakken met holle frasen op onze ‘etiketten’ van beleid. Dat begint met het durven stellen van de vraag: “Wat is mijn toevoegende waarde? Hoe ziet mijn rol eruit in de toekomst? En welke veranderslagen moet ik doormaken om aantrekkelijk te blijven voor mijn omgeving?”

Bent u bang voor de uitkomst? Ik niet. Want wie het lef, vertrouwen en de zelfreflectie heeft die dit vraagt, zal ervaren dat juist hij of zij een graag geziene gast is. Een gast die tot wasdom komt, juist door anderen tot wasdom te laten komen.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden

Advertenties

Doorpakken en doen!

doorpakken en doen 2.png

  • Als alle methoden mislukken, probeer het dan eens met doorpakken en doen.

De decentralisatie (2015) van de taken op het gebied van de Jeugdzorg, Participatiewet en de AWBZ is het stadium van het op orde krijgen van de basis inmiddels wel voorbij. Rollen, taken, verantwoordelijkheden zijn wel duidelijk. Gemeenten pakken hun nieuwe verantwoordelijk serieus op, er zijn goede stappen gezet in het wijkgericht werken, hier en daar zijn pareltjes te zien van wat eigentijdse ondersteuning van inwoners genoemd kan worden. Maar om die transitie draait het natuurlijk niet. 1 januari 2015 was slechts een formeel startmoment van wat een radicale hervorming van de zorg voor de inwoners moest worden. Een grote, beloftevolle ambitie die wij ‘transformatie’ doopten. Het klinkt goed, draait om goede bedoelingen, maar blijkt in de praktijk verdraaid lastig. Niet in de laatste plaats, omdat wij eigenlijk geen concreet beeld of idee hebben over wat er, waarom en door wie, omgezet moet worden naar een andere vorm. Oftewel: wij worstelen vooral met wat ‘transformatie’ nu werkelijk betekent.

We nemen het woord ‘transformatie’ veelvuldig en snel in de mond.  Ook zelf bezondig ik mij daar gemakkelijk aan. Zo niet zelden het beeld oproepend dat ‘transformeren’ niet meer of minder is dan het indrukken van een knop op het toetsenbord van onze computer of iPad. Zo’n knop als waarmee je in fotoprogramma’s verschillende transformatiemethoden (roteren, schalen, schuintrekken, vervormen en perspectief) in één doorgaande bewerking toepast.

Zodra er vraagtekens zijn bij de kwaliteit van de zorg, er wachtlijsten ontstaan, of de uitgaven voor zorg de beschikbaar gestelde budgetten overstijgen, komt ‘transformeren’ om de hoek kijken. Want een ding is zeker: wat wij willen omvormen, dat is wel duidelijk. Lastiger en weerbarstiger is het antwoord op de vraag ‘hoe’ je transformeert. Of van wie dat actie vraagt; en waarom of waartoe dan? Bestuurders en professionals zijn voortdurend zoekende, maar de combinatie van de decentralisatie met de daaraan parallel lopende bezuinigingen maken het bepaald niet gemakkelijk. Eigenlijk ontbreekt ons de tijd. Nieuwe ideeën, nieuwe passie en met zijn allen geloven dat dit iets moois gaat worden. Dat lukt wel. Maar de tijd om ideeën en passies daadwerkelijk uit te diepen en te verkennen, die tijd ontbreekt.

Daarbij, en dat is wellicht de grootste valkuil: transformeren wordt teveel vereenzelvigd met veranderen. Veranderen echter is iets anders, beter of mooier doen dan dat je dat vroeger deed. Transformeren is nog helemaal niet weten wat je gaat doen. Veranderen is op het verleden gericht, met datzelfde verleden als maatstaf. Omdat we toen iets verkeerd deden, moeten we dat wat we verkeerd deden aanpakken. Met de wet van aantrekking als reisgenoot. Dat waar onze naar aandacht groeit. Dus, als we denken aan het veranderen van iets dat verkeerd ging, zal het dan beter gaan? Nee, het gaat misschien dan juist wel meer verkeerd. Neem de bureaucratie binnen het sociaal domein. Die moest en zou verminderen. Of die vermaledijde indicatieorganen! We bedachten een mooi alternatief: de sociale wijkteams. En wat doen die vooral? Juist ja, indicaties stellen.

Transformeren is op de toekomst gericht. Zonder enige last van het verleden iets nieuws creëren in de toekomst. Doordat we echter met de toekomst bezig zijn op basis van het verleden (dat is veranderen) herhalen wij eigenlijk het verleden. Zie daar de vicieuze cirkel waar we in vastzitten. Het voelt alsof we niet vooruitkomen, terwijl we toch zo verschrikkelijk ons best doen om onszelf – en liever nog ‘de ander’ te veranderen…..

Inmiddels groeit het ongemak en ongeduld rond het transformeren. De daarvoor geïntroduceerde ‘taal’ – van ‘eigen kracht’ tot ‘keukentafelgesprek’ en ‘transformatieopgave’, is eerder jeukjargon dan inspiratiebron geworden. Met enige regelmaat ervaar ik dat.

Het groeiend onvermogen om te beoogde omvorming daadwerkelijk handen en voeten te geven is naar mijn mening ook een gevolg van gebrek aan tijd. Bijeenkomsten daarover kenmerken zich door een te rijk gevulde agenda. Met allemaal punten die er toe doen. Waarbij wij elkaar tegelijkertijd in een deadlock tussen efficiency en doelgerichtheid zetten. Zodra het echt ergens over gaat, blijkt de tijd op. De volgende bespreking wacht immers al weer. Dus sluiten wij beleefd en welwillend af met een “Daar moeten wij een volgende keer wat dieper op ingaan.” Om de volgende keer onszelf weer te confronteren met een opnieuw rijk gevulde agenda. Met punten die er allemaal toe doen…..

Inmiddels is wel duidelijk dat het fundamenteel aanpassen van het sociaal domein begint met het transformeren van de geest. Het veranderen van onze kijk naar een vraagstuk. Net zo goed als het veranderen van de kijk naar mogelijke antwoorden daarop. Daarvoor zijn inspiratie en creativiteit de broodnodige brandstoffen. Transformatie draait om de magie van het (durven) dromen en de praktijk van het (durven) doen.

Dat dromen lukt nog wel. In grote, beloftevolle ambities zelfs Maar als het gaat om de weg ernaartoe en om de vraag wat nu precies goede, effectieve ondersteuning is, dan blijkt er nog veel handelingsverlegenheid.  De oorzaak daarvan? Het ontbreken van een gezamenlijk vertrekpunt. Ga maar eens een in gesprek over passende zorg, regie, eigen kracht, of de echte betekenis van ‘ruimte voor professionals’…

Transformeren is of mag geen papieren tijger zijn. Transformeren is een kwestie van schuren, schooieren en knutselen. Van ontmoeting en gesprek. Van co-creatie ook. En ja, transformatie binnen het sociaal domein is – mede door een vat vol van paradoxen – ook complex en niet rechtlijnig. Maar juist daarom is het van belang om grip te krijgen op de beoogde omvorming. Dat vraagt tijd en aandacht voor elkaar en elkaars belangen, net zo goed als een gemeenschappelijk denkraam.

Investeren daarin helpt alle betrokkenen om hun belangen anders te definiëren. Het helpt gemeenten om uitvoerders te inspireren en te binden. Het helpt professionals, instellingen en hun beroeps- en brancheorganisaties om samen te bouwen aan geïntegreerde ondersteuning. En dat is noodzakelijk om na een aantal jaren samen te kunnen beoordelen of we op de goede weg zijn.

De ruggengraat van de transformatie is het ontwikkelen van werkwijzen, producten en afspraken. Gaat over loslaten    en overlaten. Het is een zoektocht zonder duidelijke routekaart. Een verkenning waarbij de betrokkenen als partners in plaats van als partijen de route samen bepalen. Met het kompas op het doel  dat gebaseerd is op duidelijke antwoorden op de vraag wie, wat, wanneer en waartoe moet doen. Laten wij daarop doorpakken en doen.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Papieren tijgers bijten niet

papieren tijger3.png

  • Wat je afgesproken hebt, moet je waarmaken

Gemeenten, Rijk, jeugdhulpaanbieders en branches hebben een statement uitgebracht hoe zij met zorg en hulp – dicht bij huis – kunnen aansluiten op wat jongeren en gezinnen écht nodig hebben. Van zulke berichten word ik blij. En verwachtingsvol. In de wetenschap dat papieren tijgers niet bijten.

Alle betrokken partijen willen op korte termijn actie om tot verbeteringen te komen. De acties zullen zich vooral richten op versterking van samenwerking tussen gemeenten en zorgaanbieders in de jeugdregio’s. Problemen moeten worden benoemd, de juiste personen aangesproken en er moet doorgepakt worden!  Waar heb ik dat vaker gehoord. Was en is dat niet de gezamenlijke ambitie bij de grootste decentralisatieoperatie ooit?

Wie de evolutietheorie van Charles Darwin een beetje kent, kon voorspellen hoe het zou aflopen met die grootse ambitie. Want nadat wij de transitie (overdracht van taken) hadden gerealiseerd, is de ambitie onder invloed van beheers- en drift tot behoud vooral een papieren tijger geweest. Evolueren naar een tandeloze tijger zit er misschien nog wel in. Maar net als voor 99,9 procent van de diersoorten die ooit de aarde bevolkten, dreigt voor dit exemplaar toch ook nog te veel en te vaak: die zien we niet meer terug.

Wat je afgesproken hebt, moet je waarmaken. Dat geldt zeker voor de ambities binnen het sociaal domein. Iedereen moet meetellen en meedoen. Met een open oog en oor voor de mogelijkheden en beperkingen van elk individu. Maar niettemin stelt menig politicus, bestuurder, organisatie of professional alles in het werk om uitvoering van de zoveel mogelijk te ontlopen.

Omdat partners binnen het sociaal domein minder happig zijn op de consequenties van die beweging. (Verantwoord) loslaten, andere werkinvulling, minder omzet, enzo verder. Belangrijker nog dan deze ‘praktische’ bezwaren is wellicht de collectieve moeite die wij – mijzelf incluis – hebben om de omvormingsopdracht (transformatie) concreet handen en voeten te geven.

‘Eigen kracht’: het lijkt een hol begrip. Tegelijkertijd is het wel de rode draad voor de hele transformatie, en voor alle facetten die in de transformatie aan de orde zijn. Wat houdt het precies in? Wat zijn concreet de consequenties ervan in het sociaal domein en wat vraagt dit van de betrokkenen? Het eigen kracht-denken heeft namelijk vooral impact op de professional, de manager en het politiek bestuur.

Professionals verwerven door het eigen kracht-denken hun eigenwaarde op een andere manier. De expertrol op afstand wordt lastiger, ze worden geacht zelf zuiver te blijven en zich niet te verschuilen achter protocollen. Hun zekerheid neemt af, de ‘echtheid’ neemt toe, het werk gaat van denken naar meer hands-on, en het vraagt om een betere combinatie van denken en doen. Het vermogen om eigen werk met je collega’s te organiseren neemt toe, het vermogen om samen verantwoordelijkheid te nemen ook.

Managers moeten meer verbinding op de gezamenlijke stip aan de horizon organiseren. Ze moeten vertrouwen geven aan anderen, zodat zij in beweging komen. Loslaten is een van de hefbomen. Inhoudelijke sturing en het geven van instructies passen niet meer. Het gaat om bezieling en korte cirkels, waarbij de medewerker verantwoordelijkheid krijgt en verantwoordelijk wordt gehouden.

Ook het politiek bestuur moet afscheid nemen van ‘in control’ willen zijn. Terwijl hun natuurlijke houding er een is van meer kaders scheppen. Inhoudelijke normen bedenken blijkt lastig. Politici en bestuurders moeten leren omgaan met tragiek en pech. Sturen op gewenste uitkomsten, op doelen, is wat anders dan sturen op basis van output. Is de dienst juist uitgevoerd? Zijn de juiste handelingen verricht (volgens het juiste behandelprotocol)? Zijn de uren gemaakt? Zijn er voldoende contactmomenten geweest?

Eigen kracht heeft zo effect op alle actoren. De wijze waarop zij sturen, samenwerken, contracteren en organiseren beïnvloedt hoe het in de wijk en bij de inwoner aan tafel werkt. Dat vraagt een nieuw evenwicht tussen sturing, samenwerken, autonomie en verantwoording.

Of ik dat niet zie gebeuren? Welzeker. Ik zie her en der in den lande goede en inspirerende initiatieven. Zo ben ik zelf professioneel betrokken bij een gemeente die daadwerkelijk dat avontuur aan wil gaan. In Wijchen (Gelderland) werken gemeente en de organisaties voor welzijn en zorg aan een nieuwe vorm van samenwerking. Samen hebben zij, gebaseerd op een gezamenlijke verkenning, een model voor een gebiedsgerichte werkwijze en bekostiging uitgewerkt. Met enerzijds de veranderopgave (transformatie) binnen het sociaal domein en anderzijds het beheersbaar houden van de uitgaven daarvoor als leidraad.

Onder voorwaarde van een verschuiving van verantwoordelijkheden en mandaat naar de organisaties van welzijn en zorg worden daarmee tegelijkertijd (administratieve) barrières en belemmeringen voor inwoners, professionals en hun organisaties worden weggenomen.

Met dat model als basis hebben zij vervolgens de dialoog gevoerd over de kaders waaraan de uitwerking in vorm (organisatie en proces) en inhoud (houding en gedrag) zal worden getoetst. Zo is overeenstemming bereikt over de vorming van een coöperatie waarin alles aanbieders samenwerken.  De gemeente en coöperatie verhouden zich als subsidieverstrekker en subsidieontvanger. De gemeente definieert de door de coöperatie uit te voeren activiteiten en de daarmee beoogde doelen. De leden en leveranciers hebben zich  verplicht tot en zijn aanspreekbaar op het samenhangend en integraal vorm geven van de welzijn en zorg voor de inwoners in de gemeente.

Of het een eenvoudig proces is? Integendeel. Waar de visie en doelstelling gedeeld wordt, blijken vooral wet- en regelgeving een molensteen om de nek van de ambitie. De ruimte voor de ‘meer redelijke’ methode op basis van is – als wij alles doen wat ‘moet’ nog onvoldoende of nog niet voorhanden is. Desondanks heeft de gemeenteraad deze week besloten om het ‘avontuur’ aan te gaan. Dat is, wat mij betreft pas echt een statement.

 

 

 

Er was eens…

Als je de juiste vragen niet stelt

  • Verwarring ontstaat als je verstand niet wil horen wat je hart zegt.

Er was eens een regering die overheidstaken wilde decentraliseren. Dat voornemen werd in 2015 werkelijkheid. Sedertdien is er voor gemeenten veel veranderd. De regering organiseert de zorg en ondersteuning zo dicht mogelijk bij inwoners. Gemeenten staan dichtbij de inwoners en kunnen hierdoor meer ondersteuning op maat bieden en de omgeving hierin betrekken. Was en is het idee. Daarom hebben gemeenten nu de verantwoordelijkheid over drie onderwerpen: jeugdzorg, werk en inkomen en ondersteuning van langdurig zieken en ouderen. Voorheen viel dit onder het takenpakket van de rijksoverheid en de provincies.

De overname van deze taken door gemeenten wordt decentralisatie genoemd. Hierbij gaat het om twee soorten processen: transitie (regels, wetten, financiële verhoudingen etc.) en transformatie (ander gedrag van professionals, andere werkwijzen en manieren van met elkaar omgaan).

Waarom decentraliseren?

De transities verschillen qua onderwerp: jeugdhulp, wet maatschappelijke ondersteuning en participatie, maar hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt: eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden van inwoners staan centraal. De afzonderlijke transities hebben vaak wel gevolgen voor dezelfde inwoners of hun gezinnen.

Overeenkomsten transities

  • Nadruk op eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht
  • Zelfredzaamheid, zelfsturing, zelfregie
  • Van vraagsturing naar maatwerk
  • Integrale benadering
  • Samenwerking centraal
  • Beperking van kosten

Het doel van de hele operatie is daarmee een structurele wijziging van de verhoudingen. Niet langer is er sprake van een overheid die zorg voor haar inwoners, maar een overheid die de inwoners ondersteunt in het zoveel als  mogelijk mee doen in de maatschappij en ze zo lang mogelijk veilig en zelfstandig in hun eigen omgeving te laten wonen. Waar in het verleden de ondersteuning zich voornamelijk richtte op de beperkingen van inwoners in plaats van op de mogelijkheden van de omgeving, ligt de focus nu op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk. Inwoners dragen zelf de verantwoordelijkheid en kunnen alleen een beroep doen op ondersteuning vanuit de overheid als het echt niet anders kan. Uitgangspunt is dat de ondersteuning dan door één iemand wordt geleverd vanuit één plan.

De decentralisaties moeten ook een aantal problemen oplossen. Zo waren er in de oude situatie vaak meerdere hulpverleners betrokken die niet efficiënt met elkaar samenwerkten en de zorg en ondersteuning werd vanuit verschillende bronnen gefinancierd. Met niet zelden tegengestelde regels en voorschriften. De decentralisaties meten die belemmeringen wegnemen en mogelijkheden bieden om dwarsverbanden te leggen tussen de transitie. Dit alles ook met de idee dat dit betere ondersteuning tegen minder kosten mogelijk maakt.

Twee jaar later…

De decentralisatie van de bevoegdheden is gerealiseerd. Zonder al te veel problemen. Het goede nieuws is dan ook dat de basisidee, ondanks veel aanloopproblemen, breed wordt gedragen. Alle partijen, overheden – van maatschappelijke organisaties, gemeenten tot en met hun inwoners – onderschrijven de filosofie van ondersteuning op maat, zo vroeg mogelijk, zo dichtbij als mogelijk en in samenhang. Ook zien zij dat gemeenten hierin een logische rol hebben om dat te organiseren. Dat geldt echter niet voor de ook beoogde structureel andere werkwijze.

Struikelstenen

De door iedereen beoogde en gewenste nieuwe werkwijze komt moeizaam van de grond. De beloften van de decentralisaties zijn nog teveel een afvinklijst. Het lukt nog te weinig om de leefwereld centraal te stellen, maatwerk tot stand te brengen en de systeemwereld daarop af te stemmen.

Voor de professionals geldt dat zij meer professionele bescheidenheid mogen en moeten tonen als zij mensen duurzaam vooruit willen helpen. De Florence-Nightingale-reflex zit diep ingebakken in de professionele manschappen. Zeker als de nood aan de man, de schulden hoog, mensen in de war en kinderen onveilig zijn.

Om blijvend resultaat te boeken moet er ook een omgeving tot stand komen die meewerkt. Precies daar wringt nogal eens de schoen. Desalniettemin worden er op tal van plaatsen interessante pogingen ondernomen om de informele kant van de zorg beter te verankeren. Maar er is nog een lange weg te gaan.

Op veel plaatsen zijn jeugd, zorg en participatie aparte circuits gebleven met eigen optrekjes. Vooral de medewerkers van de sociale dienst of Diensten voor Werk en Inkomen worden node gemist in de wijkteams. Zo blijven de ‘kokers’ bestaan met elk hun eigen (on-)mogelijkheden.

Doen wat nodig is, vraagt ook doorzettingsmacht. Dat mandaat is veelal niet geregeld, waardoor men in het professioneel handelen afhankelijk is van beslissingen elders en de daarvoor geldende bureaucratische procedures. Meer doorzettingsmacht geeft bovendien meer verantwoordelijkheid, waarvoor niet iedereen warm loopt.

We zijn kortom nog ver van waar we naar toe willen: een krachtige ondersteuningsstructuur die dichtbij mensen is georganiseerd en in staat is om met behulp van naasten en krachten in de lokale samenleving een groot deel van de problemen op te vangen en daarvoor – indien nodig – gespecialiseerde hulp in te roepen. Daarvoor moeten we niet alleen de schotten echt durven doorbreken, maar ook een andere taal leren spreken.

De systeemwereld moet veranderen

De systeemwereld vormt misschien wel de grootste belemmering. De wereld van vereisten, procedures, verordeningen en rechtmatigheid houdt inwoners en professionals die iets willen ondernemen in bedwang en maakt van professionals pionnen op de borden van instituties, overheden en regels. Het is een alledaagse strijd tussen leefwereld en systeemwereld. N

Niet in de laatste plaats omdat de landelijke overheid (en politiek) gemeenten toch vooral ziet als uitvoeringsorganisaties van beleid dat op het Binnenhof wordt bepaald. Haagse regels winnen het daarom al te vaak van gemeentelijk maatwerk. Het gevolg is dat de rechter hersenhelft van de overheid iets zegt wat de linkerhersenhelft onmogelijk maakt. We willen wel veranderen, maar durven de risico’s niet aan. Daarom winnen de controleurs het nogal eens van de nieuwlichters en de bezwarenmakers het van de veranderaars. Daardoor wordt de lat voor nieuwe initiatieven hoger gelegd dan voor oude praktijken. Zo wordt de systeemwereld een niet te kloppen tegenstander.

Toch is er geen reden tot wanhoop. Er zijn de nodige pogingen om daadwerkelijk te komen tot andere verhoudingen met inwoners, professionals, organisaties en overheden. Dat is een actieve vindtocht naar andere vormen van financiering, andere inkoopcondities, andere besluitvormingsprocedures, nieuwe vormen van zeggenschap en verantwoording. En het is een kwestie van lange adem.

Dat alles staat centraal in deze video. Als inspiratie voor mensen die de systeem wereld – met behoud van het goede – willen kraken om haar te laten meebewegen in de veranderingen die nodig zijn. Geef hen de ruimte en – vooral – veel geduld.

Je klikt op Als je de juiste vragen niet stelt… voor de video

Simpel is het moeilijkst

adrian

  • Het gewone leven als basis

Vanaf 2015 werken gemeenten, welzijn- en zorgorganisaties met de nieuwe wet- en regelgeving in het sociaal domein rond Wmo 2015, Participatiewet, Jeugdwet en Passend Onderwijs.

  • Wat betekent dat voor de praktijk van alle dag?
  • Wat betekent dat in relatie tot zelfredzaamheid en eigen kracht?
  • Zitten de inwoners wel te wachten op eigen kracht en zelfregie?
  • Welke dilemma’s levert dat op en wat doen we daar mee?

De conclusie? Simpel is het moeilijkst!

De inhoud van onderstaande video was leidraad bij een inspirerende ontmoeting, die ik mocht faciliteren in het kader van vijfdaagse SBO – opleiding “Beleidsadviseur Sociaal Domein” op 15 november 2016.

Samenwerken; Niet omdat het moet, maar omdat het kan!

Dia2.PNG

  • Samenwerken is zo gemakkelijk niet!

Op 1 januari 2015 zijn de drie Decentralisaties (transities) geland: Participatiewet, Wmo 2015 en Jeugdwet. Sedertdien lag de focus bij gemeenten sterk op visie en inhoud en het overnemen en inregelen van de werkprocessen. Inmiddels zijn hierin de nodige slagen gemaakt. Maar we zijn er nog niet. Ook de omgeving staat niet stil.

We ambiëren vernieuwingen die het omvormen van ons doen en laten tot doel hebben. ‘Van zorgen voor naar zorgen dat’. De kern van de transformatie. Met alleen nieuwe wetten, regels en structuren redden we dat niet. Transformatie vraagt ook een nieuwe manier van werken van professionals uit het hele veld – gemeenten, zorg- en welzijnsinstellingen. Een nieuwe manier van samenwerken ook.

Over het thema ‘samenwerken’ gaat onderstaande video. Zij bevat – op hoofdlijnen – het referentiekader en het denkraam waarmee Vondel & Nassau inhoud geeft aan haar rol als sparringpartner voor overheden en instellingen binnen het sociaal domein.

Hun benadering en aanpak van het thema is gebaseerd op de logica van het gezonde verstand. Op ín de hand houden wat je uit handen geeft ook. En leren sturen met de teugels die je in handen houdt. Steeds aangepast aan en toegespitst op uw specifieke plaats, rol en verantwoordelijkheid binnen het sociaal domein. Met een open oog voor de daarbij spelende belangen. Van alle betrokkenen.

  • Wilt u meer weten over die aanpak? Bel (088 030 5000) of mail (info@vondel-nassau.nl
  • In een open en vrijblijvend gesprek verkennen zij graag hoe zij voor u van toevoegende waarde kunnen zijn bij uw dankbare en uitdagende taak binnen het sociaal domein.

Wereld in transitie

wereld in transitie

“We zitten in een verandering van tijdperk, een uitzonderlijke en daarom ook bijzondere periode in de geschiedenis, waarin we kantelen naar een horizontaal en decentraal gestuurde samenleving, naar een circulaire economie waarin kringlopen zich sluiten en naar een machtswisseling waarin een nieuwe orde van onderop wordt gevormd en zich langzaam maar zeker aandient.”

Jan Rotmans

Maatschappelijke systemen lopen in toenemende mate vast. Steeds meer burgers nemen zelf het heft in handen en vormen een beweging die de maatschappij ingrijpend zal veranderen. Oude zuilen brokkelen af. Nederland kantelt van een verticaal geordende en centraal aangestuurde top-down samenleving naar een samenleving van horizontale verhoudingen, waar vernieuwing en ontwikkeling van onderop plaatsvindt.

Tegelijkertijd geldt dat maatschappelijke veranderingen per definitie traag verlopen. Niettemin kan het soms snel gaan en zien we doorbraken.

Transities gaan over de interactie tussen mensen en systemen. Het opschudden van die systemen kan alleen de mens zelf doen, want hij heeft die systemen zelf gecreëerd. Systeemtransities vragen immers ook om persoonlijke transities. Het vraagt zelfreflectie en reflexiviteit om je daar bewust van te worden en te bezien welke rol je dan wilt en kunt spelen.

Van transities uit het verleden weten we dat 20 procent van de bevolking nodig is om het systeem definitief onomkeerbaar te laten kantelen. Dat zal alleen in fases en in segmenten gaan. Mensen slepen andere mensen mee en zo groeit een groep, totdat uiteindelijk ook de tegenstanders overstag gaan.

Transities beginnen bijna altijd van onderop in de samenleving omdat de verticaal geordende politiek zichzelf maar moeilijk echt kan veranderen en het er bij laat liggen. In die zin is de politiek onderdeel van het probleem, niet van de oplossing.

Deze video geeft een mooi beeld van die beweging.

“Transitiemanagement is een vernieuwend concept dat uiting geeft aan de groeiende onderstroom van mensen die zien dat het anders moet en dat het anders kan.”

Herman Wijffels