Een goed idee kan nooit een gesloten geest binnenkomen

Dia1.PNG

In maart 2018 mocht ik samen met collega Chantal van Cappelleveen een dagsessie leiden voor het team Beleid SD Gemeente Bunnik over de  maatschappelijke opgave en het beleidswerk in een veranderende wereld.  Het werd een inspirerende vindtocht, waarbij wij samen ontdekten dat onze eigen (team-)ontwikkeling veel parallellen vertoont met de ontwikkelingen binnen het sociaal domein. En dat ‘transformatie’ geen ding is, maar een proces!

Een antwoord vinden op de opgave en uitdaging gaat over het gebruik en verbinden van krachten. En dat is wel degelijk mogelijk. Als wij stoppen met het (met onze kaarten dan wel belangen tegen de borst) kwartetten. Als wij de opgave als een puzzel durven zien.

De eerste stap is om de randen te scheiden van de rest van de puzzelstukjes. In managementtermen: de kaders stellen. Terwijl je zo door de stukjes aan het gaan bent kun je ook de overige stukjes alvast onderverdelen naar kleur en/of afbeelding. Anders gezegd: leg de stukjes met het beeld open op tafel. Zie het als een transparante indeling naar thema’s en belangen. Niet alles ligt nog op zijn plaats, maar de gewenste samenhang van stukjes wordt wel overzichtelijk en zichtbaar. Zo ook is de nadere uitwerking (verdieping) makkelijker, omdat je dan alleen gefocust bent op die bepaalde kleur of afbeeldingen. Dit lijkt misschien op het eerste gezicht veel werk en misschien vervelend. Zeker als je graag wilt beginnen, maar uiteindelijk zal het je veel helpen.

Als je begint met de randen (kaders) geeft dat al een goede indicatie van de grootte van de puzzel (de omvang van de opgave/uitdaging) en het geeft je enige houvast bij het leggen. En tegelijkertijd: maak je geen zorgen als je stukjes in de rand mist, je zal ze vanzelf weer tegenkomen als je door de overige stukjes gaat. Kies vervolgens een van de groepen (thema’s/opgaven) welke een basisonderdeel van de puzzel vormt en zet dit in elkaar. Door te beginnen met dit zal je een mooie uitgangspositie hebben voor de overige groepen.

Een goed getraind puzzeloog zal altijd kijken naar een combinatie van kleur, afbeelding en vorm van het gezochte stukje (verbinden, vertrouwen, vernieuwen en verplaatsen). Kleur, gecombineerd met lijnen of ander soort afbeeldingen, zijn het makkelijkst te vinden. En, zo zal je zien, het helpt als je af en toe eens vanaf de andere kant van de tafel naar dezelfde puzzel kijkt.

De video is een samenvatting van de leidraad, het gesprek en de conclusies.

Meer weten? Neem gerust contact op!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Advertenties

Puur eerlijke volksverlakkerij

keuringsdienst van waarde 2.png

  • Van holle frasen komen tot ambachtelijke zingeving

Stel dat Teun ”ja – ja” van der Keuken bij jouw gemeente langskomt. Je weet wel, die man van de Keuringsdienst van Waarde. En stel je voor dat hij het gemeentelijk beleid op het terrein van welzijn en zorg tegen het licht zou houden. Net zoals hij dat deed bij eerdere onderzoeken met levensmiddelen. Zou Teun in jouw gemeente dan ‘Puur en eerlijk’ constateren of juist spreken van “Pure volksverlakkerij”? Om vervolgens uit te leggen waarom er zoveel gelogen wordt over zorg en welzijn en zeggen dat het allemaal mis gaat?

De gemeentelijke ‘etiketten’ op het terrein van welzijn en zorg – tegenwoordig ‘het sociaal domein’ genoemd, beloven gouden bergen en dure intenties.  ‘Het kind centraal’, ‘versterken van het gewone leven’, of ‘in je eigen kracht zetten’ en ‘uitgaan van talenten’. Ze beloven dat iedereen mee (kan of moet) doen en (kan of moet) meetellen. In de meest krachtige bewoordingen trachten gemeenten duidelijk te maken dat zij de ondersteuning van en zorg voor mensen in de knel serieus nemen. En, dat gebiedt de eerlijkheid mij te erkennen, ze menen het (meestal) ook. Dubbel en dwars.

Overal in ons land worden de krachten gebundeld om de beloften waar te maken om de ondersteuning van mensen te verbeteren. Oftewel, om ‘te kantelen’. Wat zoveel wil zeggen als dat wij een antwoord geven op de vraag ‘hoe wij samen kunnen bouwen aan een leuker, mooier, duurzamer en energieker Nederland. Waarbij wij dromen van een maatschappij waarin waarden eerst komen, en wij samen verantwoordelijk zijn voor een menselijker, eenvoudiger, liefdevoller en rechtvaardig leven voor iedereen. De zorg moet daarbij én veel menselijker, én eenvoudiger en én goedkoper.

Deze Kantelingsdroom heeft inmiddels al geleid tot een heuse industrie. Zo verschijnt er binnenkort heus een kantel inspiratiespel!.

Ikzelf ben een ‘believer’. Ik geloof in de intenties, beloftes en mogelijkheden. Laat dat duidelijk zijn. Ik steek dagelijks, en met veel plezier, al mijn energie in het realiseren van deze droom. Maar ik stel ook vast, dat er veel tegenspraak en tegenkracht is. Die het succes van de operatie complex en onzeker maken. Die de vergezichten, die zo mooi op onze ‘etiketten’ staan, in de praktijk om zeep helpen. Gewoon, omdat essentiële ingrediënten niet geleverd worden. Ik heb het over lef, vertrouwen en zelfreflectie.

De kanteling die wij voor elkaar willen krijgen, vraagt van ons de bereidheid om te komen tot een nieuw speelveld, met andere en meer gelijkwaardiger verhoudingen. Vraagt om nieuwe rollen en posities. Van en voor iedereen. Zij vraagt ook om een nieuwe structuur. Een structuur die niet geschraagd wordt door een systeem, gebaseerd op wantrouwen, maar zijn basis vindt in vertrouwen en autonomie. Een structuur ook, die niet alles vooraf regelt, maar in het moment zelf mensen en mogelijkheden faciliteert. Geen structuur dus, waarbij de gemeente de regie voert, maar – zoals de bedoeling was en is – de mensen zelf regie voeren over het eigen leven. En als dat – om welke reden dan ook – even, of voor langere tijd niet lukt, moeten er mensen zijn die – op basis van ‘toevoegende waarde’ – kunnen en mogen bijspringen. Dit vraagt om (ruimte voor) creativiteit, improvisatievermogen en experimenteren.

En juist daarin zijn wij niet goed. Eigen initiatief? Best, als wij wel mogen voorschrijven hoe het dan moet of zal gaan. Eigen kracht? Uitstekend, maar alleen als wij mogen bepalen wat die eigen kracht dan is of moet zijn. Improvisatieruimte? Natuurlijk; mits het binnen de regels past. Samen bouwen aan een verantwoordelijke samenleving? Graag, maar zorg er wel voor dat ik (of de gemeente) geen risico loopt of imagoschade oploopt!.

“Een verantwoordelijke samenleving kan de overheid  niet aan de  burgers ‘opleggen’,” schreef Roos Sohier, beleidsmedewerker van Provinciale Raad Gezondheidszorg Brabant op 22 februari in haar blog. Met haar zeg ik, dat de overheid het wel kan faciliteren en stimuleren.

De overheid is terreinknecht in plaats van regisseur. Mensen willen best verantwoordelijk zijn. Graag zelfs. Want wat is er mooier dan de baas zijn over je eigen leven? Maar de kans daartoe moet wel geboden worden. En juist daar wringt het. Want wij vertrekken niet vanuit de samenleving, nemen het gewone leven van onze inwoners niet als startpunt. Wij redeneren en regelen nog altijd vanuit stelsels en daarbij behorende regels, producten en financieringsvormen.  En het loslaten van controle (lees”: beheersdrift) is daarbij voor velen van ons misschien nog wel het moeilijkst.

De kanteling die wij willen is nog teveel een ‘fluwelen revolutie’. Een revolutie waarbij het ‘nieuwe’ best mag, mits het de bestaande verhoudingen, posities en rollen niet (teveel) aantast. Terwijl de echte transformatie vraagt om terreinknechten in plaats van leiders. Mensen die geen eisen stellen, maar anderen vragen: Wat hebben jullie nodig? Wat kan ik daarbij voor jou betekenen?

Echte transformatie creëert ruimte voor ‘ambachtelijke zingeving’. Desnoods door rigoureus de die ruimte belemmerede schotten of posities te slopen. En ja, dat is iets waar wijzelf actief mee aan de slag moeten. Met een ander soort bril. Niet zo’n irritante multivocaaaaaale als die van Eylove, maar een bril om te achterhalen wie waar echt behoefte aan heeft om zijn leven of bijdrage daaraan zinvol te laten zijn.

Een dergelijke transformatie en  kanteling vragen meer dan fluwelen handschoentjes om (emotionele) intelligentie en denkkracht. Om een andere manier van kijken, persoonlijke dienstbaarheid en ware verbinding met de ander. Alleen wanneer wij zo ‘puur en eerlijk’ onze intenties en bedoelingen nastreven, kunnen we haar bereiken. Om dat te verwezenlijken moeten wij het volk niet langer verlakken met holle frasen op onze ‘etiketten’ van beleid. Dat begint met het durven stellen van de vraag: “Wat is mijn toevoegende waarde? Hoe ziet mijn rol eruit in de toekomst? En welke veranderslagen moet ik doormaken om aantrekkelijk te blijven voor mijn omgeving?”

Bent u bang voor de uitkomst? Ik niet. Want wie het lef, vertrouwen en de zelfreflectie heeft die dit vraagt, zal ervaren dat juist hij of zij een graag geziene gast is. Een gast die tot wasdom komt, juist door anderen tot wasdom te laten komen.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand

blaming.png

  • De slachtoffers van zich zelven geven altijd aan anderen de schuld

Minister Hugo de Jonge vindt de vernieuwing van de jeugdhulp onvoldoende geslaagd. Deze is, zo zegt hij, sinds de decentralisatie onvoldoende van de grond gekomen. Op kleinere schaal zette ook de Nijmeegse Wethouder Bert Frings (GroenLinks) zijn kanttekeningen. Hij zei teleurgesteld te zijn in de kwaliteit van de aanbieders. Tegelijkertijd heeft hun ‘klagen’ iets van slachtoffers die anderen de schuld geven van het eigen tekortschieten.

De transformatie van jeugdhulp verloopt moeizaam. Dat is waar. De oorzaak daarvan ligt niet aan het tekortschieten van de een of de ander. Het buizen is een collectieve verantwoordelijkheid.  Ieder voor zich strijdt als Joris met de Draak met een veelkoppig monster in verschillende gedaanten. Een monster bovendien dat al veel langer ons doen en laten beheerst.

Zo is er de kop ‘Samenwerking’. Samenwerking is belangrijk; zingen wij in koor. Niet alleen binnen de zorg, maar ook met welzijn, jeugd- en jongerenwerk, onderwijs en justitie. Waar wij echter samenwerking prediken, zaaien wij verdeeldheid. In de zucht naar kostenreductie bijvoorbeeld, kiest menige overheid als basis voor de inkoop en contractering voor het instrument van aanbesteding. Aanbieders die enerzijds als partners worden aangesproken, worden daarmee anderzijds als concurrenten tegenover elkaar gesteld.  Terwijl juist de manier waarop partijen in de sector samenwerken van groot belang is; het is en blijft de slagader van succes.

Om daartoe te komen zullen partijen het gesprek aan moeten gaan over het verdienmodel, de doelstellingen en de procesinrichting. Zonder helderheid hierover zal de slagader dichtslibben (miscommunicatie, verspillingen), waardoor het succes uitblijft, of erger….Ik denk dat overheden, aanbieders en inwoners de uitdagingen in de jeugdhulp alleen aankunnen als zij op een wezenlijk andere manier gaan (samen)werken. Simpel gezegd: “Het loont om goed samen te werken!

En dat brengt ons bij de volgende kop: “Vertrouwen”. Dat blijkt nog ver te zoeken. Zo is eigenlijk door de gehele sector en op alle niveaus waarneembaar. Marktwerking en concurrentie werken door in de verhoudingen. De mogelijkheden tot samenwerking nemen daardoor eerder af dan toe, terwijl dit juist belangrijk is in de zorgketens van tegenwoordig. Herstel van het vertrouwen is van groot belang. Ook omdat zij aan de basis ligt van de – voor het denken en doen op eigen kracht denken noodzakelijke – professionele autonomie.

Het vaak zeer opportunistische gedrag van alle betrokkenen vraagt hierbij aandacht. Alles moet kunnen voor de cliënten, alles moet uit de kast gehaald worden, maar er moeten ook financiële doelstellingen worden gehaald. Aanbieders van hun kant hebben de mond vol van de menselijke maat, maar de oplossingen moeten wel binnen hun productenportfolio passen. Het gevolg is een soort van polderoverleg, waarbij zowel de kool als de geit wordt gespaard. Om te overleven probeert iedereen dat spel te beheersen. Het gaat dan vaak niet meer om de beste oplossingen aan te dragen, maar om de slag in de arena te winnen.

Naast de koppen ‘samenwerking’ en ‘vertrouwen’ worden met grote regelmaat de andere koppen van het monster als schaamlap voor het wederzijds falen op tafel gelegd:

  • ‘Bureaucratie’: Iedereen wil ervan af en toch wordt het steeds erger. Elk nieuw kabinet belooft dat er gehakt gaat worden in de regels, maar niemand die er iets van merkt. Inmiddels is zelfs het meten en bestrijden van bureaucratie een bureaucratisch proces geworden!
  • ‘Privacy’: Het lijkt een schaamlap voor hulpverleners die niet hebben gedaan wat ze moeten doen; die zich niet door anderen in de kaarten willen laten kijken en zich dan op privacy beroepen.

De meest ingewikkelde kop is echter die van ‘transformatie’. Mogelijk, omdat deze kop zich veelal in de nevelen van verlegen onvermogen hult.

Je hoort het steeds meer: we leven in een transformatie-wereld. Met daarin een glansrol voor het fenomeen ‘eigen kracht’. Transformatie lijkt daarvoor te zijn uitgevonden. Alles moet anders. En goedkoper. ‘Zelf de regie pakken’, dat is ons antwoord op de bezuinigingen in het sociale domein. Teveel naar mijn smaak is transformatie daarmee verworden tot een instrumentele aanpak. Met de focus op vorm in plaats van attitude. Het gevolg is een cocktail van beweeglijkheid, onzekerheid, complexiteit en meerduidigheid, binnen en buiten onze organisaties. Wat weer op gespannen voet staat met een ongebreidelde (en toenemende) behoefte aan voorspelbaarheid en controle.

Alle betrokken partijen – overheden, aanbieders, professionals en inwoners – hebben een gerechtvaardigd belang bij de transformatie van de jeugdhulp. Elk van hen echter heeft ook een eigen perspectief op de aard, inhoud en het gewicht daarvan. Dat snapt iedereen. Maar leg dat eens aan elkaar uit en ga er minimaal over in gesprek.

Transformatie namelijk is, meer dan wij misschien wel willen, een zaak van verhoudingen. Jegens elkaar, jegens problemen, uitdagingen en de belangen die daarbij in het geding zijn. Als wij de transformatie tot een succes willen maken, vraagt dat daarom eerst en vooral om een dialoog over de belangen. Die moet je als partijen helder en transparant maken. En, als ze dat zijn, vraag dan eens aan elkaar hoe of, en hoe, die belangen samen gewaardeerd en geprioriteerd kunnen of moeten worden. Helaas gebeurt dat nu niet (overal). Er wordt niet – en in ieder geval te weinig openlijk – gesproken over onderlinge belangen. Liever immers geven wij anderen de schuld van het tekortschieten.

Heb ik vertrouwen in de toekomst? Jazeker! Omdat uiteindelijk iedereen hetzelfde belang dient: het belang van de inwoners van ons land. Maar het zal veel tijd, geld en energie kosten om dat uiteindelijk samen te realiseren.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Papieren tijgers bijten niet

papieren tijger3.png

  • Wat je afgesproken hebt, moet je waarmaken

Gemeenten, Rijk, jeugdhulpaanbieders en branches hebben een statement uitgebracht hoe zij met zorg en hulp – dicht bij huis – kunnen aansluiten op wat jongeren en gezinnen écht nodig hebben. Van zulke berichten word ik blij. En verwachtingsvol. In de wetenschap dat papieren tijgers niet bijten.

Alle betrokken partijen willen op korte termijn actie om tot verbeteringen te komen. De acties zullen zich vooral richten op versterking van samenwerking tussen gemeenten en zorgaanbieders in de jeugdregio’s. Problemen moeten worden benoemd, de juiste personen aangesproken en er moet doorgepakt worden!  Waar heb ik dat vaker gehoord. Was en is dat niet de gezamenlijke ambitie bij de grootste decentralisatieoperatie ooit?

Wie de evolutietheorie van Charles Darwin een beetje kent, kon voorspellen hoe het zou aflopen met die grootse ambitie. Want nadat wij de transitie (overdracht van taken) hadden gerealiseerd, is de ambitie onder invloed van beheers- en drift tot behoud vooral een papieren tijger geweest. Evolueren naar een tandeloze tijger zit er misschien nog wel in. Maar net als voor 99,9 procent van de diersoorten die ooit de aarde bevolkten, dreigt voor dit exemplaar toch ook nog te veel en te vaak: die zien we niet meer terug.

Wat je afgesproken hebt, moet je waarmaken. Dat geldt zeker voor de ambities binnen het sociaal domein. Iedereen moet meetellen en meedoen. Met een open oog en oor voor de mogelijkheden en beperkingen van elk individu. Maar niettemin stelt menig politicus, bestuurder, organisatie of professional alles in het werk om uitvoering van de zoveel mogelijk te ontlopen.

Omdat partners binnen het sociaal domein minder happig zijn op de consequenties van die beweging. (Verantwoord) loslaten, andere werkinvulling, minder omzet, enzo verder. Belangrijker nog dan deze ‘praktische’ bezwaren is wellicht de collectieve moeite die wij – mijzelf incluis – hebben om de omvormingsopdracht (transformatie) concreet handen en voeten te geven.

‘Eigen kracht’: het lijkt een hol begrip. Tegelijkertijd is het wel de rode draad voor de hele transformatie, en voor alle facetten die in de transformatie aan de orde zijn. Wat houdt het precies in? Wat zijn concreet de consequenties ervan in het sociaal domein en wat vraagt dit van de betrokkenen? Het eigen kracht-denken heeft namelijk vooral impact op de professional, de manager en het politiek bestuur.

Professionals verwerven door het eigen kracht-denken hun eigenwaarde op een andere manier. De expertrol op afstand wordt lastiger, ze worden geacht zelf zuiver te blijven en zich niet te verschuilen achter protocollen. Hun zekerheid neemt af, de ‘echtheid’ neemt toe, het werk gaat van denken naar meer hands-on, en het vraagt om een betere combinatie van denken en doen. Het vermogen om eigen werk met je collega’s te organiseren neemt toe, het vermogen om samen verantwoordelijkheid te nemen ook.

Managers moeten meer verbinding op de gezamenlijke stip aan de horizon organiseren. Ze moeten vertrouwen geven aan anderen, zodat zij in beweging komen. Loslaten is een van de hefbomen. Inhoudelijke sturing en het geven van instructies passen niet meer. Het gaat om bezieling en korte cirkels, waarbij de medewerker verantwoordelijkheid krijgt en verantwoordelijk wordt gehouden.

Ook het politiek bestuur moet afscheid nemen van ‘in control’ willen zijn. Terwijl hun natuurlijke houding er een is van meer kaders scheppen. Inhoudelijke normen bedenken blijkt lastig. Politici en bestuurders moeten leren omgaan met tragiek en pech. Sturen op gewenste uitkomsten, op doelen, is wat anders dan sturen op basis van output. Is de dienst juist uitgevoerd? Zijn de juiste handelingen verricht (volgens het juiste behandelprotocol)? Zijn de uren gemaakt? Zijn er voldoende contactmomenten geweest?

Eigen kracht heeft zo effect op alle actoren. De wijze waarop zij sturen, samenwerken, contracteren en organiseren beïnvloedt hoe het in de wijk en bij de inwoner aan tafel werkt. Dat vraagt een nieuw evenwicht tussen sturing, samenwerken, autonomie en verantwoording.

Of ik dat niet zie gebeuren? Welzeker. Ik zie her en der in den lande goede en inspirerende initiatieven. Zo ben ik zelf professioneel betrokken bij een gemeente die daadwerkelijk dat avontuur aan wil gaan. In Wijchen (Gelderland) werken gemeente en de organisaties voor welzijn en zorg aan een nieuwe vorm van samenwerking. Samen hebben zij, gebaseerd op een gezamenlijke verkenning, een model voor een gebiedsgerichte werkwijze en bekostiging uitgewerkt. Met enerzijds de veranderopgave (transformatie) binnen het sociaal domein en anderzijds het beheersbaar houden van de uitgaven daarvoor als leidraad.

Onder voorwaarde van een verschuiving van verantwoordelijkheden en mandaat naar de organisaties van welzijn en zorg worden daarmee tegelijkertijd (administratieve) barrières en belemmeringen voor inwoners, professionals en hun organisaties worden weggenomen.

Met dat model als basis hebben zij vervolgens de dialoog gevoerd over de kaders waaraan de uitwerking in vorm (organisatie en proces) en inhoud (houding en gedrag) zal worden getoetst. Zo is overeenstemming bereikt over de vorming van een coöperatie waarin alles aanbieders samenwerken.  De gemeente en coöperatie verhouden zich als subsidieverstrekker en subsidieontvanger. De gemeente definieert de door de coöperatie uit te voeren activiteiten en de daarmee beoogde doelen. De leden en leveranciers hebben zich  verplicht tot en zijn aanspreekbaar op het samenhangend en integraal vorm geven van de welzijn en zorg voor de inwoners in de gemeente.

Of het een eenvoudig proces is? Integendeel. Waar de visie en doelstelling gedeeld wordt, blijken vooral wet- en regelgeving een molensteen om de nek van de ambitie. De ruimte voor de ‘meer redelijke’ methode op basis van is – als wij alles doen wat ‘moet’ nog onvoldoende of nog niet voorhanden is. Desondanks heeft de gemeenteraad deze week besloten om het ‘avontuur’ aan te gaan. Dat is, wat mij betreft pas echt een statement.

 

 

 

Verhalen zijn de kracht van het alledaagse

verhalenvertellers 2.png

  • Wees betrokken bij bijzondere gebeurtenissen

Ongeveer 90% van de Nederlandse gemeenten werkt met sociale wijkteams. Nu de transitie een feit is, buigen gemeenten zich over de volgende uitdaging in het proces: de transformatie. Over wat dat betekent gaat het 5de congres “De kracht van het sociale wijkteam” (Klik hier voor meer informatie over het congres…) Op verzoek van de congresorganisatie inventariseerde ik de belangrijkste uitdagingen waarmee de professionals in en rond het sociale wijkteam te maken krijgen. Mijn bevindingen teruglezend zie ik 5 hoofdbewegingen en daarmee verbonden uitdagingen…De belangrijkste uitdaging is echter het elkaar vertellen van ons verhaal.

De eerste is de Versterking van onze slagkracht in en rond het gewone leven. Ik ben er namelijk van overtuigd dat ondersteuning dichtbij het beste werkt. Het vraagt van ons als professionals wel dat wij ook kennis hebben van de wijk en gebruik kunnen maken van de kracht van de mensen die er wonen en werken. We moeten de mensen dus opzoeken. Daar zijn en werken waar de mensen zijn: thuis, op school, op straat, in cafeetjes, bij de sportclubs, etc. Het vraagt ook om samenspel van informele en collectieve, algemeen toegankelijke en maatwerkvoorzieningen, diensten en netwerken in een bepaald gebied, dichtbij inwoners. Door aanwezig, present en zichtbaar te zijn in de wijk en laagdrempelig contacten te onderhouden in de buurt, zowel met inwoners als met sleutelfiguren, leren wij de wijk en de kracht van de inwoners kennen.

Het tweede punt is de Versterking van de kennis en expertise op het gebied van screening. Veel huishoudens die voor steun aankloppen bij een sociaal team, hebben problemen met de basisbehoeften. Ze leven in armoede, hebben schulden of gebrekkige huisvesting. De ervaring leert dat mensen pas openstaan voor begeleiding rond opvoeding, participatie en werk als deze basale problemen beheersbaar zijn. Voorwaarde voor het goed functioneren van een integraal deskundige toeleiding is daarbij dat zij naast een ‘er op af mentaliteit’ voldoende specialistische kennis van verschillende leefdomeinen en ondersteuningsbehoefte van inwoners heeft. Overal werken gemeenten daarom aan een brede samenstelling van het sociaal team, met expertise uit welzijn, zorg, participatie en inkomen. Daarmee wordt het mogelijk om ook mensen met meerdere vragen en zwaardere problematiek ook laagdrempelig passende hulp te bieden; in hun eigen omgeving.

Het derde punt van aandacht wordt gevormd door de Verbinding van front- en backoffice. Als we de beloften van de decentralisaties willen waarmaken, vraagt dit dat wij op alle niveaus tegelijkertijd handelen. Daarvoor zullen we het hulpverleningsproces strakker moeten coördineren en meer regie moeten houden op concrete casussen. Er is sprake van een complex samenspel van professionaliteit, budgettering, inkoop, convenanten, regels en routines. Niet zelden bestaat er voor elk probleem nog een eigen regeling in een sectorale koker. Die ook nog eens een eigen – vaak door de politiek – gesanctioneerde rationaliteit kent. Deze ‘systeem’- wereld moeten wij verbinden met de leefwereld waarin de inwoners en professionals verkeren.

Het vierde punt betreft de Versterkte focus op nazorg. Adequate nazorg is onlosmakelijk onderdeel van elke toekomstplan dat met inwoners gemaakt wordt. De nazorg moet onder andere gericht zijn op het leren hanteren van ‘triggers’ en valkuilen om zo een terugval te voorkomen. Nazorg is – anders dan het woord suggereert – geen sluitstuk, maar begint al bij aanvang van de ondersteuning. Door vast te leggen wat er geregeld moet zijn (denk aan waakvlam ondersteuning, mantelzorg, inkomen, huisvesting) en met wie daarover afspraken gemaakt worden of zijn als de behandeling of ondersteuning wordt afgerond. Het sociaal team speelt hierin een verbindende rol.

De voorgaande vier punten resulteren in het laatste (vijfde) aandachtspunt: Ontkokerd beleid. Hoewel veel gemeentelijke visies op het sociaal domein anders suggereren, is de afstemming tussen beleid en uitvoering in veel gemeenten nog steeds aandachtspunt. Schotten in regelgeving en systemen maken het nog (te) vaak lastig voor de teams om oplossingen te vinden. Een sociaal werker moet bijvoorbeeld kunnen ingrijpen als een gezin met schulden en een huurachterstand het huis dreigt te worden uitgezet. Dat zou de problemen alleen maar vergroten. Werken met een bredere geldstroom is daarbij een noodzakelijke voorwaarde voor maatwerk en integrale ondersteuning; met zo min mogelijk bureaucratische drukte. Gevoed uit middelen (of delen daarvan) voor: Wmo Begeleiding, Huishoudelijke Ondersteuning, Jeugdhulp, Participatie en activeringsbeleid, Bijzondere Bijstand, Schuldhulpverlening en Armoedebestrijding.

Sociale teams zijn een belangrijk instrument – want ‘verkeerstoren’ – om de ondersteuning voor inwoners sneller, beter en doelmatiger te organiseren. Daarmee hebben gemeenten een beweging in gang gezet die de transformatie tot een succes kan maken. Om dat succes daadwerkelijk voor elkaar te krijgen hebben de teams nu vertrouwen nodig, en – vooral – voldoende tijd. De professionals in de praktijk ervaren namelijk dagelijks dat de systeemwereld en de alledaagse werkelijkheid heel verschillende werelden zijn. Bij het verwoed proberen oplossingen nabij te bedenken voor “moeilijke’ uitdagingen, ontstaat vaker het gevoel ‘Ben ik nou gek?” Het belangrijkste middel daarbij en daarvoor is overigens niet een systeemingreep. Dat is het elkaar meenemen in de verhalen van de inwoners. Geen hen en hun situatie naam en gezicht.

Iedereen heeft zijn eigen verhaal. De inwoners over hoe zij het dagelijks beleven. De professional over hoe hij in zijn werk zit. Het delen van die ervaringen de betekenis daarvan zijn waardevolle instrumentjes waarmee we zin en verklaring geven aan wat wij doen. Storytelling is niet alleen het maken van een verhaal. Het is ook een interactieve interventie bij veranderingen. Met een verhaal kun je mensen vervoeren en verandering bereiken. Het maakt visies, belemmeringen en kansen concreet en brengt mensen zo in actie of creëert draagvlak voor een gewenste afwijking van de regel.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.
  • Meer blogs en ideeën zijn te vinden op Verruim de horizon en Inspirituals

Zwemmer in stroop

stroop.png

  • Het ongemak dat de trekschuit brengt

Is de transformatie (lees: omvorming) in ons sociaal domein een échte verandering, of is het een nieuwe verpakking voor ‘oud denken’. In ruil voor financiële risico’s en bezuinigingen kregen en krijgen gemeenten steeds meer ruimte voor lokaal beleid. Dat past in de filosofie van de nabije, maar ook slankere overheid die minder bevoogdend en betuttelend is en meer plek biedt aan inwoners, bewonersinitiatieven, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Het nieuwe paradigma is ‘ieder het zijne’ in plaats van ‘iedereen is gelijk’.” Opgeteld: de participatiemaatschappij. Het beleidsjargon hiervoor is ‘transitie’: invoering op wet- en regelniveau. En daarna ander gedrag (transformatie). We moeten dus veranderen. In houding, gedrag, pragmatisme. Met steeds mondiger inwoners, naast meer zorgafhankelijken. Toch vraag is mij af, of er voldoende tijd en ruimte is om deze culturele omwenteling kans te geven. Vaker dan gewenst heb ik het gevoel een zwemmer in stroop te zijn.

Terugkijkend naar de start zie ik dat de overdracht, de invoering in wet- en regelgeving, goed gelukt is, Maar de omvorming verloopt trager dan gewenst. Niet, omdat wij – de professionals in de uitvoering – niet willen. Integendeel zelfs. De filosofie die aan de transformatie ten grondslag ligt, heeft breed draagvlak. Maar het instrumentarium waarmee wij mogen werken kent vele knelpunten in de uitvoering. En die zijn stroperig hardnekkig.

Een prominent onderwerp en thema zijn de aangescherpte aanbestedingswetgeving. Zij zijn een gevolg van het doorgeslagen marktdenken. Sinds 1 januari 2015 zijn de nieuwe Wmo en de Jeugdwet van kracht. In de Wmo zitten naast de al bestaande huishoudelijke hulp ook taken als begeleiding en beschermd wonen. De Jeugdwet regelt alle jeugdhulp: behandeling, begeleiding, (kortdurend) verblijf en persoonlijke verzorging. Ook de jeugd-ggz, jongeren met een beperking, kinderen en ouders met een opvoedvraag als gesloten jeugdzorg vallen hieronder. Al die nieuwe taken moeten gemeenten – naar de letter van (Europese- dan wel nationale) wet- en regelgeving inkopen en aanbesteden. Met marktwerking als het devies. Marktwerking immers zal leiden tot meer maatwerk en kostenbesparend werken!

Het gevolg is (te) veel aandacht voor beheersing en sturing op contractvoorwaarden, productomschrijvingen, voorschriften etc. Al die aanbestedingsprocessen zorgen bovendien voor veel administratieve drukte en stroperigheid. Voor gemeenten én aanbieders. Terwijl één van de doelen van de decentralisaties was die lasten terug te dringen. Bij kleinere aanbestedingen is bovendien de verhouding tussen procedurele kosten en opbrengsten vaak zoek. Aanbesteden: dat moet je niet willen.

Het voert hier te ver om de hele wet- en regelgeving op dit terrein op kromheid en inefficiëntie te analyseren. Duidelijk is dat zij volstrekt averechts werkt. Zorginhoudelijk zijn de bezwaren zo mogelijk nog groter. Kleinere, vaak flexibeler werkende aanbieders zijn voor aanbestedingen niet of onvoldoende toegerust. Waardoor zij zich terugtrekken. Met verschraling van het aanbod als gevolg. Daarnaast is bepaald aanbod ook beperkt beschikbaar. Het is buitengewoon omslachtig en risicovol om te proberen via een aanbesteding erop te sturen dat aanbieders daarvan er ook uit komen. Niet in de laatste plaats ook, omdat je in een aanbesteding niet naar één aanbieder mag toeschrijven.

Door aanbestedingen komt ook de continuïteit van de in een gemeente opgebouwde infrastructuur in het gedrang. Dit knelt in de uitvoering, omdat bij langdurige zorgtrajecten het opbouwen van een vertrouwensband met een hulpverlener van groot belang is voor de effectiviteit van geboden hulp.

De echte transformatie en innovatie in het sociaal domein veelt een dergelijke top-down benadering niet. Die vraagt om samenwerking rond een gedeelde maatschappelijke opgave. Samenwerking kun je niet louter overlaten aan het spel van de markt. Marktwerking staat in schril contrast met het – ook door de regering – gewenste verantwoord marktgedrag. Basisprincipes daarvoor zijn: werken vanuit cliëntperspectief en een solide infrastructuur voor welzijn en zorg. Dat is alleen mogelijk op basis van meerjarig partnerschap, een gezonde arbeidsmarkt en een dialooggerichte werkwijze. Hierbij past pragmatisme en goed Hollands koopmanschap. Ook, omdat wij inmiddels weten dat meer marktwerking de prijs kan drukken, maar het aantal verrichtingen waarschijnlijk omhoog jaagt.

Kappen dus met marktwerking en de striktere aanbestedingsregels voor zorg en welzijn opschorten. En wel snel een beetje.

Doorpakken en doen is dus het devies. Accepteer geen bureaucratie en toon lef in het belang van je inwoners. Zoek de grenzen op om dit soort van absurditeiten te doorbreken. Hou het zo simpel mogelijk en wees kritisch over bemoeienis.

Of ik hoopvol ben dat dit werkt? Op de langere termijn zal het pragmatisme het wel winnen. Maar de overheid en het bestuur werkt met het tempo van een trekschuit. U weet wel, zo’n historisch schip dat vanaf de wal werd voortgetrokken door mens- of paardenkracht. Op de kortere termijn ben ik daarom als zwemmer in stroop best pessimistisch gestemd. Want aleer de politiek daarover heeft besloten…

Desondanks moeten u en ik de komende jaren doen wat is bedacht. Want daarmee ontstaat echt verandering, ondernemerschap en innovatie. Ik houd bij daarbij vast aan een citaat uit het essay “Ter verdediging van Utopia”. Daarin breekt Merijn Oudenampsen een lans voor het utopische denken. “Een aansprekend punt op de horizon houdt ons in beweging”, stelt hij. “Als we tien stappen in de richting van dat doel nemen, wijkt het weliswaar evenzovele stappen terug, maar dat is helemaal niet erg. Het echte doel is “te blijven lopen.”

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

Er was eens…

Als je de juiste vragen niet stelt

  • Verwarring ontstaat als je verstand niet wil horen wat je hart zegt.

Er was eens een regering die overheidstaken wilde decentraliseren. Dat voornemen werd in 2015 werkelijkheid. Sedertdien is er voor gemeenten veel veranderd. De regering organiseert de zorg en ondersteuning zo dicht mogelijk bij inwoners. Gemeenten staan dichtbij de inwoners en kunnen hierdoor meer ondersteuning op maat bieden en de omgeving hierin betrekken. Was en is het idee. Daarom hebben gemeenten nu de verantwoordelijkheid over drie onderwerpen: jeugdzorg, werk en inkomen en ondersteuning van langdurig zieken en ouderen. Voorheen viel dit onder het takenpakket van de rijksoverheid en de provincies.

De overname van deze taken door gemeenten wordt decentralisatie genoemd. Hierbij gaat het om twee soorten processen: transitie (regels, wetten, financiële verhoudingen etc.) en transformatie (ander gedrag van professionals, andere werkwijzen en manieren van met elkaar omgaan).

Waarom decentraliseren?

De transities verschillen qua onderwerp: jeugdhulp, wet maatschappelijke ondersteuning en participatie, maar hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt: eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden van inwoners staan centraal. De afzonderlijke transities hebben vaak wel gevolgen voor dezelfde inwoners of hun gezinnen.

Overeenkomsten transities

  • Nadruk op eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht
  • Zelfredzaamheid, zelfsturing, zelfregie
  • Van vraagsturing naar maatwerk
  • Integrale benadering
  • Samenwerking centraal
  • Beperking van kosten

Het doel van de hele operatie is daarmee een structurele wijziging van de verhoudingen. Niet langer is er sprake van een overheid die zorg voor haar inwoners, maar een overheid die de inwoners ondersteunt in het zoveel als  mogelijk mee doen in de maatschappij en ze zo lang mogelijk veilig en zelfstandig in hun eigen omgeving te laten wonen. Waar in het verleden de ondersteuning zich voornamelijk richtte op de beperkingen van inwoners in plaats van op de mogelijkheden van de omgeving, ligt de focus nu op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk. Inwoners dragen zelf de verantwoordelijkheid en kunnen alleen een beroep doen op ondersteuning vanuit de overheid als het echt niet anders kan. Uitgangspunt is dat de ondersteuning dan door één iemand wordt geleverd vanuit één plan.

De decentralisaties moeten ook een aantal problemen oplossen. Zo waren er in de oude situatie vaak meerdere hulpverleners betrokken die niet efficiënt met elkaar samenwerkten en de zorg en ondersteuning werd vanuit verschillende bronnen gefinancierd. Met niet zelden tegengestelde regels en voorschriften. De decentralisaties meten die belemmeringen wegnemen en mogelijkheden bieden om dwarsverbanden te leggen tussen de transitie. Dit alles ook met de idee dat dit betere ondersteuning tegen minder kosten mogelijk maakt.

Twee jaar later…

De decentralisatie van de bevoegdheden is gerealiseerd. Zonder al te veel problemen. Het goede nieuws is dan ook dat de basisidee, ondanks veel aanloopproblemen, breed wordt gedragen. Alle partijen, overheden – van maatschappelijke organisaties, gemeenten tot en met hun inwoners – onderschrijven de filosofie van ondersteuning op maat, zo vroeg mogelijk, zo dichtbij als mogelijk en in samenhang. Ook zien zij dat gemeenten hierin een logische rol hebben om dat te organiseren. Dat geldt echter niet voor de ook beoogde structureel andere werkwijze.

Struikelstenen

De door iedereen beoogde en gewenste nieuwe werkwijze komt moeizaam van de grond. De beloften van de decentralisaties zijn nog teveel een afvinklijst. Het lukt nog te weinig om de leefwereld centraal te stellen, maatwerk tot stand te brengen en de systeemwereld daarop af te stemmen.

Voor de professionals geldt dat zij meer professionele bescheidenheid mogen en moeten tonen als zij mensen duurzaam vooruit willen helpen. De Florence-Nightingale-reflex zit diep ingebakken in de professionele manschappen. Zeker als de nood aan de man, de schulden hoog, mensen in de war en kinderen onveilig zijn.

Om blijvend resultaat te boeken moet er ook een omgeving tot stand komen die meewerkt. Precies daar wringt nogal eens de schoen. Desalniettemin worden er op tal van plaatsen interessante pogingen ondernomen om de informele kant van de zorg beter te verankeren. Maar er is nog een lange weg te gaan.

Op veel plaatsen zijn jeugd, zorg en participatie aparte circuits gebleven met eigen optrekjes. Vooral de medewerkers van de sociale dienst of Diensten voor Werk en Inkomen worden node gemist in de wijkteams. Zo blijven de ‘kokers’ bestaan met elk hun eigen (on-)mogelijkheden.

Doen wat nodig is, vraagt ook doorzettingsmacht. Dat mandaat is veelal niet geregeld, waardoor men in het professioneel handelen afhankelijk is van beslissingen elders en de daarvoor geldende bureaucratische procedures. Meer doorzettingsmacht geeft bovendien meer verantwoordelijkheid, waarvoor niet iedereen warm loopt.

We zijn kortom nog ver van waar we naar toe willen: een krachtige ondersteuningsstructuur die dichtbij mensen is georganiseerd en in staat is om met behulp van naasten en krachten in de lokale samenleving een groot deel van de problemen op te vangen en daarvoor – indien nodig – gespecialiseerde hulp in te roepen. Daarvoor moeten we niet alleen de schotten echt durven doorbreken, maar ook een andere taal leren spreken.

De systeemwereld moet veranderen

De systeemwereld vormt misschien wel de grootste belemmering. De wereld van vereisten, procedures, verordeningen en rechtmatigheid houdt inwoners en professionals die iets willen ondernemen in bedwang en maakt van professionals pionnen op de borden van instituties, overheden en regels. Het is een alledaagse strijd tussen leefwereld en systeemwereld. N

Niet in de laatste plaats omdat de landelijke overheid (en politiek) gemeenten toch vooral ziet als uitvoeringsorganisaties van beleid dat op het Binnenhof wordt bepaald. Haagse regels winnen het daarom al te vaak van gemeentelijk maatwerk. Het gevolg is dat de rechter hersenhelft van de overheid iets zegt wat de linkerhersenhelft onmogelijk maakt. We willen wel veranderen, maar durven de risico’s niet aan. Daarom winnen de controleurs het nogal eens van de nieuwlichters en de bezwarenmakers het van de veranderaars. Daardoor wordt de lat voor nieuwe initiatieven hoger gelegd dan voor oude praktijken. Zo wordt de systeemwereld een niet te kloppen tegenstander.

Toch is er geen reden tot wanhoop. Er zijn de nodige pogingen om daadwerkelijk te komen tot andere verhoudingen met inwoners, professionals, organisaties en overheden. Dat is een actieve vindtocht naar andere vormen van financiering, andere inkoopcondities, andere besluitvormingsprocedures, nieuwe vormen van zeggenschap en verantwoording. En het is een kwestie van lange adem.

Dat alles staat centraal in deze video. Als inspiratie voor mensen die de systeem wereld – met behoud van het goede – willen kraken om haar te laten meebewegen in de veranderingen die nodig zijn. Geef hen de ruimte en – vooral – veel geduld.

Je klikt op Als je de juiste vragen niet stelt… voor de video