Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 3

wie durft

  • Transformatie sociaal domein: Opgave en dilemma’s

Met de invoering van de Participatiewet, de nieuwe Wmo en de Jeugdwet per 1 januari 2015 is het sociaal domein in één klap het grootste domein binnen het takenpakket van gemeenten geworden, zowel financieel als inhoudelijk. Integraliteit binnen het sociaal domein krijgt daarbij – terecht – steeds meer aandacht.

De daarmee samenhangende transformatie in het sociaal domein is in volle gang. Betrokken publieke organisaties en professionals werken aan minder systeemoplossingen en kaders, stellen de inwoner centraal en leveren maatwerk. Het sociaal domein is in beweging en die beweging is voortdurend. Het streven steeds is beter te ‘doen wat nodig is’ voor inwoners in knelsituaties. Hierbij dienen zich regelmatig complexe vraagstukken, nieuwe maatschappelijke opgaven en dilemma’s aan. Niet in de laatste plaats, omdat de opgaven in het sociaal domein vaak de verschillende vakgebieden, geografische- en organisatorische grenzen en organisatiedoelen overstijgen. Dit vraagt om krachtige samenwerking.

Deel 3 van het vierluik “Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen” focust op deze opgave en daarbij opdoemende dilemma’s.

Zie ook:

  1. Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 1 | Inleiding, Doel en Stand van zaken.
  2. Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 2 | Transformeren, wat is het en wat vraagt het.

Hand-out

Een hand-out van de volledige presentatie kun je hier downloaden:

Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 2

wie durft

  • Transformeren, wat is het en wat vraagt het?

Inwoners die meepraten over het lokale sociale beleid, over hun leefomgeving en hun bestuur. Het is een prachtig ideaal en paradigma. Het is tegelijkertijd geen luxe maar noodzaak in een snel veranderende samenleving,

Alleen, hoe doe je dat? Wij worstelen met wat ‘transformatie’ nu werkelijk inhoudt en vraagt. Wat betekent integraal werken. Welke informatie en sturing is nodig? Hoe meten wij de resultaten?

De onderstaande presentatie, mede gebaseerd op wijze lessen van Jan Rotmans en inzichten die de Raad voor het Openbaar Bestuur deelde, is samengevat in een vierluik. Zij beoogt een verkenning van de vraagstukken waarvoor gemeenten, professionals en andere betrokkenen worstelen. Met als doel het – in ontmoeting en gesprek – samen vinden van passende antwoorden.

In het (onderstaande) tweede ‘luik’ focussen wij op het ‘transformeren’. Wat is het en wat vraagt het.

Zie ook:

  1. Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 1 | Inleiding, Doel en Stand van zaken.
  2. Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 3 | Opgave & Dilemma’s
  3. Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 4 | Sturen & Bekostigen

Hand-out

Een hand-out van de volledige presentatie kun je hier downloaden:

Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 1

wie durft.png

  • Haagse theorie versus lokale realiteit

Inwoners die meepraten over het lokale sociale beleid, over hun leefomgeving en hun bestuur. Het is een prachtig ideaal en paradigma. Het is tegelijkertijd geen luxe maar noodzaak in een snel veranderende samenleving,

Alleen, hoe doe je dat? Wij worstelen met wat ‘transformatie’ nu werkelijk inhoudt en vraagt. Wat betekent integraal werken. Welke informatie en sturing is nodig? Hoe meten wij de resultaten?

De onderstaande presentatie, mede gebaseerd op wijze lessen van Jan Rotmans en inzichten die de Raad voor het Openbaar Bestuur deelde, is samengevat in een vierluik. Zij beoogt een verkenning van de vraagstukken waarvoor gemeenten, professionals en andere betrokkenen worstelen. Met als doel het – in ontmoeting en gesprek – samen vinden van passende antwoorden.

In het (onderstaande) eerste ‘luik’ focussen wij op de aanleiding, het doel en de stand van zaken.

Zie ook:

  1. Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 2 | Transformeren, wat is het en wat vraagt het.
  2. Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 3 | Opgave & Dilemma’s
  3. Wie durft te verdwalen, vindt nieuwe wegen | Deel 4 | Sturen & Bekostigen

Hand-out

Een hand-out van de volledige presentatie kun je hier downloaden:

Ik blijf het zeggen

ik blijf het zeggen.png

  • Geld is niet ons grootste probleem, gebrek aan transformatie wel

De VNG is met het Rijk in gesprek over de tekorten in het Sociaal Domein. Eind april neemt het kabinet een besluit over de voorjaarsnota. Voor gemeenten gaat het daarbij vooral om de thema’s jeugdhulp, Hoofdlijnen Akkoord Geestelijke Gezondheidszorg en de Wet Verplichte geestelijke gezondheidszorg. De discussie lijkt zich vooral toe te spitsen op de financiële tekorten bij gemeenten. Ik ontken het bestaan daarvan niet. Tegelijkertijd blijf ik zeggen: geld is niet ons grootste probleem. Het werkelijke probleem is gebrek aan transformatie.

Het kabinet heeft aangegeven onafhankelijk onderzoek te doen naar de jeugdhulp en eventuele volumegroei. Dat onderzoek is inmiddels in concept afgerond en er blijkt inderdaad sprake van een flinke volumegroei in de jeugdhulp. De VNG heeft daarop bij VWS aangedrongen op een adequate financiële compensatie hiervoor door het kabinet.

De volumegroei mag niet verbazen. Gemeenten zitten dichter op de huis van de inwoners. Daardoor zien zij niet alleen meer, inwoners spreken de gemeenten ook sneller aan op ondersteuning. Bij jeugd speelt daarbij ook nog eens het niet van de grond komen van Passend Onderwijs. Sterker nog: sneller en meer dan ooit verwijst het onderwijs voor zaken die eigenlijk hun verantwoordelijkheid zijn naar de gemeenten.

Waar wij met zijn allen niet, of in ieder geval niet voldoende, in slagen is het aanbieden van de juiste ondersteuning op de juiste plaats. Dat is ook de essentie van het Hoofdlijnenakkoord GGZ: de juiste zorg op de juiste plek organiseren. Onderdeel daarvan is meer mensen uit de instellingen, en meer zorg en ondersteuning thuis en in de wijk (ambulantisering). Daar heeft het sociaal domein een belangrijke rol. Natuurlijk, daar moeten middelen voor beschikbaar zijn. Ook hier echter is geld niet het grootste probleem. Het grootste probleem is onze samenleving. Of juister misschien: het gebrek aan een samenleving.

Ik haal de legendarische, vaak aangehaalde quote van Margaret Thatcher over dit onderwerp graag nog eens in onze herinnering. Want weet u, er is er lijkt steeds minder sprake van ‘de samenleving’. Er zijn individuele inwoners; jongens, meisjes, mannen en vrouwen, en er zijn gezinnen. En wij kunnen als hulpverleners niets doen zonder hulp van deze mensen. Mensen die allereerst naar zichzelf moeten kijken. Maar wij mensen denken steeds meer en veel te veel in rechten. Rechten zonder plichten.

Een van de belangrijkste beloften van de decentralisaties van het sociaal domein is democratisering. Maar dat lijken wij vergeten Dat met de decentralisaties ook een fundamenteel ander, meer democratische verhouding tussen inwoners en overheid in het sociaal domein wordt beoogd. Met decentralisaties wordt beleid over lokale problemen als zorg, welzijn en re-integratie lokaal gemaakt. Meer in het algemeen verplicht de inzet op eigen kracht tot het vinden van maximaal lokaal draagvlak, tot maximale transparantie van het gemeentelijk beleid, en tot verantwoording op het lokale niveau. Het gaat immers om de directe leefomgeving van mensen.

Maar dat is niet alles. De ambities van de decentralisaties reiken verder. Ten eerste moet decentralisatie niet alleen betrekking hebben op beleidsvorming, zoals vaak het geval is, maar ook op de uitvoering zelf: op de verhouding tussen de gemeenteraad en de organisaties die het beleid uitvoeren, de daarin werkende professionals en de inwoners voor wie het beleid bedoeld is. Instellingen en professionals zouden ‘meer ruimte’ moeten krijgen om lokaal maatwerk te leveren, minder gehinderd door dictaten van bovenaf uit Den Haag of de gemeente, en met veel minder verticale, bureaucratische verantwoording. In plaats daarvan zou er ‘horizontale verantwoording’ komen, tussen betrokkenen onderling.

Ten tweede was er de hoop en verwachting dat er een nieuwe verhouding tussen inwoners en overheid zou ontstaan. Een verhouding waarbij niet langer de overheid het beleid bepaalt en inwoners kunnen meepraten, maar het omgekeerde.

Dat alles is er tot op heden onvoldoende van gekomen. Het is nog steeds ieder voor zich. En dat geldt voor overheden, organisaties en inwoners. Het idee dat je een zekere verantwoordelijkheid hebt voor elkaar, leidt vooral tot et naar elkaar wijzen. Het is niet de taak van de overheid, noch van organisaties of individuele inwoners om te zorgen voor zieken, zwakken of minderbedeelden. Dat moeten wij samen doen.

Ja, ik hekel dus het afwentelen van verantwoordelijkheid. Net zoals ik het voortdurend vragen om meer geld voor zorg hekel. Omdat meer geld de problemen niet zal doen afnemen. Integendeel. Wij moeten als samenleving meer onze eigen broek ophouden, en elkaar onderling helpen, en niet bij elke klacht of tegenslag aankloppen bij de overheid. Het is onze plicht om voor onszelf te zorgen en dan ook te helpen om voor onze buren te zorgen. Leven is een wederkerige zaak, De kwaliteit van ons leven hangt af van de vraag in hoeverre we die verantwoordelijkheid durven te nemen en, ieder van ons, bereid zijn om anderen te helpen die minder geluk hebben. Als de grote meerderheid dat doet, kun wij ook uit de voeten met gevallen waarin het mis gaat – en er gaan dingen mis.

De discussie over het geld – of de tekorten, zo u wilt, leidt af van de echte uitdagingen;

  1. Een fundamentele discussie over het begrip ‘eigen verantwoordelijkheid’.
  2. De échte kanteling (of transformatie). Deze heeft in de meeste gemeenten nog niet plaatsgevonden. Wat opvalt is dat bijna iedere gemeente nog steeds bezig is met het zoeken naar de beste aanpak. Dat bestuurders, beleidsmakers, leidinggevenden en professionals daarbij vooral aanlopen tegen de weerbarstigheid van de processen in hun eigen organisatie. Mede daardoor worden gemeenten geconfronteerd met forse financiële tekorten. Daarmee komt de beschikbaarheid van zorg en ondersteuning voor mensen die dit nodig hebben in gevaar en dreigen wachtlijsten te ontstaan.
  3. Het primaat voor besluitvorming in het sociale domein. De gemeente staat nog steeds boven, in plaats van naast inwoners als het gaat om primaat van de besluitvorming.
  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden

 

 

Het is een onnozel spel, als het alleen om de knikkers gaat

knikkers.png

  • Wie standaardisatie als beperkend ziet, stopt de vooruitgang

De Eerste Kamer heeft ingestemd met het wetsvoorstel van minister De Jonge van Volksgezondheid waardoor standaard berichtenverkeer en financiële verantwoording tussen gemeenten en zorgaanbieders afgedwongen kan worden. Maar ondanks deze stap blijft er pijn en helpt het ons niet echt. Het is als gouden verf op een verrot systeem.

De nieuwe wet verplicht gemeenten informatiestandaarden van het programma I-Sociaal Domein te gebruiken voor zorg uit de Wmo of Jeugdwet. Hierin hebben gemeenten en zorgaanbieders contracten, berichtenverkeer en de financiële verantwoording zoals facturatie en declaratie, gestandaardiseerd. Een aanbieder van jeugdhulp of Wmo-zorg die voor meerdere gemeenten werkt heeft hierdoor nog maar één verantwoordingsmanier nodig.

De nieuwe wet ontregelt de zorg. Zeker zal het zorgen voor minder papier. Maar de dans om het geld zal er niet minder om worden. En de zorg daardoor niet beter. Als de minister van VWS echt ballen had, had hij de sector meteen ook verlost van het verderfelijke aanbestedingscircus. Het pennywise maar pound-foolish marktdenken zorgt levert slecht bureaucratisch gedrocht en juridisch steekspel op. De kantelingsdroom binnen het sociaal domein heeft zo geleid tot een heuse industrie. Met desastreuze gevolgen voor de kwaliteit en continuïteit van zorg. Als wethouder in Rotterdam deelde hij die kritiek. Als minister zwijgt hij daarover.

Ikzelf ben een ‘believer’. Ik geloof in de intenties, beloftes en mogelijkheden van de kanteling. Ik steek er dagelijks, en met veel plezier, al mijn energie in. Maar doordat de overheid onvoldoende zorgt voor een gelijk speelveld is er meer tegenspraak en tegenkracht dan samenspel. Gewoon, omdat essentiële ingrediënten niet geleverd worden.

De informatiestandaarden zijn een mooie, maar kleine eerste stap. Ik zou de minister willen vragen ook de onderhandelingen over redelijke kostprijzen voor diensten en producten binnen de jeugdzorg en Wmo te centraliseren. Waarom zo moeilijk doen als het samen kan.

Wie nu denkt dat ik van mijn geloof gevallen ben: ik pleit niet voor standaardisatie van de dienstverlening. Integendeel. Die is naar mijn mening veel te ver doorgeslagen. Maatwerk trekt zich namelijk niks aan van producten en prijzen. Maatwerk gaat over tegemoet komen aan individuele wensen en mogelijkheden van mensen.  Gepersonaliseerde ondersteuning en maatwerk stelt de mensen om wie het gaat en hun leefsituatie centraal. Rondom hen organiseren wij ons werk flexibel en zetten wij medewerkers als vakmensen in.  Juist centrale afspraken  en standaardisatie van de tarieven zal daaraan naar mijn mening bijdragen.

Als het geld duidelijk en geregeld is, kan en zal het bij het gesprek op decentraal niveau niet meer over de prijs gaan, maar over de beste en meest effectieve organisatie en slimme uitvoering van ondersteuning en zorg voor inwoners. Gesprekken gaan dan weer over kwaliteit, presentie en betekenis voor de mensen. Over wie – voor hetzelfde geld – betere en passender ondersteuning kan bieden kan! Dat zijn pas echte pikkels voor passende zorg En ja, ze dragen ook bij aan het ontregelen van de bureaucratie.

Wat mij betreft is standaardisatie dus een belangrijke voorwaarde voor het bereiken van de eigenlijke opgave. De overheid als terreinknecht moet met standaardisatie van de spelregels ontwerpprincipes uitdragen op basis waarvan de spelers – gemeenten, aanbieders en inwoners –  elkaar kunnen uitdagen de kanteling vanuit inhoud kwalitatief en overtuigend in te vullen door samen te innoveren. De huidige aanbestedingspraktijken lenen zich hier niet voor. Juist daarom moeten wij de daaraan verbonden rolverdeling tussen de opdracht gevende overheid  en de opdracht nemende aanbieder loslaten en vervangen door een gecontroleerde en transparante set van standaard spelregels.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden

Sloop de piramide

piramide.png

  • Van facelift naar extreme make-over

Regelmatig krijg ik transformatieplannen voor het sociaal domein onder ogen. Over  het algemeen staan er prachtige ambities in. Vaak zijn het een nobele namen voor de behoefte aan meer geld. Waarbij steevast de piramide opduikt. De piramide is een schematische weergave van de manier waarop gemeenten hulp en ondersteuning willen organiseren van breed naar smal. Het is juist die piramide die de beoogde beweging – het gewone leven als basis – in de weg staat. “Slopen dat ding”, zeg ik daarom. Ik pleit voor een fundamenteel andere grondplaat.

Met regelmaat ben ik deelnemer aan of getuige van gezapige discussies over hoe wij nu toch echt vorm en inhoud kunnen geven aan de omvorming (transformatie) binnen het sociaal domein. Een interessante vraag maar het gesprek hierover loopt vaak stuk op wat ik onze omo-cultuur noem. U kent ze wel, die waspoeders die ons toeschreeuwen dat ze ‘vernieuwd’ zijn. Omdat er een zeker bestanddeel, een accent, gewijzigd is. En dat presenteren wij dan ‘vernieuwd’, anders dan anders. Want wij Nederlander ogen graag vernieuwend, maar dat ‘andere’ moet wel vertrouwd, bekend en herkenbaar zijn. De piramide die wij hanteren binnen het sociaal domein helpt ons daarbij.

De piramide denkt in en is opgebouwd uit disciplines en expertises. Hoe hoger je in de piramide zit, hoe specialistischer en exclusiever – dus duurder – het aanbod. Bij het streven naar beheersing van de kosten is het de bedoeling de onderste laag (ondersteuning zo kort, zo licht en zo dichtbij als mogelijk) te laten groeien. Ten koste van de hogere c.q. duurdere lagen. En daar doemt het grootste obstakel voor de beweging op.  Die hogere lagen willen best veranderen, maar dan wel op een wijze die zo dicht als mogelijk bij het huidige werkwijze en de bijbehorende (hoge) vergoedingen ligt. Er worden daardoor wel accenten verlegt, maar echte veranderingen komen niet tot stand. Bij dit alles is er een ander typisch Hollands fenomeen dat ons dwars zit.

De piramide is gebaseerd op een zeker hiërarchisch denken. Een hogere positie in de piramide suggereert een groter belang aan (dure) deskundigheid en professionaliteit. Het gevolg hiervan is dat – van boven naar beneden – de professionals in de verschillende lagen met een zeker dedain neerkijken op de actoren in de onderliggende lagen. Wetenschappers en medici kijken meewarig naar de goed bedoelende professionals – in hun ogen ‘amateurs’ binnen bijvoorbeeld de jeugdhulp. De professionele zorgverleners op hun beurt kijken met soortgelijk blikken neer op de collega’s die welzijnsondersteuning bieden. Zij kijken met een zekere argwaan naar de ervaringsdeskundigen, mantelzorgers en vrijwilligers.

Alle professionals in de piramide omarmen – in meer of mindere mare – het zogenaamde ‘eigen kracht’ denken, waarbij mensen met een ondersteuningsvraag zelf een plan maken, met mensen die dichtbij staan. Wij vinden het allemaal prachtig, maar stralen ondertussen niet zelden uit: “Eigen kracht? Dat moet u zo doen!”

Het bovenstaande is een pijnlijke conclusie. Ik weet het. Ik schets bovenstaand extreem uitvergroot wat volgens mij een grote struikelsteen is bij ons streven naar transformatie. Ik heb daarbij een boel weggelaten. Want er gebeurt op uitvoeringsniveau heel veel goeds. Dit is dan ook geen wetenschappelijk verhaal, het is een beschouwing, een oordeel over de wereld va welzijn en zorg. Een oordeel van onderaf, over de naar mijn oordeel perverse prikkels die de dienst uitmaken. Maar op beleids-, besturings- en bekostigingsniveau bestrijd ik de gedachte dat het allemaal wel meevalt, of dat het slechts incidenteel zo gaat. Het gaat vast op heel veel plaatsen goed. Maar dat ontslaat ons niet van de verantwoordelijkheid de perverse prikkels, die met het piramide-denken in stand worden gehouden, nu eens daadwerkelijk uit de weg te ruimen.

De piramide – ik gebruikte hem tot voor kort ook zelf graag – lost onze problemen niet op. Sterker, zij houdt ze in stand. Gewoon, omdat zij simpelweg minder uitnodigt tot en mogelijkheden biedt om kennis en vaardigheden over te dragen. Onbedoeld werkt de piramide als een kastenstelsel. Een ingewikkeld systeem, dat mensen en hun mogelijkheden onderverdeeld in verschillende groepen. Elke groep heeft zijn eigen gebruiken en gewoonten waaraan men strikt vasthoudt. Verkeer onderling is praktisch onmogelijk. De ene kaste is hoger dan de andere. Deze verschillen zie ik ook in de piramide weerspiegeld.

De oorzaak van deze situatie is meerkoppig van aard. Naast het hiervoor geschetste (moderne) kastendenken is er het huidige financieringssysteem, dat vooral stuurt op productie- en verantwoording. De beoogde omslag naar een cultuur van verantwoordelijkheid (eigenaarschap) wordt er niet mee gediend. Daarnaast koesteren wij als professionals graag het verdichtsel dat (theoretische) kennis en expertise toch echt belangrijker is dat de logica van het gezonde verstand. Wat altijd in het geïnterpreteerd wordt in het voordeel van de professional in de hogere laag.

Mijn conclusie? De transformatie binnen het sociaal domein, geënt op het piramide denken zal mislukken en het onderspit delven. Om de grondplaat van en voor ons systeem van ondersteuning daadwerkelijk te wijzigen, moeten wij die piramide slopen. Wij moeten die graftombe van het oude systeem, met haar heersers en hun verworven kostbaarheden en bezittingen loslaten om grip te krijgen op de beweging. Nu doen wij allerlei dingen om het oude en vertrouwde te kunnen behouden. Zo maken wij een mummie in plaats van beweging. Anders gezegd: de piramide sluit – met grote steenblokken – de ruimte om te veranderen af. Daarom pleit ik niet voor een facelift, maar voor een extreme make-over!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Doen!

beleidsadviseur

  • 6 tips voor de beleidsadviseur sociaal domein van de toekomst!

Het sociaal domein is constant is in verandering. Peter Paul Doodkorte, Senior Adviseur bij Vondel & Nassau, geeft zijn visie over de toekomstige rol van de beleidsadviseur. Bij verandering in het sociaal domein wordt vaak gedacht aan technologische ontwikkelingen – denk aan blockchain – en ontwikkelingen in wet- en regelgeving, zoals de omgevingswet.

Er vindt echter nog een veel belangrijkere ontwikkeling plaats voor de beleidsadviseur binnen het sociaal domein. De rol van de beleidsadviseur zal gaan veranderen naar de rol van beleidsregisseur. Dit vraagt een andere aanpak. Problemen en cases binnen het sociaal domein zijn complex van aard en vragen een integrale geregisseerde aanpak. De beleidsregisseur van de toekomst zal zich nog meer gaan richten op het samenbrengen van de juiste spelers. Denk hierbij aan ketenpartners en andere gemeenten. Doodkorte geeft zes tips voor de beleidsadviseur van de toekomst:

  1. Stel je als professional eens voor dat het over jouw partner, kinderen of kleinkinderen gaat. Of over jouw vader en moeder. Dat het jouw portemonnee is. Zou jij dan hetzelfde doen?  Zou jij tevreden zijn met het antwoord?
  2. Begin niet bij de letter van de wet, maar bij het doel daarvan. Hanteer de omgekeerde toets! Stap 1 is kijken naar wat in een situatie de best werkende oplossing is. Stap 2 is het zoeken de wetten die dat mogelijk maken.
  3. Praat niet, maar luister! Wat houdt de ander (jouw cliënt) gaande? Waar leeft hij/zij voor? Waar is hij/zij ‘thuis’? Wie ziet hem of haar staan?
  4. Jaag niet op problemen! Zoek naar hetgeen waarvan de cliënt energie krijgt, waarvoor hij/of zij warm loopt.
  5. Zet de cliënt niet in een leunstoel. Wederkerigheid groeit als je de cliënt kunt vragen jou te helpen om hem of haar te helpen. Wat is volgens hem/haar de beste oplossing/het beste antwoord en wat kan hij/zij zelf daarvoor doen.
  6. Durf te onderhandelen: durf voorwaarden te stellen: “Ik kan dit doen, als u dat….”

Tot slot wil Doodkorte beleidsadviseurs uitdagen om omgekeerd naar problemen te gaan kijken. Als voorbeeld noemt Doodkorte de Rotterdamse aanpak van kindermishandeling. In Rotterdam worden namelijk in plaats van de kinderen, de ouders uit huis geplaatst. Niet de standaard aanpak, maar misschien wel logischer?

Peter Paul Doodkorte is hoofddocent bij de 5-daagse verkorte opleiding voor beleidsadviseurs: ‘beleidsadviseur sociaal domein 3.0’ (start: 6 november 2018 in Utrecht).