Er was eens…

Als je de juiste vragen niet stelt

  • Verwarring ontstaat als je verstand niet wil horen wat je hart zegt.

Er was eens een regering die overheidstaken wilde decentraliseren. Dat voornemen werd in 2015 werkelijkheid. Sedertdien is er voor gemeenten veel veranderd. De regering organiseert de zorg en ondersteuning zo dicht mogelijk bij inwoners. Gemeenten staan dichtbij de inwoners en kunnen hierdoor meer ondersteuning op maat bieden en de omgeving hierin betrekken. Was en is het idee. Daarom hebben gemeenten nu de verantwoordelijkheid over drie onderwerpen: jeugdzorg, werk en inkomen en ondersteuning van langdurig zieken en ouderen. Voorheen viel dit onder het takenpakket van de rijksoverheid en de provincies.

De overname van deze taken door gemeenten wordt decentralisatie genoemd. Hierbij gaat het om twee soorten processen: transitie (regels, wetten, financiële verhoudingen etc.) en transformatie (ander gedrag van professionals, andere werkwijzen en manieren van met elkaar omgaan).

Waarom decentraliseren?

De transities verschillen qua onderwerp: jeugdhulp, wet maatschappelijke ondersteuning en participatie, maar hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt: eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden van inwoners staan centraal. De afzonderlijke transities hebben vaak wel gevolgen voor dezelfde inwoners of hun gezinnen.

Overeenkomsten transities

  • Nadruk op eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht
  • Zelfredzaamheid, zelfsturing, zelfregie
  • Van vraagsturing naar maatwerk
  • Integrale benadering
  • Samenwerking centraal
  • Beperking van kosten

Het doel van de hele operatie is daarmee een structurele wijziging van de verhoudingen. Niet langer is er sprake van een overheid die zorg voor haar inwoners, maar een overheid die de inwoners ondersteunt in het zoveel als  mogelijk mee doen in de maatschappij en ze zo lang mogelijk veilig en zelfstandig in hun eigen omgeving te laten wonen. Waar in het verleden de ondersteuning zich voornamelijk richtte op de beperkingen van inwoners in plaats van op de mogelijkheden van de omgeving, ligt de focus nu op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk. Inwoners dragen zelf de verantwoordelijkheid en kunnen alleen een beroep doen op ondersteuning vanuit de overheid als het echt niet anders kan. Uitgangspunt is dat de ondersteuning dan door één iemand wordt geleverd vanuit één plan.

De decentralisaties moeten ook een aantal problemen oplossen. Zo waren er in de oude situatie vaak meerdere hulpverleners betrokken die niet efficiënt met elkaar samenwerkten en de zorg en ondersteuning werd vanuit verschillende bronnen gefinancierd. Met niet zelden tegengestelde regels en voorschriften. De decentralisaties meten die belemmeringen wegnemen en mogelijkheden bieden om dwarsverbanden te leggen tussen de transitie. Dit alles ook met de idee dat dit betere ondersteuning tegen minder kosten mogelijk maakt.

Twee jaar later…

De decentralisatie van de bevoegdheden is gerealiseerd. Zonder al te veel problemen. Het goede nieuws is dan ook dat de basisidee, ondanks veel aanloopproblemen, breed wordt gedragen. Alle partijen, overheden – van maatschappelijke organisaties, gemeenten tot en met hun inwoners – onderschrijven de filosofie van ondersteuning op maat, zo vroeg mogelijk, zo dichtbij als mogelijk en in samenhang. Ook zien zij dat gemeenten hierin een logische rol hebben om dat te organiseren. Dat geldt echter niet voor de ook beoogde structureel andere werkwijze.

Struikelstenen

De door iedereen beoogde en gewenste nieuwe werkwijze komt moeizaam van de grond. De beloften van de decentralisaties zijn nog teveel een afvinklijst. Het lukt nog te weinig om de leefwereld centraal te stellen, maatwerk tot stand te brengen en de systeemwereld daarop af te stemmen.

Voor de professionals geldt dat zij meer professionele bescheidenheid mogen en moeten tonen als zij mensen duurzaam vooruit willen helpen. De Florence-Nightingale-reflex zit diep ingebakken in de professionele manschappen. Zeker als de nood aan de man, de schulden hoog, mensen in de war en kinderen onveilig zijn.

Om blijvend resultaat te boeken moet er ook een omgeving tot stand komen die meewerkt. Precies daar wringt nogal eens de schoen. Desalniettemin worden er op tal van plaatsen interessante pogingen ondernomen om de informele kant van de zorg beter te verankeren. Maar er is nog een lange weg te gaan.

Op veel plaatsen zijn jeugd, zorg en participatie aparte circuits gebleven met eigen optrekjes. Vooral de medewerkers van de sociale dienst of Diensten voor Werk en Inkomen worden node gemist in de wijkteams. Zo blijven de ‘kokers’ bestaan met elk hun eigen (on-)mogelijkheden.

Doen wat nodig is, vraagt ook doorzettingsmacht. Dat mandaat is veelal niet geregeld, waardoor men in het professioneel handelen afhankelijk is van beslissingen elders en de daarvoor geldende bureaucratische procedures. Meer doorzettingsmacht geeft bovendien meer verantwoordelijkheid, waarvoor niet iedereen warm loopt.

We zijn kortom nog ver van waar we naar toe willen: een krachtige ondersteuningsstructuur die dichtbij mensen is georganiseerd en in staat is om met behulp van naasten en krachten in de lokale samenleving een groot deel van de problemen op te vangen en daarvoor – indien nodig – gespecialiseerde hulp in te roepen. Daarvoor moeten we niet alleen de schotten echt durven doorbreken, maar ook een andere taal leren spreken.

De systeemwereld moet veranderen

De systeemwereld vormt misschien wel de grootste belemmering. De wereld van vereisten, procedures, verordeningen en rechtmatigheid houdt inwoners en professionals die iets willen ondernemen in bedwang en maakt van professionals pionnen op de borden van instituties, overheden en regels. Het is een alledaagse strijd tussen leefwereld en systeemwereld. N

Niet in de laatste plaats omdat de landelijke overheid (en politiek) gemeenten toch vooral ziet als uitvoeringsorganisaties van beleid dat op het Binnenhof wordt bepaald. Haagse regels winnen het daarom al te vaak van gemeentelijk maatwerk. Het gevolg is dat de rechter hersenhelft van de overheid iets zegt wat de linkerhersenhelft onmogelijk maakt. We willen wel veranderen, maar durven de risico’s niet aan. Daarom winnen de controleurs het nogal eens van de nieuwlichters en de bezwarenmakers het van de veranderaars. Daardoor wordt de lat voor nieuwe initiatieven hoger gelegd dan voor oude praktijken. Zo wordt de systeemwereld een niet te kloppen tegenstander.

Toch is er geen reden tot wanhoop. Er zijn de nodige pogingen om daadwerkelijk te komen tot andere verhoudingen met inwoners, professionals, organisaties en overheden. Dat is een actieve vindtocht naar andere vormen van financiering, andere inkoopcondities, andere besluitvormingsprocedures, nieuwe vormen van zeggenschap en verantwoording. En het is een kwestie van lange adem.

Dat alles staat centraal in deze video. Als inspiratie voor mensen die de systeem wereld – met behoud van het goede – willen kraken om haar te laten meebewegen in de veranderingen die nodig zijn. Geef hen de ruimte en – vooral – veel geduld.

Je klikt op Als je de juiste vragen niet stelt… voor de video

Macht, wat doe je er mee als je haar hebt…

macht1.png

  • Vertrouwen, samenwerken en loslaten

Nu de landelijke verkiezingen weer achter ons liggen en de coalitieonderhandelingen gestart zijn, kunnen wij onze ogen richten op de volgende: de gemeenteraadsverkiezingen van 2018. Zorg, decentralisaties, werkgelegenheid en economie zullen ook dan weer belangrijke speerpunten in de verkiezingsprogramma’s zijn. De portefeuilles voor deze beleidsterreinen worden bij de coalitieonderhandelingen doorgaans verdeeld over verschillende wethouders. Niet in de laatste plaats ook, omdat de wens om alle partijen tevreden te houden nog wel eens leidend kan zijn. Als dat volgend jaar, net als bij de vorige verkiezingen, weer het geval is, laten wij een grote kans op écht integraal beleid liggen.

Of het niet wat vroeg is daarover nu al te beginnen? Ik denk het niet. Want als het goed is wordt door de partijen nu al druk nagedacht over hun verkiezingsprogramma. En dat moet dit najaar al klaar zijn. Juist daarom is het goed dit punt nu al te agenderen.

De in 2015 gestarte transities vragen voor de echte opgave – aansluiten bij de leefwereld van de inwoners – niet alleen om een nieuwe uitvoeringspraktijk. Het vraagt (ook) op bestuurlijk niveau verbinding in plaats van versnippering. Natuurlijk, in toenemende mate staat samenhang op de agenda. Maar wat nog in ontwikkeling is, is een echt integrale uitvoeringspraktijk. Een aanpak die de inwoners als vertrekpunt neemt in plaats van de  vele afzonderlijke thema’s binnen het sociaal domein.

We willen één sociaal domein, maar op bestuurlijk (ook departementaal) niveau is er veelal nog sprake van separatie. De verschillende wetten (Wmo2015, Jeugdwet, Participatiewet, naast Bijstandswet en Wet gemeentelijke schuldhulpverlening, blijven hangen tussen verschillende portefeuilles en instituties. Met een voortdurende confrontatie tussen de ambtelijk-bestuurlijke binnenwereld versus de buitenwereld van inwoners als gevolg. Omdat ieder vanuit het eigen perspectief de werkelijkheid genereert. Buiten is maatwerk nodig, maar binnen is rechtmatigheid en gelijke behandeling een basisbeginsel. Buiten is ruimte de regel, maar binnen moet publiek geld deugdelijk verantwoord worden. Buiten denken we in mogelijkheden, maar binnen geldt toch ook het belang van de beperking; al was het alleen al omdat de middelen beperkt zijn, er wettelijke kaders zijn die ooit met redenen bedacht waren, en de overheid vanuit de beginselen van goed bestuur moet handelen.

Ik begrijp het wel: het is pragmatisch. Maar het geeft een totaal verkeerd signaal af aan de mensen in de praktijk. De intentie van veel bestuurders om te werken vanuit de bedoeling staat niet ter discussie. maar de bestuurlijke slagkracht om daar te komen lijkt te ontbreken. Want hoezeer de decentralisaties ook uitnodigen tot open samenwerking, in werkelijkheid blijven velen functioneren in de wereld van hun eigen koker en mogelijkheden. Niet uit onwil, maar door de meervoudige sturingsmechanismen. Daarom is mijn ondubbelzinnige boodschap voor de partijen – en hun onderhandelaars – na de gemeenteraadsverkiezingen in 2018: Er is één sociaal domein. Handel daarnaar!

De gewenste beweging binnen het sociaal domein vraagt interdisciplinaire samenwerking. Ook, of misschien juist wel, op bestuurlijk niveau. De nieuwe manieren van werken, aansturen en organiseren vraagt om het wegnemen van de verschillen in de werkkaders, regelgeving en procedures per discipline. Dan ook kunnen gemeenten en hun inwoners optimaal profiteren van de overlap tussen de verschillende beleidsthema’s. De huidige bestuurspraktijk, met vaak meerdere portefeuillehouders op de verschillende deelterreinen, draagt daaraan echter niet bij. Politiek handjeklap, waarbij het draait om droge kavelruil van posities en macht verpoldert daarbij de opdracht tot samenwerking.

Vraaggericht werken, doen wat nodig is voor inwoners, wordt in sterke mate bepaalt door de wijze waarop gemeenten sturen, samenwerken, contracteren en organiseren. Dat beïnvloedt hoe het er bij de inwoners aan tafel aan toe gaat. Er is daarom een nieuw evenwicht nodig tussen loslaten en controle. In de wetenschap dat er  financieel en maatschappelijk veel te winnen is met een andere, ontkokerde sturing.

Naast ontdekken waar het echt om gaat in het leven, begint dat bij het aanstellen van één verantwoordelijke wethouder. Iemand die voldoende statuur en mandaat heeft om bij zijn collega’s de benodigde veranderingen af te dwingen. Het sociale domein behelst namelijk belangen die ons allemaal aangaan, ongeacht politieke kleur of geloof. Ik hoop en wens daarom over een jaar te kunnen vaststellen dat de inwoners echt het referentiepunt zijn voor dat wat de nieuwe colleges van Burgemeester en Wethouders doen.

Vraaggericht werken, doen wat nodig is voor inwoners vraagt vertrouwen, samenwerken en loslaten. Daaraan vorm geven vergt voorbeeldgedrag in effectief terugtreden. Een manier van werken waarin eigenaarschap en zelfredzaamheid van inwoners en hun nabije omgeving centraal staan. Los van partijpolitieke doelstellingen, macht en posities die binnen gehaald moeten worden. Zo bezien is de opgave voor gemeentebestuurders zelf exact gelijk aan die welke zij vastleggen in de gemeentelijke beleidsvoornemens voor het sociaal domein: denken en doen vanuit de inwoners in plaats van het eigen of organisatiebelang.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Transformaatjes gezocht!

transformaatjes.png

  • Streef naar het onmogelijke – accepteer het onontkoombare.

De vraag “Hoe transformeer je?” houdt menig bestuurder en professional bezig. Of het nu een omvorming van een organisatie betreft, een cultuuromslag of een werkwijze. Zeker in het huidig tijdsgewricht zoeken managers, professionals, hrm-professionals en adviseurs nieuwe vormen van organiseren. Vormen ook waarin op een eigen wijze invulling wordt gegeven aan leiderschap, management en een moderne professionele rol.

De omvorming van het sociaal domein, mijn eigen expertisegebied, hangt nauw samen met zo een ‘transformatieopdracht’. Gemeenten moet op basis van wet- en regelgeving (o.a. Jeugdwet, Participatiewet en Wet Maatschappelijke ondersteuning) hulpvragen van inwoners integraal oppakken.

De bedoelde opgave heeft de afgelopen jaren veel inspanningen opgeleverd om de daarmee gepaard gaande overgang verschillende taken naar gemeenten zo goed mogelijk te realiseren. Dat was is – in relatie ook tot de omvang van de operatie en de verhoudingsgewijs korte voorbereidingsprocedure – geen sinecure. Ook, omdat daarbij tot in een zeer laat stadium op de verschillende deelterreinen aanzienlijke nog aanzienlijke wijzigingen in de opzet zijn aangebracht. Mede hierdoor staat de beoogde transformatie op dit moment nog in haar kinderschoenen. Breed ook wordt her- en erkend dat het nog een aantal jaren zal vergen om na de transitie (overdracht van taken) de transformatie (de voorziene omslag), werkelijk te maken. Dit geldt voor alle betrokkenen.

Goede transformatie, hoe noodzakelijk en wenselijk misschien ook, is echter niet eenvoudig. Transformatie is een nogal ongrijpbaar fenomeen. Dat is ook de les die een goede collega, Anne Pastors, in haar (zeer inspirerende) boeken “Wijsheid in Pacht” (2014) en “Transformerenderwijs” (2017) trekt (zie ook mijn eerdere blog hierover). Naast een originele praktijkbenadering bevatten de boeken wijze aanbevelingen waar je iets mee kunt. Eerst en vooral door zelf actief te worden.

De boeken en lessen van Anne leren ook dat het bij transformatie om meer gaat dan het SMART maken van de opgave. Waarmee ik bedoel dat de opgave Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden moet zijn.

Veel eerder draait het om de eerlijke en onvervalste persoonlijke ervaring dat het leven een werkelijkheid is, waarin we met elkaar bewegen van het ene in het andere ‘verhaal’. Verbinding maken met maatjes is daarbij de sleutel voor een hoopvol effect. Ik ben het daar van harte mee eens.

Tegelijkertijd maakt die constatering het gewenst dat naast SMART ook TRUST (vertrouwen) centraal staat. Bij vertrouwen gaat het om Tweezijdigheid in relaties, Ruimte die gegeven én gepakt wordt, Uitdagende doelen, Support die wordt geboden en genomen en Transparantie in houding, gedrag en manier van werken.

Juist de pijler van vertrouwen staat – ook bij de transformatie binnen het sociaal domein – tot op de dag van vandaag onder druk. Niet alleen omdat wij leven in een tijd van afnemend vertrouwen van burgers in overheden. Het nieuwe beleid gaat voor inwoners, professionals en hun organisaties, net zo goed als gemeenten, gepaard met grote onzekerheid.

Om de onzekerheid weg te nemen en het vertrouwen in het uiteindelijke resultaat te laten groeien zullen betrokkenen niet langer meer alleen bezig moeten zijn met de eigen taak en rol, maar over de grenzen daarvan rekening moeten houden met de taken en verantwoordelijkheden die bij anderen zijn belegd. En ja, ik realiseer mij dat dat allemaal gemakkelijker gezegd dan gedaan is.

Het vergt daadwerkelijk een attitude van tweezijdigheid. Meer concreet nog: het is een appèl op zelfbeheersing. Niet het eigen denken en doen direct als leidraad voor actie nemen, maar het eigen denken en doen afstemmen op de verwachtingen en het doen en denken van de ander.

Door eerst overleg te hebben zal meer kunnen worden bereikt en kan onnodige irritatie worden voorkomen. Daarvoor is inlevingsvermogen nodig en dat vergt een stevige investering in de onderlinge relaties. Zo creëer en kweek je transformaatjes. Daarenboven is het van cruciaal belang dat alle betrokkenen betrouwbaar zijn in hun rol. Wettelijke regels, leert ook een analyse van de Raad van State (“En nu verder! – Vierde periodieke beschouwing over interbe-stuurlijke verhoudingen na de decentralisaties”; oktober 2016) zijn daarbij slechts in beperkte mate behulpzaam. Het uiteindelijk functioneren van het stelsel staat of valt met onderling vertrouwen in elkaar en ieders intentie en vermogen om de inzet tot een succes te maken. Dat ieder daarbij mag en moet streven naar het onmogelijke, maar ook het onontkoombare moet willen accepteren, mag daarbij voor zich spreken.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als Partner/senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

De inspiratie van ‘aanwezig zijn’

present zijn 3.png

  • Present zijn

Het Rijk heeft per 1 januari 2015 veel sociale taken overgedragen aan alle gemeenten. Deze sociale taken noemen we het sociaal domein. Het sociaal domein richt zich op:

  • de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo)
  • de Jeugdwet en
  • de Participatiewet.

Het doel van deze drie wetten is dat alle inwoners aan de samenleving mee kunnen doen. Niet alleen op het gebied van zorg, wonen en welzijn, maar ook op het terrein van onderwijs, arbeid, vervoer, recreatie en sport.

Vondel & Nassau wil hier graag aan bijdragen. Dit doen wij door de gemeenten te adviseren over beleid en uitvoering op basis van de signalen uit de samenleving.

De afgelopen twee jaar heeft in het sociale domein de nadruk gelegen op het ‘doen’. Alle zeilen moesten worden bijgezet om op 1 januari van dat jaar de overgang organisatorisch en administratief op orde te hebben. Organisatorisch lijkt de verschuiving van taken van het rijk naar de gemeenten over het algemeen bevredigend te zijn verlopen. De echte beweging echter staat nog in de kinderschoenen.

De door de gemeenten en organisaties voor welzijn en zorg binnen het sociaal domein beoogde beweging ‘naar voren’ vraagt om een daarop afgestemde werkpraktijk. En dat is meer dan alleen het inrichten van (al dan niet generalistisch werkende) wijkteams en een Toegang. Het vraagt een ingrijpende herschikking in de verhoudingen. Zoals bijvoorbeeld de volgorde waarin het (welzijns- of zorg-) handelen zich ontplooit.

Het is aan gemeenten om de met de decentralisaties verbonden opgave en beweging in de praktijk handen en voeten te geven. Deze moeten hun weg vinden naar beleidsplannen, verordeningen, beleidsregels, begrotingen en rekeningen. Maar bovenal moeten zij tot een omslag leiden in ons denken, doen en handelen.. Daar is tijd voor nodig en een doordachte strategie. Maar meer nog dan dat is het veranderen van onze cultuur en routines de taaiste opgave. Aanpassingen van structuur en werkprocessen werken alleen als we ook een cultuur ontwikkelen waarin partijen zich committeren aan gedeelde opgaven. Op basis van gedeelde normen en waarden zichtbaar coöperatief handelen in de praktijk. Het presentiemodel kan daarbij helpen.

Laten we daarom eens in de spiegel – en naar deze video – kijken. Daar is het waar vaak de oorzaak zich verschuilt. Zij zal ons leren dat er nog veel te doen en mogelijk is!

Simpel is het moeilijkst

adrian

  • Het gewone leven als basis

Vanaf 2015 werken gemeenten, welzijn- en zorgorganisaties met de nieuwe wet- en regelgeving in het sociaal domein rond Wmo 2015, Participatiewet, Jeugdwet en Passend Onderwijs.

  • Wat betekent dat voor de praktijk van alle dag?
  • Wat betekent dat in relatie tot zelfredzaamheid en eigen kracht?
  • Zitten de inwoners wel te wachten op eigen kracht en zelfregie?
  • Welke dilemma’s levert dat op en wat doen we daar mee?

De conclusie? Simpel is het moeilijkst!

De inhoud van onderstaande video was leidraad bij een inspirerende ontmoeting, die ik mocht faciliteren in het kader van vijfdaagse SBO – opleiding “Beleidsadviseur Sociaal Domein” op 15 november 2016.

Doe eens gewoon, zeg!

Dia1.PNG

  • We wantrouwen ons hart teveel en ons hoofd niet genoeg

Vanaf 2015 werken gemeenten, welzijn- en zorgorganisaties met de nieuwe wet- en regelgeving in het sociaal domein. De Wmo 2015, Participatiewet, Jeugdwet en Passend Onderwijs zijn van kracht. Maar wat betekent dat nu voor de praktijk?

Mensen ontfermen zich ergens over als ze zelf vinden dat datgene wat ze doen heel erg belangrijk is en dat er iemand is die al dan niet expliciet zegt: “Dit is van jou, zorg er alstublieft goed voor.” Maar wat, als diezelfde mensen zichzelf vergeten en ‘slaaf’ worden van wet- en regelgeving, verstikkende protocollen en – niet in de laatste plaats – een hang naar perfectionisme?

Wat betekent het, dat het misschien fout gaat of anders loopt dan jijzelf vindt dat het moet gaan?

Als je met elkaar in een goede dialoog weet uit te zoeken wat de “bedoeling” is, dan krijgt iedere klus die gedaan moet worden betekenis; omdat men weet wat dat bijdraagt aan het antwoord of de oplossing van – soms zeer complexe – opgaven.

Onder de titel “HET CJG ONTSLOTEN” waren dit de thema’s bij een inspirerende ontmoeting op 13 oktober 2016, georganiseerd door het Centrum voor Jeugd en Gezin Westerkwartier (Gemeente Westerveld, Groningen). Centraal in de presentatie van Peter Paul J. Doodkorte, partner bij Vondel & Nassau stonden nu eens niet de ‘grote’ thema’s bij de decentralisaties binnen het sociaal domein, maar de persoon van de hulpverlener zelf als instrument bij de vormgeving van betekenisvolle ondersteuning en zorg.

Deze video toont de leidraad voor het gesprek.

 

Kom jij ook eens uit je luie stoel! Ja, jij!

luie-stoel

  • Veranderen is er niet alleen voor anderen

“Het hart vol ambities wordt gefrustreerd door de portemonnee van belangen.” Dat is, kort samengevat, mijn afdronk van het nieuws in de afgelopen week rond de ontwikkelingen binnen het sociaal domein. Met de mond en op papier belijden wij van harte het nut en de noodzaak van de omvorming binnen het sociaal domein. Maar ojee, als de gevolgen daarvan onze eigen belangen raken. Dan blijken de ambities boterzacht.

Somber? Wellicht. Maar vooral prikkelend. Dat is de bedoeling van mijn stellingname. Natuurlijk zijn de voorbeelden die ik gebruik contextgevoelig. En ja, er zijn ook de nodige initiatieven, overlegtafels en samenwerkingsverbanden waar partijen wél samen in de goede richting bewegen. Kortom, wie de schoen past, trekke hem aan!

Deze week berispte een rechter gemeenten om hun aanbesteding jeugdhulp De rechter vindt namelijk dat de gemeenten de financiële risico’s van de decentralisatie hiervan onevenredig op de aanbieders van jeugdhulp hebben willen afwentelen. In hun aanbesteding eisten de gemeenten dat de zorg voor een kwart minder budget zou worden geleverd. Een inzet die aansluit bij de belangrijkste verandering bij de decentralisatie van de zorg: de positie van de (zorg vragende) burger. Het uitgangspunt is niet meer: ‘zorgen voor’, maar: ‘zorgen dat’, zoals het vaak verwoord wordt. Vergroting van de zelfredzaamheid van de zorg vragende burger is daarbij een centraal thema.

Hoewel dat beginsel inmiddels breed gedragen wordt in de samenleving, spitst het debat zich toe op de economische consequenties voor de betrokken aanbieders. En hoewel ook de aanbieders de vlag van de ‘eigen kracht’ aan de bestuurlijke beleidstafels graag wimpelen, blijkt steeds opnieuw het hemd nader dan de rok. Natuurlijk moet er van alles veranderen; maar vooral, of liever nog: uitsluitend, bij anderen.

Ik constateer in de transitie dat zowel bij gemeenten als bij aanbieders het eigen belang de boventoon lijkt te voeren, ook al geven zij aan dit samen op te willen lossen. De oorzaak van dit kwaad blijken de bezuinigingen te zijn, die gemeenten en zorgaanbieders vanuit de rijksoverheid opgelegd hebben gekregen. Het gevolg is de inhoudelijke ambitie ten onder gaat aan het eigen belang en gebrek aan samenwerking. En de inwoners, waar het volgens gemeenten zowel als zorgaanbieders te doen is staan buiten spel. Of worden gebruikt als legitimatie bij het gevecht om het veilig stellen van het eigen belang.

Een kwart minder budget voor de zorg. Is dat erg? Ik denk – gebaseerd op de praktijk – dat de gevolgen daarvan zowel kwalitatief al effectief mee zullen vallen. Inwoners weten vaak zelf heel goed wat een passende oplossing voor hun vraagstuk is. Daarbij blijken die oplossingen vaak vele malen effectiever en goedkoper dan de oplossingen die aan de onderhandelingstafel door financiers en aanbieders zijn uit onderhandeld. Desondanks is ‘gewoon waar mogelijk en speciaal waar nodig’ voor heel veel aanbieders nog geen vanzelfsprekend.

Ik zal zeker niet beweren dat er binnen de gewenste en noodzakelijke omvorming geen knelpunten zijn. Waar het tempo van de gewenste omvorming in het geding is, zie ik dat politici en financiers een niet realistisch verwachtingspatroon hanteren. Ik zie ook dat aanbieders wat graag doemscenario’s schetsen.  Immoreel? Nee, niet perse. Wat mij het meest tegen de borst stuit is dat gemeenten en aanbieders eerder met de ruggen dan de gezichten naar elkaar toe onderhandelen.

Zeker, het is een enorme uitdaging en opgave om de zorg inhoudelijk te vernieuwen. En ja, het tempo waarmee resultaten verwacht worden ligt (te) hoog. En datzelfde geldt wellicht voor het tempo waarin de budgetten worden afgebouwd. Al voeg ik daar graag aan toe dat schaarste een goede beurs blijkt voor innovatie.

Wat in ieder geval blijft staan is mijn overtuiging dat de gezamenlijke ambitie niet mag blijven steken in intenties en plannen. Of in juridische twistgesprekken.

De gewenste veranderingen vragen tijd. Dat begrijp ik. Maar zolang je er over blijft praten, gebeurt er niks. Er is een prikkelende uitdaging nodig om stappen te zetten. Het denken moet van het papier af. Gewoon, door het te doen. Dat vraagt lef, vertrouwen en daadkracht. Naast een lange termijn  agenda  en duurzaam  partnerschap  tussen  gemeenten en aanbieders Het vraagt ook om een open dialoog tussen gemeenten  en  aanbieders gericht op duurzaam en zakelijk partnerschap met concrete afspraken over innovatie. Want het wegnemen van (dreigende) tekorten en de zorg voor een duurzaam – ook in financiële termen volhoudbaar – systeem is ook de verantwoordelijkheid van aanbieders. Dat vraagt stevig partnerschap in plaats van een soort van vechtscheiding tussen gemeenten, inwoners en aanbieders. Partnerschap is dé sleutel tot succesvolle transformatie in het sociale domein. Geen harde concurrentie, geen onmogelijke aanbestedingen, geen ivoren torens. Wel: innovatie, daadkracht, transparantie en partnerschap dus. Niet soft, maar zakelijk. Met ruimte voor discussie over uitvoering, kwaliteit en visie. Maar ook over elkaar ontzorgen, professioneel opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en een passende bekostiging.

Daarbij past een houding van je durven laten uitdagen om meer te doen met minder middelen. Daarbij past het ‘uit je eigen comfortzone komen’. Ook, al past die stoel of zetel je uitstekend.

Randvoorwaardelijk daarvoor is een ontwikkelingsrichting die partijen met elkaar verbindt, die energie levert en partijen stimuleert om te werken vanuit een gedeeld eigenaarschap voor het ook op de (middel) lange termijn borgen van de kennis en expertise van de zorg voor mensen en van de infrastructuur die daarvoor nodig is. En daar hoort ook meer nadruk op de afweging tussen kosten en baten en serieuze aandacht voor alternatieven. Dat vraagt veranderingen in het bewustzijn en het gedrag van de personen en partijen die gezamenlijk het systeem vormen: iedereen moet dus meebewegen. Want zonder innovatie mislukt de transformatie en blaast de zorg zichzelf op! Daar helpt dan ook een rechter niet meer!