Verhalen zijn de kracht van het alledaagse

verhalenvertellers 2.png

  • Wees betrokken bij bijzondere gebeurtenissen

Ongeveer 90% van de Nederlandse gemeenten werkt met sociale wijkteams. Nu de transitie een feit is, buigen gemeenten zich over de volgende uitdaging in het proces: de transformatie. Over wat dat betekent gaat het 5de congres “De kracht van het sociale wijkteam” (Klik hier voor meer informatie over het congres…) Op verzoek van de congresorganisatie inventariseerde ik de belangrijkste uitdagingen waarmee de professionals in en rond het sociale wijkteam te maken krijgen. Mijn bevindingen teruglezend zie ik 5 hoofdbewegingen en daarmee verbonden uitdagingen…De belangrijkste uitdaging is echter het elkaar vertellen van ons verhaal.

De eerste is de Versterking van onze slagkracht in en rond het gewone leven. Ik ben er namelijk van overtuigd dat ondersteuning dichtbij het beste werkt. Het vraagt van ons als professionals wel dat wij ook kennis hebben van de wijk en gebruik kunnen maken van de kracht van de mensen die er wonen en werken. We moeten de mensen dus opzoeken. Daar zijn en werken waar de mensen zijn: thuis, op school, op straat, in cafeetjes, bij de sportclubs, etc. Het vraagt ook om samenspel van informele en collectieve, algemeen toegankelijke en maatwerkvoorzieningen, diensten en netwerken in een bepaald gebied, dichtbij inwoners. Door aanwezig, present en zichtbaar te zijn in de wijk en laagdrempelig contacten te onderhouden in de buurt, zowel met inwoners als met sleutelfiguren, leren wij de wijk en de kracht van de inwoners kennen.

Het tweede punt is de Versterking van de kennis en expertise op het gebied van screening. Veel huishoudens die voor steun aankloppen bij een sociaal team, hebben problemen met de basisbehoeften. Ze leven in armoede, hebben schulden of gebrekkige huisvesting. De ervaring leert dat mensen pas openstaan voor begeleiding rond opvoeding, participatie en werk als deze basale problemen beheersbaar zijn. Voorwaarde voor het goed functioneren van een integraal deskundige toeleiding is daarbij dat zij naast een ‘er op af mentaliteit’ voldoende specialistische kennis van verschillende leefdomeinen en ondersteuningsbehoefte van inwoners heeft. Overal werken gemeenten daarom aan een brede samenstelling van het sociaal team, met expertise uit welzijn, zorg, participatie en inkomen. Daarmee wordt het mogelijk om ook mensen met meerdere vragen en zwaardere problematiek ook laagdrempelig passende hulp te bieden; in hun eigen omgeving.

Het derde punt van aandacht wordt gevormd door de Verbinding van front- en backoffice. Als we de beloften van de decentralisaties willen waarmaken, vraagt dit dat wij op alle niveaus tegelijkertijd handelen. Daarvoor zullen we het hulpverleningsproces strakker moeten coördineren en meer regie moeten houden op concrete casussen. Er is sprake van een complex samenspel van professionaliteit, budgettering, inkoop, convenanten, regels en routines. Niet zelden bestaat er voor elk probleem nog een eigen regeling in een sectorale koker. Die ook nog eens een eigen – vaak door de politiek – gesanctioneerde rationaliteit kent. Deze ‘systeem’- wereld moeten wij verbinden met de leefwereld waarin de inwoners en professionals verkeren.

Het vierde punt betreft de Versterkte focus op nazorg. Adequate nazorg is onlosmakelijk onderdeel van elke toekomstplan dat met inwoners gemaakt wordt. De nazorg moet onder andere gericht zijn op het leren hanteren van ‘triggers’ en valkuilen om zo een terugval te voorkomen. Nazorg is – anders dan het woord suggereert – geen sluitstuk, maar begint al bij aanvang van de ondersteuning. Door vast te leggen wat er geregeld moet zijn (denk aan waakvlam ondersteuning, mantelzorg, inkomen, huisvesting) en met wie daarover afspraken gemaakt worden of zijn als de behandeling of ondersteuning wordt afgerond. Het sociaal team speelt hierin een verbindende rol.

De voorgaande vier punten resulteren in het laatste (vijfde) aandachtspunt: Ontkokerd beleid. Hoewel veel gemeentelijke visies op het sociaal domein anders suggereren, is de afstemming tussen beleid en uitvoering in veel gemeenten nog steeds aandachtspunt. Schotten in regelgeving en systemen maken het nog (te) vaak lastig voor de teams om oplossingen te vinden. Een sociaal werker moet bijvoorbeeld kunnen ingrijpen als een gezin met schulden en een huurachterstand het huis dreigt te worden uitgezet. Dat zou de problemen alleen maar vergroten. Werken met een bredere geldstroom is daarbij een noodzakelijke voorwaarde voor maatwerk en integrale ondersteuning; met zo min mogelijk bureaucratische drukte. Gevoed uit middelen (of delen daarvan) voor: Wmo Begeleiding, Huishoudelijke Ondersteuning, Jeugdhulp, Participatie en activeringsbeleid, Bijzondere Bijstand, Schuldhulpverlening en Armoedebestrijding.

Sociale teams zijn een belangrijk instrument – want ‘verkeerstoren’ – om de ondersteuning voor inwoners sneller, beter en doelmatiger te organiseren. Daarmee hebben gemeenten een beweging in gang gezet die de transformatie tot een succes kan maken. Om dat succes daadwerkelijk voor elkaar te krijgen hebben de teams nu vertrouwen nodig, en – vooral – voldoende tijd. De professionals in de praktijk ervaren namelijk dagelijks dat de systeemwereld en de alledaagse werkelijkheid heel verschillende werelden zijn. Bij het verwoed proberen oplossingen nabij te bedenken voor “moeilijke’ uitdagingen, ontstaat vaker het gevoel ‘Ben ik nou gek?” Het belangrijkste middel daarbij en daarvoor is overigens niet een systeemingreep. Dat is het elkaar meenemen in de verhalen van de inwoners. Geen hen en hun situatie naam en gezicht.

Iedereen heeft zijn eigen verhaal. De inwoners over hoe zij het dagelijks beleven. De professional over hoe hij in zijn werk zit. Het delen van die ervaringen de betekenis daarvan zijn waardevolle instrumentjes waarmee we zin en verklaring geven aan wat wij doen. Storytelling is niet alleen het maken van een verhaal. Het is ook een interactieve interventie bij veranderingen. Met een verhaal kun je mensen vervoeren en verandering bereiken. Het maakt visies, belemmeringen en kansen concreet en brengt mensen zo in actie of creëert draagvlak voor een gewenste afwijking van de regel.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.
  • Meer blogs en ideeën zijn te vinden op Verruim de horizon en Inspirituals

Zwemmer in stroop

stroop.png

  • Het ongemak dat de trekschuit brengt

Is de transformatie (lees: omvorming) in ons sociaal domein een échte verandering, of is het een nieuwe verpakking voor ‘oud denken’. In ruil voor financiële risico’s en bezuinigingen kregen en krijgen gemeenten steeds meer ruimte voor lokaal beleid. Dat past in de filosofie van de nabije, maar ook slankere overheid die minder bevoogdend en betuttelend is en meer plek biedt aan inwoners, bewonersinitiatieven, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Het nieuwe paradigma is ‘ieder het zijne’ in plaats van ‘iedereen is gelijk’.” Opgeteld: de participatiemaatschappij. Het beleidsjargon hiervoor is ‘transitie’: invoering op wet- en regelniveau. En daarna ander gedrag (transformatie). We moeten dus veranderen. In houding, gedrag, pragmatisme. Met steeds mondiger inwoners, naast meer zorgafhankelijken. Toch vraag is mij af, of er voldoende tijd en ruimte is om deze culturele omwenteling kans te geven. Vaker dan gewenst heb ik het gevoel een zwemmer in stroop te zijn.

Terugkijkend naar de start zie ik dat de overdracht, de invoering in wet- en regelgeving, goed gelukt is, Maar de omvorming verloopt trager dan gewenst. Niet, omdat wij – de professionals in de uitvoering – niet willen. Integendeel zelfs. De filosofie die aan de transformatie ten grondslag ligt, heeft breed draagvlak. Maar het instrumentarium waarmee wij mogen werken kent vele knelpunten in de uitvoering. En die zijn stroperig hardnekkig.

Een prominent onderwerp en thema zijn de aangescherpte aanbestedingswetgeving. Zij zijn een gevolg van het doorgeslagen marktdenken. Sinds 1 januari 2015 zijn de nieuwe Wmo en de Jeugdwet van kracht. In de Wmo zitten naast de al bestaande huishoudelijke hulp ook taken als begeleiding en beschermd wonen. De Jeugdwet regelt alle jeugdhulp: behandeling, begeleiding, (kortdurend) verblijf en persoonlijke verzorging. Ook de jeugd-ggz, jongeren met een beperking, kinderen en ouders met een opvoedvraag als gesloten jeugdzorg vallen hieronder. Al die nieuwe taken moeten gemeenten – naar de letter van (Europese- dan wel nationale) wet- en regelgeving inkopen en aanbesteden. Met marktwerking als het devies. Marktwerking immers zal leiden tot meer maatwerk en kostenbesparend werken!

Het gevolg is (te) veel aandacht voor beheersing en sturing op contractvoorwaarden, productomschrijvingen, voorschriften etc. Al die aanbestedingsprocessen zorgen bovendien voor veel administratieve drukte en stroperigheid. Voor gemeenten én aanbieders. Terwijl één van de doelen van de decentralisaties was die lasten terug te dringen. Bij kleinere aanbestedingen is bovendien de verhouding tussen procedurele kosten en opbrengsten vaak zoek. Aanbesteden: dat moet je niet willen.

Het voert hier te ver om de hele wet- en regelgeving op dit terrein op kromheid en inefficiëntie te analyseren. Duidelijk is dat zij volstrekt averechts werkt. Zorginhoudelijk zijn de bezwaren zo mogelijk nog groter. Kleinere, vaak flexibeler werkende aanbieders zijn voor aanbestedingen niet of onvoldoende toegerust. Waardoor zij zich terugtrekken. Met verschraling van het aanbod als gevolg. Daarnaast is bepaald aanbod ook beperkt beschikbaar. Het is buitengewoon omslachtig en risicovol om te proberen via een aanbesteding erop te sturen dat aanbieders daarvan er ook uit komen. Niet in de laatste plaats ook, omdat je in een aanbesteding niet naar één aanbieder mag toeschrijven.

Door aanbestedingen komt ook de continuïteit van de in een gemeente opgebouwde infrastructuur in het gedrang. Dit knelt in de uitvoering, omdat bij langdurige zorgtrajecten het opbouwen van een vertrouwensband met een hulpverlener van groot belang is voor de effectiviteit van geboden hulp.

De echte transformatie en innovatie in het sociaal domein veelt een dergelijke top-down benadering niet. Die vraagt om samenwerking rond een gedeelde maatschappelijke opgave. Samenwerking kun je niet louter overlaten aan het spel van de markt. Marktwerking staat in schril contrast met het – ook door de regering – gewenste verantwoord marktgedrag. Basisprincipes daarvoor zijn: werken vanuit cliëntperspectief en een solide infrastructuur voor welzijn en zorg. Dat is alleen mogelijk op basis van meerjarig partnerschap, een gezonde arbeidsmarkt en een dialooggerichte werkwijze. Hierbij past pragmatisme en goed Hollands koopmanschap. Ook, omdat wij inmiddels weten dat meer marktwerking de prijs kan drukken, maar het aantal verrichtingen waarschijnlijk omhoog jaagt.

Kappen dus met marktwerking en de striktere aanbestedingsregels voor zorg en welzijn opschorten. En wel snel een beetje.

Doorpakken en doen is dus het devies. Accepteer geen bureaucratie en toon lef in het belang van je inwoners. Zoek de grenzen op om dit soort van absurditeiten te doorbreken. Hou het zo simpel mogelijk en wees kritisch over bemoeienis.

Of ik hoopvol ben dat dit werkt? Op de langere termijn zal het pragmatisme het wel winnen. Maar de overheid en het bestuur werkt met het tempo van een trekschuit. U weet wel, zo’n historisch schip dat vanaf de wal werd voortgetrokken door mens- of paardenkracht. Op de kortere termijn ben ik daarom als zwemmer in stroop best pessimistisch gestemd. Want aleer de politiek daarover heeft besloten…

Desondanks moeten u en ik de komende jaren doen wat is bedacht. Want daarmee ontstaat echt verandering, ondernemerschap en innovatie. Ik houd bij daarbij vast aan een citaat uit het essay “Ter verdediging van Utopia”. Daarin breekt Merijn Oudenampsen een lans voor het utopische denken. “Een aansprekend punt op de horizon houdt ons in beweging”, stelt hij. “Als we tien stappen in de richting van dat doel nemen, wijkt het weliswaar evenzovele stappen terug, maar dat is helemaal niet erg. Het echte doel is “te blijven lopen.”

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

Er was eens…

Als je de juiste vragen niet stelt

  • Verwarring ontstaat als je verstand niet wil horen wat je hart zegt.

Er was eens een regering die overheidstaken wilde decentraliseren. Dat voornemen werd in 2015 werkelijkheid. Sedertdien is er voor gemeenten veel veranderd. De regering organiseert de zorg en ondersteuning zo dicht mogelijk bij inwoners. Gemeenten staan dichtbij de inwoners en kunnen hierdoor meer ondersteuning op maat bieden en de omgeving hierin betrekken. Was en is het idee. Daarom hebben gemeenten nu de verantwoordelijkheid over drie onderwerpen: jeugdzorg, werk en inkomen en ondersteuning van langdurig zieken en ouderen. Voorheen viel dit onder het takenpakket van de rijksoverheid en de provincies.

De overname van deze taken door gemeenten wordt decentralisatie genoemd. Hierbij gaat het om twee soorten processen: transitie (regels, wetten, financiële verhoudingen etc.) en transformatie (ander gedrag van professionals, andere werkwijzen en manieren van met elkaar omgaan).

Waarom decentraliseren?

De transities verschillen qua onderwerp: jeugdhulp, wet maatschappelijke ondersteuning en participatie, maar hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt: eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden van inwoners staan centraal. De afzonderlijke transities hebben vaak wel gevolgen voor dezelfde inwoners of hun gezinnen.

Overeenkomsten transities

  • Nadruk op eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht
  • Zelfredzaamheid, zelfsturing, zelfregie
  • Van vraagsturing naar maatwerk
  • Integrale benadering
  • Samenwerking centraal
  • Beperking van kosten

Het doel van de hele operatie is daarmee een structurele wijziging van de verhoudingen. Niet langer is er sprake van een overheid die zorg voor haar inwoners, maar een overheid die de inwoners ondersteunt in het zoveel als  mogelijk mee doen in de maatschappij en ze zo lang mogelijk veilig en zelfstandig in hun eigen omgeving te laten wonen. Waar in het verleden de ondersteuning zich voornamelijk richtte op de beperkingen van inwoners in plaats van op de mogelijkheden van de omgeving, ligt de focus nu op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk. Inwoners dragen zelf de verantwoordelijkheid en kunnen alleen een beroep doen op ondersteuning vanuit de overheid als het echt niet anders kan. Uitgangspunt is dat de ondersteuning dan door één iemand wordt geleverd vanuit één plan.

De decentralisaties moeten ook een aantal problemen oplossen. Zo waren er in de oude situatie vaak meerdere hulpverleners betrokken die niet efficiënt met elkaar samenwerkten en de zorg en ondersteuning werd vanuit verschillende bronnen gefinancierd. Met niet zelden tegengestelde regels en voorschriften. De decentralisaties meten die belemmeringen wegnemen en mogelijkheden bieden om dwarsverbanden te leggen tussen de transitie. Dit alles ook met de idee dat dit betere ondersteuning tegen minder kosten mogelijk maakt.

Twee jaar later…

De decentralisatie van de bevoegdheden is gerealiseerd. Zonder al te veel problemen. Het goede nieuws is dan ook dat de basisidee, ondanks veel aanloopproblemen, breed wordt gedragen. Alle partijen, overheden – van maatschappelijke organisaties, gemeenten tot en met hun inwoners – onderschrijven de filosofie van ondersteuning op maat, zo vroeg mogelijk, zo dichtbij als mogelijk en in samenhang. Ook zien zij dat gemeenten hierin een logische rol hebben om dat te organiseren. Dat geldt echter niet voor de ook beoogde structureel andere werkwijze.

Struikelstenen

De door iedereen beoogde en gewenste nieuwe werkwijze komt moeizaam van de grond. De beloften van de decentralisaties zijn nog teveel een afvinklijst. Het lukt nog te weinig om de leefwereld centraal te stellen, maatwerk tot stand te brengen en de systeemwereld daarop af te stemmen.

Voor de professionals geldt dat zij meer professionele bescheidenheid mogen en moeten tonen als zij mensen duurzaam vooruit willen helpen. De Florence-Nightingale-reflex zit diep ingebakken in de professionele manschappen. Zeker als de nood aan de man, de schulden hoog, mensen in de war en kinderen onveilig zijn.

Om blijvend resultaat te boeken moet er ook een omgeving tot stand komen die meewerkt. Precies daar wringt nogal eens de schoen. Desalniettemin worden er op tal van plaatsen interessante pogingen ondernomen om de informele kant van de zorg beter te verankeren. Maar er is nog een lange weg te gaan.

Op veel plaatsen zijn jeugd, zorg en participatie aparte circuits gebleven met eigen optrekjes. Vooral de medewerkers van de sociale dienst of Diensten voor Werk en Inkomen worden node gemist in de wijkteams. Zo blijven de ‘kokers’ bestaan met elk hun eigen (on-)mogelijkheden.

Doen wat nodig is, vraagt ook doorzettingsmacht. Dat mandaat is veelal niet geregeld, waardoor men in het professioneel handelen afhankelijk is van beslissingen elders en de daarvoor geldende bureaucratische procedures. Meer doorzettingsmacht geeft bovendien meer verantwoordelijkheid, waarvoor niet iedereen warm loopt.

We zijn kortom nog ver van waar we naar toe willen: een krachtige ondersteuningsstructuur die dichtbij mensen is georganiseerd en in staat is om met behulp van naasten en krachten in de lokale samenleving een groot deel van de problemen op te vangen en daarvoor – indien nodig – gespecialiseerde hulp in te roepen. Daarvoor moeten we niet alleen de schotten echt durven doorbreken, maar ook een andere taal leren spreken.

De systeemwereld moet veranderen

De systeemwereld vormt misschien wel de grootste belemmering. De wereld van vereisten, procedures, verordeningen en rechtmatigheid houdt inwoners en professionals die iets willen ondernemen in bedwang en maakt van professionals pionnen op de borden van instituties, overheden en regels. Het is een alledaagse strijd tussen leefwereld en systeemwereld. N

Niet in de laatste plaats omdat de landelijke overheid (en politiek) gemeenten toch vooral ziet als uitvoeringsorganisaties van beleid dat op het Binnenhof wordt bepaald. Haagse regels winnen het daarom al te vaak van gemeentelijk maatwerk. Het gevolg is dat de rechter hersenhelft van de overheid iets zegt wat de linkerhersenhelft onmogelijk maakt. We willen wel veranderen, maar durven de risico’s niet aan. Daarom winnen de controleurs het nogal eens van de nieuwlichters en de bezwarenmakers het van de veranderaars. Daardoor wordt de lat voor nieuwe initiatieven hoger gelegd dan voor oude praktijken. Zo wordt de systeemwereld een niet te kloppen tegenstander.

Toch is er geen reden tot wanhoop. Er zijn de nodige pogingen om daadwerkelijk te komen tot andere verhoudingen met inwoners, professionals, organisaties en overheden. Dat is een actieve vindtocht naar andere vormen van financiering, andere inkoopcondities, andere besluitvormingsprocedures, nieuwe vormen van zeggenschap en verantwoording. En het is een kwestie van lange adem.

Dat alles staat centraal in deze video. Als inspiratie voor mensen die de systeem wereld – met behoud van het goede – willen kraken om haar te laten meebewegen in de veranderingen die nodig zijn. Geef hen de ruimte en – vooral – veel geduld.

Je klikt op Als je de juiste vragen niet stelt… voor de video

Begin bij het eind

Begin bij het eind.png

  • Gedoe, vallen en opstaan en fouten horen bij verandering!

Verbeterprogramma’s, efficiëntieslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, cultuurverandering, klantgerichter organiseren… initiatieven genoeg! Wie heeft er binnen het sociaal domein niet mee te maken? De verandering (= transformatie) moet gerealiseerd worden. Punt uit!

Er is geen keus en nauwelijks speelruimte. Desondanks blijkt de praktijk lastig. Steeds opnieuw mislukken veel pogingen om zaken te veranderen. Niet in de laatste plaats ook, omdat wij de gewenste verandering beschouwen als een beheersbare ingreep. De focus ligt daarbij op problemen en zaken die niet goed gaan; in plaats van op mogelijkheden en dat wat wel goed gaat.

Terwijl de basisidee achter de decentralisaties is: de focus leggen op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk, hanteren wij diezelfde basisprincipes niet voor onze professionals. Onder het mom van efficiency en het verhogen van de controle is een heel leger aan bestuurders en managers bezig om de gang van zaken te beheersen. Waarbij zij het leven van de mensen voor en met wie wij binnen het sociaal domein (wonen, welzijn, zorg, werk, inkomen) werken wordt opgesplitst in reeksen van thema’s, domeinen en werkzaamheden, waarvoor verschillende bestuurders en diensten verantwoordelijk zijn. Gevolg van dit alles is, dat iedereen zijn ding doet, maar dat de mensen om wie het gaat uiteindelijk teleurgesteld en boos zijn over het armoedige en uitgeklede antwoorden die zij krijgen. De professional op de werkvloer, die als persoon vaak het meest herkenbaar is in de hele wirwar van betrokken partijen, krijgt meestal de schuld. Willen wij dat tij keren, dan dienen wij hen de positie als ‘bouwmeester’ van het voor de inwoners relevante plan terug te geven.

Echte transformatie is een interactief en integraal proces is. Waarin tegelijkertijd aandacht nodig is voor (organisatie)structuur en mens. Gedrag en de interactie tussen (groepen) mensen bepalen immers in grote mate het succes van een verandering. Mens en cultuur zijn dus essentiële factoren. De werkelijkheid is vaak dat bestuurders en beleidsmakers die dat prediken tegelijkertijd de verandering blokkeren. Omdat zij de verandering van houding en gedrag beschouwen als maakbaar.

Zeker, veranderideeën en goede intenties zijn er  volop. De gebrekkige sturing op de daarvoor benodigde ruimte echter leidt al snel tot teleurstelling en weerstand; eerder dan tot succes. De redenen zijn simpel. Kritische vragen, faalangst en beheerszucht maken dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden.  Georganiseerde routines, al dan niet geprotocolleerd, blijken weinig van doen te hebben met het primaire proces. Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en meestal niet rechtstreeks verbonden zijn met inwoners en door hen gewenste resultaten. Deze zaken leiden uiteindelijk af van de zaken waar het echt om gaat.

De beoogde en gewenste verandering dan wel transformatie binnen het sociaal domein is een project geworden. Vaak versterkt met het royaal inschakelen van staforganen en wat dies meer zij. Bestuurders, managers of diensten die de nodige plannen en aanbevelingen produceren. En wat zijn de gevolgen? Verwarring en verspilling! Niet in de laatste plaats van de energie van de mensen die het moeten doen.

Het belangrijkste knelpunt lijkt het gemis aan gevoel voor realiteit. Ik zie dagelijks twee lagen in de organisatie: één die de uitvoering stuurt in termen van modellen, en één die zich bezighoudt met de realiteit. De eerste laag staat als bestuurlijke en managementelite in de wereld en neemt niet waar. Zij geven geen betekenis aan wat er in de realiteit gebeurt. De andere laag – die met twee voeten in de dagelijkse werkelijkheid opereert – wordt met de resultaten van die bestuurlijke en managementelite geconfronteerd. Zij ervaart die als wereldvreemd en neemt daar afstand van.

Het welslagen van de transformatie vraagt om daadwerkelijk herstel van de positionering van de uitvoerende professional. Niet gebaseerd op het ontwikkelen van modellen, concepten en klantprofielen. Of  het toepassen van generieke benaderingswijzen. Hoe goedbedoeld ook, zij geven geen antwoord op de behoeften van de mensen in de samenleving. Omdat er geen binding is met de alledaagse context van die mensen. Omdat ze onvoldoende bijdragen aan het gezochte antwoord.

Kan het anders? Zeker wel. Verbind de verandering met het primaire proces. Met de inwoner als vertrekpunt. Laat professionals in de uitvoering de verantwoordelijkheid voor die verandering oppakken. Aldus wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker. Meer zelforganisatie dus, met meer verantwoordelijkheid bij de professionals.

Activeer het potentieel van de professionals! Maak ze sterker! Stuur op verantwoordelijkheid! Leg het initiatief tot verandering niet exclusief bij de top. Het reguliere werk is de bron van en voor verbetering, Anders gezegd: verschuif het top down sturen op de verandering naar het creëren van condities waarbinnen mensen zelf met antwoorden en acties komen om het gewenste resultaat te bereiken. Verschaf professionals eigenaarschap voor gewenste veranderingen. Zie hen als bondgenoot.

Voorkom mooie woorden op papier, die de gewenste beweging en acties eerder verstillen dan bevorderen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Veelal zijn zij bereid te veranderen als zij zelf het nut en de noodzaak ervan inzien. Richt dus de aandacht op dat wat hen helpt om de verandering te realiseren in plaats van jezelf blind te staren op problemen. Verandering ontstaat vooral door de zaken beter te doen.

Begin bij het eind. Stel een gezamenlijk doel vast en zorg voor resultaat gedreven verbetering. Met de inwoner en het voor hen gewenste antwoord als leidend principe. Zie transformeren als een proces van experimenteren, leren, vallen, opstaan en verbeteren. Laat de professionals daaraan werken en faciliteer hen waar nodig. Zo ontstaat ruimte voor tempo en initiatiefkracht; nodig voor het te behalen resultaat.

Huldig principes als: al doende leren, stap voor stap succes boeken, nauwe samenwerking met inwoners in hun leefwereld. Maak geen gedetailleerd plan, maar geef een heldere boodschap van de bedoeling. Een kernachtige missie van enkele regels, gegrondvest in een richtinggevende visie is daarvoor voldoende. Laat de gewenste verandering zichzelf motiveren. Met eenvoudige hulpmiddelen en afspraken over de besluitvorming om de vaart erin te houden.

En nee, hiermee is niet gezegd dat we transformatie tot een glad en soepel verlopend proces kunnen maken. Gedoe, vallen en opstaan, experimenteren en fouten horen nu eenmaal bij verandering!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

Transformaatjes gezocht!

transformaatjes.png

  • Streef naar het onmogelijke – accepteer het onontkoombare.

De vraag “Hoe transformeer je?” houdt menig bestuurder en professional bezig. Of het nu een omvorming van een organisatie betreft, een cultuuromslag of een werkwijze. Zeker in het huidig tijdsgewricht zoeken managers, professionals, hrm-professionals en adviseurs nieuwe vormen van organiseren. Vormen ook waarin op een eigen wijze invulling wordt gegeven aan leiderschap, management en een moderne professionele rol.

De omvorming van het sociaal domein, mijn eigen expertisegebied, hangt nauw samen met zo een ‘transformatieopdracht’. Gemeenten moet op basis van wet- en regelgeving (o.a. Jeugdwet, Participatiewet en Wet Maatschappelijke ondersteuning) hulpvragen van inwoners integraal oppakken.

De bedoelde opgave heeft de afgelopen jaren veel inspanningen opgeleverd om de daarmee gepaard gaande overgang verschillende taken naar gemeenten zo goed mogelijk te realiseren. Dat was is – in relatie ook tot de omvang van de operatie en de verhoudingsgewijs korte voorbereidingsprocedure – geen sinecure. Ook, omdat daarbij tot in een zeer laat stadium op de verschillende deelterreinen aanzienlijke nog aanzienlijke wijzigingen in de opzet zijn aangebracht. Mede hierdoor staat de beoogde transformatie op dit moment nog in haar kinderschoenen. Breed ook wordt her- en erkend dat het nog een aantal jaren zal vergen om na de transitie (overdracht van taken) de transformatie (de voorziene omslag), werkelijk te maken. Dit geldt voor alle betrokkenen.

Goede transformatie, hoe noodzakelijk en wenselijk misschien ook, is echter niet eenvoudig. Transformatie is een nogal ongrijpbaar fenomeen. Dat is ook de les die een goede collega, Anne Pastors, in haar (zeer inspirerende) boeken “Wijsheid in Pacht” (2014) en “Transformerenderwijs” (2017) trekt (zie ook mijn eerdere blog hierover). Naast een originele praktijkbenadering bevatten de boeken wijze aanbevelingen waar je iets mee kunt. Eerst en vooral door zelf actief te worden.

De boeken en lessen van Anne leren ook dat het bij transformatie om meer gaat dan het SMART maken van de opgave. Waarmee ik bedoel dat de opgave Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden moet zijn.

Veel eerder draait het om de eerlijke en onvervalste persoonlijke ervaring dat het leven een werkelijkheid is, waarin we met elkaar bewegen van het ene in het andere ‘verhaal’. Verbinding maken met maatjes is daarbij de sleutel voor een hoopvol effect. Ik ben het daar van harte mee eens.

Tegelijkertijd maakt die constatering het gewenst dat naast SMART ook TRUST (vertrouwen) centraal staat. Bij vertrouwen gaat het om Tweezijdigheid in relaties, Ruimte die gegeven én gepakt wordt, Uitdagende doelen, Support die wordt geboden en genomen en Transparantie in houding, gedrag en manier van werken.

Juist de pijler van vertrouwen staat – ook bij de transformatie binnen het sociaal domein – tot op de dag van vandaag onder druk. Niet alleen omdat wij leven in een tijd van afnemend vertrouwen van burgers in overheden. Het nieuwe beleid gaat voor inwoners, professionals en hun organisaties, net zo goed als gemeenten, gepaard met grote onzekerheid.

Om de onzekerheid weg te nemen en het vertrouwen in het uiteindelijke resultaat te laten groeien zullen betrokkenen niet langer meer alleen bezig moeten zijn met de eigen taak en rol, maar over de grenzen daarvan rekening moeten houden met de taken en verantwoordelijkheden die bij anderen zijn belegd. En ja, ik realiseer mij dat dat allemaal gemakkelijker gezegd dan gedaan is.

Het vergt daadwerkelijk een attitude van tweezijdigheid. Meer concreet nog: het is een appèl op zelfbeheersing. Niet het eigen denken en doen direct als leidraad voor actie nemen, maar het eigen denken en doen afstemmen op de verwachtingen en het doen en denken van de ander.

Door eerst overleg te hebben zal meer kunnen worden bereikt en kan onnodige irritatie worden voorkomen. Daarvoor is inlevingsvermogen nodig en dat vergt een stevige investering in de onderlinge relaties. Zo creëer en kweek je transformaatjes. Daarenboven is het van cruciaal belang dat alle betrokkenen betrouwbaar zijn in hun rol. Wettelijke regels, leert ook een analyse van de Raad van State (“En nu verder! – Vierde periodieke beschouwing over interbe-stuurlijke verhoudingen na de decentralisaties”; oktober 2016) zijn daarbij slechts in beperkte mate behulpzaam. Het uiteindelijk functioneren van het stelsel staat of valt met onderling vertrouwen in elkaar en ieders intentie en vermogen om de inzet tot een succes te maken. Dat ieder daarbij mag en moet streven naar het onmogelijke, maar ook het onontkoombare moet willen accepteren, mag daarbij voor zich spreken.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als Partner/senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Ontketen de transformatie

ontketenen.png

  • Een idee is slechts een startpunt en anders niets.

“Men moet de dingen zo diep zien, dat ze eenvoudig worden.” Dat is – in essentie – de opdracht die verbonden is aan de veranderingsopgave binnen het sociaal domein. Voor gemeenten en uitvoerende professionals vormt het realiseren van de daarvoor benodigde ‘veranderkracht’ de kern van een succesvolle transformatie in de praktijk. Naast een gedeelde visie, een gevoel van urgentie, aanjagers van verandering en daadkrachtig sturen op de verandering vraagt dit eerst en vooral ruimte voor verandering. En daar gaat het, structureel te vaak – fout. Want in de politiek is toegestaan wat in de zorg verboden is: iets uit zijn verband rukken.

De afgelopen jaren heeft tussen rijk, provincies en gemeenten een ingrijpende herschikking van verantwoordelijkheden en bevoegdheden plaatsgevonden. In het sociale domein heeft de decentralisatie haar beslag gekregen, in het fysieke domein is dit nog gaande. De beoogde veranderingen zijn dermate ingrijpend dat zij tijd nodig hebben om verwezenlijkt te worden. Bovendien moet de praktijk de komende jaren de ruimte krijgen om de doelstellingen van de decentralisaties te verwezenlijken. De Afdeling advisering van de Raad van State beveelt om deze reden terecht aan zeer terughoudend te zijn met het initiëren van nieuwe regelgeving.

Het is tegen de achtergrond van dat advies schrijnend, te moeten vaststellen dat tussen de gedeelde droom de draad van daad steeds weer en meer breuken vertoont tussen de vooruit- en achteruittrekkende elastiekjes.

Natuurlijk, de verschillende verantwoordelijkheden op grond van het wettelijke stelsel moeten gerespecteerd worden. Tegelijkertijd mag de stelselverantwoordelijkheid van de rijksoverheid geen alibi zijn voor het rijk om – eenzijdig en in strijd met het uitgangspunt van de decentralisatie – in te grijpen in de uitoefening van gedecentraliseerde bevoegdheden. Toch blijkt in de praktijk tussen deze tuinen van theorie en praktijk een bedroevende prikkelhaag te staan. De bestuurlijke kapiteins op het binnenhof manifesteren zich met hun ‘nee, dat kan en mag niet’ met grote regelmaat als terugtrekkende elastiekjes jegens gemeenten die ook ‘ja, dat moet’ kunnen zeggen. Ze creëren niets, ze ontdekken en onthullen slechts wat al bestaat. Het effect daarvan is dat de transformatie binnen het sociaal domein geketend wordt aan de instandhouding van dat wat was. De aanjagers van het transformationele paradigma, worden daarmee strevers naar het onmogelijke die steeds weer opnieuw het onontkoombare moeten accepteren.

Beleid op maat en integraal beleid – pijlers voor het gedachtengoed bij de transformatie – beperken de mate waarin uitvoering van het beleid door regels kan worden gestandaardiseerd. De uitvoering moet – meer dan voorheen – worden bepaald door de beoordeling in concrete gevallen. Van behoeften, mogelijkheden en middelen en de wijze waarop onderscheiden voorzieningen en maatregelen het beste daarop afgestemd. Natuurlijk zal de kwaliteit, de beoordeling en besluitvorming moeten plaatsvinden op grond van regels. Maar met die regels zal op een zodanige wijze moeten worden omgegaan dat meer ruimte ontstaat voor een waardering van de uitkomsten in het individuele geval.

Kan en moet het anders? Ja en nee. Wij kunnen en zullen de eindjes van een gebroken elastiekje steeds weer aan elkaar knopen, maar het blijven altijd knopen. De transformatie die nodig is, reikt veel verder dan dat met de wijzigingen van de daaronder liggende wetten is gerealiseerd. Dat geldt voor inwoners, voor aanbieders en professionals net zo goed als voor gemeenten en het rijk. De daarvoor benodigde verandering in houding en gedrag – van alle betrokkenen – kan echter niet van de ene op de andere dag worden verwacht. Dat vergt een proces van lange adem.

De overgang van taken, bevoegdheden en middelen binnen het sociaal domein is door grote inzet van alle betrokkenen zonder al te veel problemen verlopen. De gewenste paradigmawisseling moet echter verdergaand verankerd worden in een veranderende houding van de betrokkenen ten opzichte van elkaar. Dit vraagt bij het loslaten en overdragen van taken en bevoegdheden tegelijkertijd rolvastheid van eenieder. Terughoudendheid ook bij het zich voordoen van nieuwe dan wel onverwachte ontwikkelingen. Het zo doorontwikkelen van de verhoudingen is van essentieel belang voor het kunnen behalen van de doelstellingen die met de decentralisaties zijn beoogd.

Tegen de niet aflatende aanjagers zeg ik intussen: blijf enthousiast en aanmoedigend optreden. Maar blijf ook realistisch. Als je sneller wilt zeilen dan de wind, vraagt elke beweging naar voren oog voor de wrijvingskrachten die je oproept. Blijf desondanks volhouden en het goede voorbeeld geven! Laat zien wie je bent, los van verwachtingen, los van goedkeuring. Duw harder als je iets hebt om tegen te duwen. Maar wacht niet. Het juiste moment bestaat niet. En mocht, ten langen leste, duidelijk worden dat je jouw doel niet bereikt, verander dan niet je doel, maar verander je aanpak.

Simpel is het moeilijkst

adrian

  • Het gewone leven als basis

Vanaf 2015 werken gemeenten, welzijn- en zorgorganisaties met de nieuwe wet- en regelgeving in het sociaal domein rond Wmo 2015, Participatiewet, Jeugdwet en Passend Onderwijs.

  • Wat betekent dat voor de praktijk van alle dag?
  • Wat betekent dat in relatie tot zelfredzaamheid en eigen kracht?
  • Zitten de inwoners wel te wachten op eigen kracht en zelfregie?
  • Welke dilemma’s levert dat op en wat doen we daar mee?

De conclusie? Simpel is het moeilijkst!

De inhoud van onderstaande video was leidraad bij een inspirerende ontmoeting, die ik mocht faciliteren in het kader van vijfdaagse SBO – opleiding “Beleidsadviseur Sociaal Domein” op 15 november 2016.