Papieren tijgers bijten niet

papieren tijger3.png

  • Wat je afgesproken hebt, moet je waarmaken

Gemeenten, Rijk, jeugdhulpaanbieders en branches hebben een statement uitgebracht hoe zij met zorg en hulp – dicht bij huis – kunnen aansluiten op wat jongeren en gezinnen écht nodig hebben. Van zulke berichten word ik blij. En verwachtingsvol. In de wetenschap dat papieren tijgers niet bijten.

Alle betrokken partijen willen op korte termijn actie om tot verbeteringen te komen. De acties zullen zich vooral richten op versterking van samenwerking tussen gemeenten en zorgaanbieders in de jeugdregio’s. Problemen moeten worden benoemd, de juiste personen aangesproken en er moet doorgepakt worden!  Waar heb ik dat vaker gehoord. Was en is dat niet de gezamenlijke ambitie bij de grootste decentralisatieoperatie ooit?

Wie de evolutietheorie van Charles Darwin een beetje kent, kon voorspellen hoe het zou aflopen met die grootse ambitie. Want nadat wij de transitie (overdracht van taken) hadden gerealiseerd, is de ambitie onder invloed van beheers- en drift tot behoud vooral een papieren tijger geweest. Evolueren naar een tandeloze tijger zit er misschien nog wel in. Maar net als voor 99,9 procent van de diersoorten die ooit de aarde bevolkten, dreigt voor dit exemplaar toch ook nog te veel en te vaak: die zien we niet meer terug.

Wat je afgesproken hebt, moet je waarmaken. Dat geldt zeker voor de ambities binnen het sociaal domein. Iedereen moet meetellen en meedoen. Met een open oog en oor voor de mogelijkheden en beperkingen van elk individu. Maar niettemin stelt menig politicus, bestuurder, organisatie of professional alles in het werk om uitvoering van de zoveel mogelijk te ontlopen.

Omdat partners binnen het sociaal domein minder happig zijn op de consequenties van die beweging. (Verantwoord) loslaten, andere werkinvulling, minder omzet, enzo verder. Belangrijker nog dan deze ‘praktische’ bezwaren is wellicht de collectieve moeite die wij – mijzelf incluis – hebben om de omvormingsopdracht (transformatie) concreet handen en voeten te geven.

‘Eigen kracht’: het lijkt een hol begrip. Tegelijkertijd is het wel de rode draad voor de hele transformatie, en voor alle facetten die in de transformatie aan de orde zijn. Wat houdt het precies in? Wat zijn concreet de consequenties ervan in het sociaal domein en wat vraagt dit van de betrokkenen? Het eigen kracht-denken heeft namelijk vooral impact op de professional, de manager en het politiek bestuur.

Professionals verwerven door het eigen kracht-denken hun eigenwaarde op een andere manier. De expertrol op afstand wordt lastiger, ze worden geacht zelf zuiver te blijven en zich niet te verschuilen achter protocollen. Hun zekerheid neemt af, de ‘echtheid’ neemt toe, het werk gaat van denken naar meer hands-on, en het vraagt om een betere combinatie van denken en doen. Het vermogen om eigen werk met je collega’s te organiseren neemt toe, het vermogen om samen verantwoordelijkheid te nemen ook.

Managers moeten meer verbinding op de gezamenlijke stip aan de horizon organiseren. Ze moeten vertrouwen geven aan anderen, zodat zij in beweging komen. Loslaten is een van de hefbomen. Inhoudelijke sturing en het geven van instructies passen niet meer. Het gaat om bezieling en korte cirkels, waarbij de medewerker verantwoordelijkheid krijgt en verantwoordelijk wordt gehouden.

Ook het politiek bestuur moet afscheid nemen van ‘in control’ willen zijn. Terwijl hun natuurlijke houding er een is van meer kaders scheppen. Inhoudelijke normen bedenken blijkt lastig. Politici en bestuurders moeten leren omgaan met tragiek en pech. Sturen op gewenste uitkomsten, op doelen, is wat anders dan sturen op basis van output. Is de dienst juist uitgevoerd? Zijn de juiste handelingen verricht (volgens het juiste behandelprotocol)? Zijn de uren gemaakt? Zijn er voldoende contactmomenten geweest?

Eigen kracht heeft zo effect op alle actoren. De wijze waarop zij sturen, samenwerken, contracteren en organiseren beïnvloedt hoe het in de wijk en bij de inwoner aan tafel werkt. Dat vraagt een nieuw evenwicht tussen sturing, samenwerken, autonomie en verantwoording.

Of ik dat niet zie gebeuren? Welzeker. Ik zie her en der in den lande goede en inspirerende initiatieven. Zo ben ik zelf professioneel betrokken bij een gemeente die daadwerkelijk dat avontuur aan wil gaan. In Wijchen (Gelderland) werken gemeente en de organisaties voor welzijn en zorg aan een nieuwe vorm van samenwerking. Samen hebben zij, gebaseerd op een gezamenlijke verkenning, een model voor een gebiedsgerichte werkwijze en bekostiging uitgewerkt. Met enerzijds de veranderopgave (transformatie) binnen het sociaal domein en anderzijds het beheersbaar houden van de uitgaven daarvoor als leidraad.

Onder voorwaarde van een verschuiving van verantwoordelijkheden en mandaat naar de organisaties van welzijn en zorg worden daarmee tegelijkertijd (administratieve) barrières en belemmeringen voor inwoners, professionals en hun organisaties worden weggenomen.

Met dat model als basis hebben zij vervolgens de dialoog gevoerd over de kaders waaraan de uitwerking in vorm (organisatie en proces) en inhoud (houding en gedrag) zal worden getoetst. Zo is overeenstemming bereikt over de vorming van een coöperatie waarin alles aanbieders samenwerken.  De gemeente en coöperatie verhouden zich als subsidieverstrekker en subsidieontvanger. De gemeente definieert de door de coöperatie uit te voeren activiteiten en de daarmee beoogde doelen. De leden en leveranciers hebben zich  verplicht tot en zijn aanspreekbaar op het samenhangend en integraal vorm geven van de welzijn en zorg voor de inwoners in de gemeente.

Of het een eenvoudig proces is? Integendeel. Waar de visie en doelstelling gedeeld wordt, blijken vooral wet- en regelgeving een molensteen om de nek van de ambitie. De ruimte voor de ‘meer redelijke’ methode op basis van is – als wij alles doen wat ‘moet’ nog onvoldoende of nog niet voorhanden is. Desondanks heeft de gemeenteraad deze week besloten om het ‘avontuur’ aan te gaan. Dat is, wat mij betreft pas echt een statement.

 

 

 

Er was eens…

Als je de juiste vragen niet stelt

  • Verwarring ontstaat als je verstand niet wil horen wat je hart zegt.

Er was eens een regering die overheidstaken wilde decentraliseren. Dat voornemen werd in 2015 werkelijkheid. Sedertdien is er voor gemeenten veel veranderd. De regering organiseert de zorg en ondersteuning zo dicht mogelijk bij inwoners. Gemeenten staan dichtbij de inwoners en kunnen hierdoor meer ondersteuning op maat bieden en de omgeving hierin betrekken. Was en is het idee. Daarom hebben gemeenten nu de verantwoordelijkheid over drie onderwerpen: jeugdzorg, werk en inkomen en ondersteuning van langdurig zieken en ouderen. Voorheen viel dit onder het takenpakket van de rijksoverheid en de provincies.

De overname van deze taken door gemeenten wordt decentralisatie genoemd. Hierbij gaat het om twee soorten processen: transitie (regels, wetten, financiële verhoudingen etc.) en transformatie (ander gedrag van professionals, andere werkwijzen en manieren van met elkaar omgaan).

Waarom decentraliseren?

De transities verschillen qua onderwerp: jeugdhulp, wet maatschappelijke ondersteuning en participatie, maar hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt: eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden van inwoners staan centraal. De afzonderlijke transities hebben vaak wel gevolgen voor dezelfde inwoners of hun gezinnen.

Overeenkomsten transities

  • Nadruk op eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht
  • Zelfredzaamheid, zelfsturing, zelfregie
  • Van vraagsturing naar maatwerk
  • Integrale benadering
  • Samenwerking centraal
  • Beperking van kosten

Het doel van de hele operatie is daarmee een structurele wijziging van de verhoudingen. Niet langer is er sprake van een overheid die zorg voor haar inwoners, maar een overheid die de inwoners ondersteunt in het zoveel als  mogelijk mee doen in de maatschappij en ze zo lang mogelijk veilig en zelfstandig in hun eigen omgeving te laten wonen. Waar in het verleden de ondersteuning zich voornamelijk richtte op de beperkingen van inwoners in plaats van op de mogelijkheden van de omgeving, ligt de focus nu op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk. Inwoners dragen zelf de verantwoordelijkheid en kunnen alleen een beroep doen op ondersteuning vanuit de overheid als het echt niet anders kan. Uitgangspunt is dat de ondersteuning dan door één iemand wordt geleverd vanuit één plan.

De decentralisaties moeten ook een aantal problemen oplossen. Zo waren er in de oude situatie vaak meerdere hulpverleners betrokken die niet efficiënt met elkaar samenwerkten en de zorg en ondersteuning werd vanuit verschillende bronnen gefinancierd. Met niet zelden tegengestelde regels en voorschriften. De decentralisaties meten die belemmeringen wegnemen en mogelijkheden bieden om dwarsverbanden te leggen tussen de transitie. Dit alles ook met de idee dat dit betere ondersteuning tegen minder kosten mogelijk maakt.

Twee jaar later…

De decentralisatie van de bevoegdheden is gerealiseerd. Zonder al te veel problemen. Het goede nieuws is dan ook dat de basisidee, ondanks veel aanloopproblemen, breed wordt gedragen. Alle partijen, overheden – van maatschappelijke organisaties, gemeenten tot en met hun inwoners – onderschrijven de filosofie van ondersteuning op maat, zo vroeg mogelijk, zo dichtbij als mogelijk en in samenhang. Ook zien zij dat gemeenten hierin een logische rol hebben om dat te organiseren. Dat geldt echter niet voor de ook beoogde structureel andere werkwijze.

Struikelstenen

De door iedereen beoogde en gewenste nieuwe werkwijze komt moeizaam van de grond. De beloften van de decentralisaties zijn nog teveel een afvinklijst. Het lukt nog te weinig om de leefwereld centraal te stellen, maatwerk tot stand te brengen en de systeemwereld daarop af te stemmen.

Voor de professionals geldt dat zij meer professionele bescheidenheid mogen en moeten tonen als zij mensen duurzaam vooruit willen helpen. De Florence-Nightingale-reflex zit diep ingebakken in de professionele manschappen. Zeker als de nood aan de man, de schulden hoog, mensen in de war en kinderen onveilig zijn.

Om blijvend resultaat te boeken moet er ook een omgeving tot stand komen die meewerkt. Precies daar wringt nogal eens de schoen. Desalniettemin worden er op tal van plaatsen interessante pogingen ondernomen om de informele kant van de zorg beter te verankeren. Maar er is nog een lange weg te gaan.

Op veel plaatsen zijn jeugd, zorg en participatie aparte circuits gebleven met eigen optrekjes. Vooral de medewerkers van de sociale dienst of Diensten voor Werk en Inkomen worden node gemist in de wijkteams. Zo blijven de ‘kokers’ bestaan met elk hun eigen (on-)mogelijkheden.

Doen wat nodig is, vraagt ook doorzettingsmacht. Dat mandaat is veelal niet geregeld, waardoor men in het professioneel handelen afhankelijk is van beslissingen elders en de daarvoor geldende bureaucratische procedures. Meer doorzettingsmacht geeft bovendien meer verantwoordelijkheid, waarvoor niet iedereen warm loopt.

We zijn kortom nog ver van waar we naar toe willen: een krachtige ondersteuningsstructuur die dichtbij mensen is georganiseerd en in staat is om met behulp van naasten en krachten in de lokale samenleving een groot deel van de problemen op te vangen en daarvoor – indien nodig – gespecialiseerde hulp in te roepen. Daarvoor moeten we niet alleen de schotten echt durven doorbreken, maar ook een andere taal leren spreken.

De systeemwereld moet veranderen

De systeemwereld vormt misschien wel de grootste belemmering. De wereld van vereisten, procedures, verordeningen en rechtmatigheid houdt inwoners en professionals die iets willen ondernemen in bedwang en maakt van professionals pionnen op de borden van instituties, overheden en regels. Het is een alledaagse strijd tussen leefwereld en systeemwereld. N

Niet in de laatste plaats omdat de landelijke overheid (en politiek) gemeenten toch vooral ziet als uitvoeringsorganisaties van beleid dat op het Binnenhof wordt bepaald. Haagse regels winnen het daarom al te vaak van gemeentelijk maatwerk. Het gevolg is dat de rechter hersenhelft van de overheid iets zegt wat de linkerhersenhelft onmogelijk maakt. We willen wel veranderen, maar durven de risico’s niet aan. Daarom winnen de controleurs het nogal eens van de nieuwlichters en de bezwarenmakers het van de veranderaars. Daardoor wordt de lat voor nieuwe initiatieven hoger gelegd dan voor oude praktijken. Zo wordt de systeemwereld een niet te kloppen tegenstander.

Toch is er geen reden tot wanhoop. Er zijn de nodige pogingen om daadwerkelijk te komen tot andere verhoudingen met inwoners, professionals, organisaties en overheden. Dat is een actieve vindtocht naar andere vormen van financiering, andere inkoopcondities, andere besluitvormingsprocedures, nieuwe vormen van zeggenschap en verantwoording. En het is een kwestie van lange adem.

Dat alles staat centraal in deze video. Als inspiratie voor mensen die de systeem wereld – met behoud van het goede – willen kraken om haar te laten meebewegen in de veranderingen die nodig zijn. Geef hen de ruimte en – vooral – veel geduld.

Je klikt op Als je de juiste vragen niet stelt… voor de video

Simpel is het moeilijkst

adrian

  • Het gewone leven als basis

Vanaf 2015 werken gemeenten, welzijn- en zorgorganisaties met de nieuwe wet- en regelgeving in het sociaal domein rond Wmo 2015, Participatiewet, Jeugdwet en Passend Onderwijs.

  • Wat betekent dat voor de praktijk van alle dag?
  • Wat betekent dat in relatie tot zelfredzaamheid en eigen kracht?
  • Zitten de inwoners wel te wachten op eigen kracht en zelfregie?
  • Welke dilemma’s levert dat op en wat doen we daar mee?

De conclusie? Simpel is het moeilijkst!

De inhoud van onderstaande video was leidraad bij een inspirerende ontmoeting, die ik mocht faciliteren in het kader van vijfdaagse SBO – opleiding “Beleidsadviseur Sociaal Domein” op 15 november 2016.

Samenwerken; Niet omdat het moet, maar omdat het kan!

Dia2.PNG

  • Samenwerken is zo gemakkelijk niet!

Op 1 januari 2015 zijn de drie Decentralisaties (transities) geland: Participatiewet, Wmo 2015 en Jeugdwet. Sedertdien lag de focus bij gemeenten sterk op visie en inhoud en het overnemen en inregelen van de werkprocessen. Inmiddels zijn hierin de nodige slagen gemaakt. Maar we zijn er nog niet. Ook de omgeving staat niet stil.

We ambiëren vernieuwingen die het omvormen van ons doen en laten tot doel hebben. ‘Van zorgen voor naar zorgen dat’. De kern van de transformatie. Met alleen nieuwe wetten, regels en structuren redden we dat niet. Transformatie vraagt ook een nieuwe manier van werken van professionals uit het hele veld – gemeenten, zorg- en welzijnsinstellingen. Een nieuwe manier van samenwerken ook.

Over het thema ‘samenwerken’ gaat onderstaande video. Zij bevat – op hoofdlijnen – het referentiekader en het denkraam waarmee Vondel & Nassau inhoud geeft aan haar rol als sparringpartner voor overheden en instellingen binnen het sociaal domein.

Hun benadering en aanpak van het thema is gebaseerd op de logica van het gezonde verstand. Op ín de hand houden wat je uit handen geeft ook. En leren sturen met de teugels die je in handen houdt. Steeds aangepast aan en toegespitst op uw specifieke plaats, rol en verantwoordelijkheid binnen het sociaal domein. Met een open oog voor de daarbij spelende belangen. Van alle betrokkenen.

  • Wilt u meer weten over die aanpak? Bel (088 030 5000) of mail (info@vondel-nassau.nl
  • In een open en vrijblijvend gesprek verkennen zij graag hoe zij voor u van toevoegende waarde kunnen zijn bij uw dankbare en uitdagende taak binnen het sociaal domein.

Wereld in transitie

wereld in transitie

“We zitten in een verandering van tijdperk, een uitzonderlijke en daarom ook bijzondere periode in de geschiedenis, waarin we kantelen naar een horizontaal en decentraal gestuurde samenleving, naar een circulaire economie waarin kringlopen zich sluiten en naar een machtswisseling waarin een nieuwe orde van onderop wordt gevormd en zich langzaam maar zeker aandient.”

Jan Rotmans

Maatschappelijke systemen lopen in toenemende mate vast. Steeds meer burgers nemen zelf het heft in handen en vormen een beweging die de maatschappij ingrijpend zal veranderen. Oude zuilen brokkelen af. Nederland kantelt van een verticaal geordende en centraal aangestuurde top-down samenleving naar een samenleving van horizontale verhoudingen, waar vernieuwing en ontwikkeling van onderop plaatsvindt.

Tegelijkertijd geldt dat maatschappelijke veranderingen per definitie traag verlopen. Niettemin kan het soms snel gaan en zien we doorbraken.

Transities gaan over de interactie tussen mensen en systemen. Het opschudden van die systemen kan alleen de mens zelf doen, want hij heeft die systemen zelf gecreëerd. Systeemtransities vragen immers ook om persoonlijke transities. Het vraagt zelfreflectie en reflexiviteit om je daar bewust van te worden en te bezien welke rol je dan wilt en kunt spelen.

Van transities uit het verleden weten we dat 20 procent van de bevolking nodig is om het systeem definitief onomkeerbaar te laten kantelen. Dat zal alleen in fases en in segmenten gaan. Mensen slepen andere mensen mee en zo groeit een groep, totdat uiteindelijk ook de tegenstanders overstag gaan.

Transities beginnen bijna altijd van onderop in de samenleving omdat de verticaal geordende politiek zichzelf maar moeilijk echt kan veranderen en het er bij laat liggen. In die zin is de politiek onderdeel van het probleem, niet van de oplossing.

Deze video geeft een mooi beeld van die beweging.

“Transitiemanagement is een vernieuwend concept dat uiting geeft aan de groeiende onderstroom van mensen die zien dat het anders moet en dat het anders kan.”

Herman Wijffels

Stelsel helpen niet – dat doen mensen

einstein1

  • Niet omdat het moet, maar omdat het kan

Vader en zoon lopen in het bos. Plotseling struikelt de jongen en omdat hij pijn voelt roept hij: “Ahhhh”. Verrast hoort hij een stem vanuit de bergen die “Ahhhh” roept. Vol nieuwsgierigheid roept hij: “Wie ben jij?” en hij krijgt als antwoord: “Wie ben jij?”. Hij wordt kwaad en roept: “Je bent een lafaard” waarop de stem antwoordt: “Je bent een lafaard”.

Vragend kijkt de jongen zijn vader aan. De man zegt: “Zoon, let op” en roept: “Ik bewonder jou”. De stem antwoordt: “Ik bewonder jou”. Vader: “Jij bent prachtig” en de stem: “Jij bent prachtig”. De jongen is verbaasd, maar begrijpt het nog steeds niet.

Daarop legt de vader uit: “De mensen noemen dit echo, maar in feite is dit het leven… Het leven geeft je altijd terug wat jij er zelf in brengt. Het leven is een spiegel van jouw handelingen. Als je meer liefde wilt, geef dan meer liefde! Wil je meer vriendelijkheid, geef dan meer vriendelijkheid!” Wil je meer eigen kracht? Geef eigen kracht dan meer ruimte.

Het sociaal domein in Nederland is de laatste jaren enorm veranderd. Begin 2015 zijn drie grote taakgebieden daarbinnen onder verantwoordelijkheid van de gemeenten gebracht.

De Awbz ging deels over naar de Wmo en de Zorgverzekeringswet. Gemeenten zijn daardoor verantwoordelijk voor de ondersteuning en begeleiding van hun burgers. Ook beschermd wonen is daarbij een verantwoordelijkheid van gemeenten geworden.

De gemeenten zijn met de invoering van de Participatiewet verantwoordelijk geworden voor mensen met arbeidsvermogen die ondersteuning nodig hebben. De Participatiewet wet richt zich op de doelgroepen van de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW), de Wajong en de Wet werk en bijstand (WWB). Delen van deze twee wetten zijn opgegaan in de Participatiewet.

Met de Jeugdwet is de verantwoordelijkheid van de gemeenten uitgebreid met de provinciale (geïndiceerde) jeugdzorg, de gesloten jeugdzorg, geestelijke gezondheidzorg voor kinderen en jongeren (jeugd-ggz), zorg voor jeugd met een lichte verstandelijke beperking (jeugd-lvb) en de ggz in het kader van het jeugdstrafrecht (forensische zorg). Ook jeugdbescherming en jeugdreclassering zijn nu een gemeentelijke taak.

Bij de omvorming van het sociaal domein onderscheiden we twee dimensies. Een bestuurlijk/ organisatorische transitie. Die ziet toe op de ordentelijke overdracht van taken. Een zorginhoudelijke transformatie moet – liefst parallel aan de transitie – voorzien in een omvorming van het doen en laten. Bij inwoners, professionals en systeemhouders. Verbinding daartussen is voorwaardelijk voor het welslagen van de gehele operatie.

De veranderopgaven worden door gemeenten bij voorkeur samen met inwoners en partners uit zorg, onderwijs en welzijn opgepakt. Hoe dat kan of moet, is voor veel gemeenten nog een zoektocht. Het is een proces van jaren. Een vindtocht ook. Doorheen ambities, beleidsvoornemens en ervaringen uit de praktijk. Over één ding is iedereen het wel eens: het kan en moet beter dan voorheen. Een beetje kantelen kan niet!

Succesvol investeren in het zelf organiserend vermogen van de samenleving vraagt om een slagvaardige gemeente en om kennis en gebruik door medewerkers van een instrumentarium op het gebied van procesmatig en projectmatig werken. Het vraagt om het kostenbewustzijn van medewerkers. Dat is – voor iedereen – een punt van verbetering.

Dat de transformatie op het sociaal domein niet zonder slag of stoot zijn beslag krijgt is intussen wel duidelijk. De veranderingen zijn ingrijpend en de beperkte budgetten maken het geheel tot een wel hele grote uitdaging.

We staan nog maar aan het begin, zo blijkt uit een stand van zaken. Opgemaakt door Peter Paul Doodkorte. Als aftrap voor het 4de Jaarcongres “De kracht van het sociale wijkteam” (16 februari 2016, Spant!, Bussum).

Het sociaal domein is sterk in beweging. Daar wordt veel over gezegd in het politieke debat en de publieke opinie. Maar het zijn toch echt de lokale sociaal ondernemers en medewerkers in het sociaal domein die het met de bewoners waarmaken.

De omvorming van het sociaal domein is een energieke mix van verantwoordelijkheid, actie en bewustzijn. Het draait om onderling respect, verantwoordelijkheid nemen en waardering voor de talenten van elk mens. Maar, omvormen gaat niet vanzelf; is geen kwestie van een decreet dat je afkondigt.

De uitdaging daarbij zit daar, waar oud en nieuw – beheersing en ontwikkeling – elkaar raken. Daar schuurt het. Doet het pijn. Daar komen ambities, uitdagingen en (on-)mogelijkheden van het meest pregnant naar voren. Bij de inwoners, de professionals, hun organisaties en de susteemhouders. Is dat erg? Nee! Het piept en het kraakt. En dat is maar goed ook!

Een slak op de goede weg wint het van een haas op de verkeerde weg.

slak

Help, de overheid heeft haast!

Een titel die om uitleg vraag. Een ongeduldige overheid die liever nog vandaag dan morgen iets heeft geregeld? Ambtelijke molens draaien zo snel toch niet? Toch is dit het geval. Zeker ook als het gaat om zorg- en dienstverlening binnen het sociaal domein. Haastige spoed is hier het adagium. En de vraag is natuurlijk: gaat dat wel goed?

Het eerlijke antwoord: Ja, mits!

We zijn opgevoed met het idee dat maatschappelijke dynamiek altijd van de overheid en de politiek moet komen. De BV Nederland, noemen we dat dan. En zien we een soort managementteam voor ons met de premier aan het hoofd.

Een belangrijke les uit de recente decentralisaties – ook wel transities en transformaties genoemd – is dat de landelijke (politieke) sturingssysteem echter niet (meer) in staat zijn veranderingen in gang te zetten resp. te stimuleren.

Eigen kracht

Een overheid die steeds meer controleert en rekenschap vraagt, reduceert de eigen verantwoordelijkheid van burgers en hun verbanden. Het principe van de eigen verantwoordelijkheid staat hoog genoteerd bij het overheidsbeleid. Tegelijkertijd wordt door de veelheid aan bureaucratische controle en toezicht diezelfde verantwoordelijkheid niet gestimuleerd, maar uitgehold.

Het mogelijk maken van eigen kracht vraagt om een radicale verandering van de sturing, de controle en het toezicht: sober en selectief. Durf iets over te laten aan de mensen die het betreft en bijspringen of meelopen – faciliteren – waar dan nodig en gewenst is. Zo stimuleer je innovatie en verbeteringen. Dat vraagt oog voor en kennis van de context. En juist dat wordt door de (te) haastige overheid te vaak vergeten.

Voorzichtig met zout

Vanaf 1 januari 2015 zijn taken voor zorg, jeugdhulp en werk & inkomen opnieuw verdeeld. Veel taken zijn nu bij de gemeenten ondergebracht. Er is nu bijna een jaar voorbij. Tijd voor een tussenbalans. De conclusie luidt: de enorme decentralisatieoperatie is vooralsnog goed verlopen.

De continuïteit van de zorg is nergens in het geding geweest. Er is sprake van een gecontroleerde overgang. Toch doen wij niets liever dan zout op de slakken leggen. Tijd dus voor een tegengeluid.

Voor de slak en de haas is het op dezelfde dag nieuwjaar

De haas moet altijd lachen wanneer hij de slak ziet lopen, want het gaat zo langzaam. “Ik begrijp niet waarom jij nooit naar iets onderweg gaat,” zegt hij pesterig. “Als jij eindelijk aankomt, is het altijd te laat en alles is al lang voorbij.”

Als eigen kracht van mensen in/en hun omgeving de basis is voor het beleid, zal de overheid zich moeten schikken in de – belangrijke – rol van terreinknecht in plaats van regisseur. De dynamiek ontstaat van onderop. Mensen die elkaar opzoeken, er samen aan sleuren, het gevoel hebben: we maken er weer wat van.