Help, mijn collega is ziek!

ziekte

  • Ziek ben je nooit alleen

Medewerkers die na een ingrijpende of langdurige ziekte terugkeren in het arbeidsproces, vragen veel aandacht. Als ik eerlijk ben, begint het echte werk juist dan als iedereen denkt of verwacht dat alles wel weer normaal is. De zieke collega is hersteld en we kunnen weer terug naar de situatie zoals het voordien was. Niets is minder waar!

Als je ziek bent, wil je niet vergeten worden. Ook niet door je collega’s. Een (chronisch of ernstig) zieke collega vraagt en verdient veel aandacht. Terecht. Het omgekeerde is echter net zo waar en belangrijk. Bedenk het maar: een telefoontje, een kaartje, een bezoekje, een schouderklopje, een sms’je…. Ziekte van een collega heeft veel impact op de werkvloer. Er op de juiste manier mee omgaan, weten wat je wel of niet tegen elkaar kunt zeggen. Het zijn puzzeltjes. Met – over en weer – de giftige adders van onbegrip en het gevoel van onvoldoende steun en begrip als de grootste risico’s.

Met enige regelmaat zie en ervaar ik het bovenstaande in situaties waarbij een zieke collega na lange afwezigheid weer terugkeert op de werkvloer. Het hele leven van de betrokkene stond in één klap op zijn kop. Logisch! Maar ziek ben je nooit alleen. Dat geldt zowel voor de zieke zelf als zijn privé- en werkomgeving. Iedereen – de partner, vriend of collega – worstelt met de vraag hoe je de ander zo goed mogelijk kunt ondersteunen zonder daar zelf aan onderdoor te gaan. Dat is heel logisch.

De zorg voor de ander – de betekenis daarvan voor het eigen leven, de eigen werksituatie, enzovoort – brengt gevoelens van angst, kwaadheid en verdriet met zich. Bij de ziek net zo goed als bij de mensen in zijn of haar omgeving. Iedereen doorloopt min of meer hetzelfde proces. Alleen, de perspectieven van de een zowel als de ander verschillen. Terwijl de zieke alles doet om zijn ziekte te overleven blijkt het voor omstanders heel lastig om hierop adequaat te reageren. Iedereen voelt zich tekort schieten in het omgaan met elkaar. Gevoelens van begrip, ontkenning, woede, vechten, verdriet en acceptatie strijden voortdurend met elkaar. Processen en gevoelens die  vaak niet parallel verlopen. Juist dat maakt het moeilijk om het ziekte- en herstelproces samen te beleven en elkaar daarbij optimaal te  steunen. Met – ongewild en onbedoeld – het risico van misverstand, onbegrip en verwijdering als gevolg. Terwijl de een niet over de ziekte wil of kan praten, wil de ander dat juist wel; of omgekeerd. Wij willen de ander beschermen, niet belasten of ontzien.

In de regel gebeurt dit met een goede bedoeling. De meest cruciale en wederkerige vraag – Waar heb jij behoefte aan en wat kan ik daarin voor jou betekenen? – wordt daarbij meestal niet gesteld. Juist daardoor is het moeilijk om het ziekteproces samen te beleven. Een open gesprek met een gezamenlijk vertrekpunt is heel zinvol. Praat met elkaar in de tijd tussen het bericht en de terugkomst van de zieke. Doe niet tegen elkaar alsof er niets aan de hand is en stel vragen. Bedenk eens hoe je zelf zou willen dat anderen met jou omgaan als jij in zijn of haar schoenen zou staan. Je mag best zeggen dat je het moeilijk vindt om met de situatie om te gaan. Dat lucht niet alleen op, maar blijkt vaak ook van grote – want verbindende – betekenis.

Juist die communicatie is cruciaal en lastig tegelijkertijd. Zo heb ik geleerd. Natuurlijk is het goed om met elkaar te praten over waar de ander is in het proces en waar hij behoefte aan heeft. Maar, dat is een wederkerig proces. Het is niet alleen zo dat de gezonde collega’s goed moeten reageren op hun zieke collega. Dat geldt ook andersom. Je kweekt een hoop begrip als je in alle openheid vertelt wat er aan schort, wat de anderen kunnen verwachten en dergelijke. En juist daaraan schort het vaak.

Het is van groot belang dat er verbinding blijft tussen de collega’s en de (chronisch) zieke collega. Dat is tegelijkertijd zowel moeilijk als eenvoudig tegelijkertijd. Het vraagt om de wederzijde erkenning dat de ziekte – waar niemand om gevraagd heeft veranderingen met zich brengt. Voor de zieke net zo goed als de werkgever en de collega’s. Over en weer speelt de vraag en het dilemma wat de een redelijkerwijs van de ander mag vragen en verwachten. Iedereen stoeit met die veranderingen. Het is een cyclus waarin iedereen terechtkomt. Met helaas ook misverstanden, onbegrip of irritaties als gevolg. Dat is – zo leert mijn ervaring – vervelend voor alle betrokkenen.

Hoe dat te voorkomen? Ik pretendeer niet ‘het antwoord’ te weten. Integendeel. Ik vind het elke keer weer een zoektocht. Duidelijk is wel, dat de zieke zowel als de collega’s de eigen beleving van de situatie moeten kunnen en durven delen met de ander. Zonder elkaar daarbij voortdurend te ontzien of te sparen. Duidelijkheid over de impact van de ziekte, de veranderingen op de werkvloer – al dan niet als gevolg van het langdurig uitvallen van de collega -, de gevoelens van miskenning, onbegrip, etcetera, enzovoort. Juist eerlijkheid daarover helpt om de eigen kijk op de toekomst, angsten, behoeften en zorgen wederzijds aan te kaarten.

Naast het kweken van begrip kunnen leidinggevenden daarbij sturend en faciliterend optreden.  Door ieders verhaal aan bod te laten komen. En door de verschillen in benadering en perspectief bespreekbaar te maken en te duiden. Niet, met het oogmerk om de een te overtuigen van het gelijk van de ander. Integendeel. Durf de pijn en moeite bij alle betrokkenen te erkennen. Niemand is alleen ziek. Verwacht dus niet een knieval van of voor elkaar. Niemand is daarbij gebaat. Het zal bij alle betrokkenen leiden tot nieuwe frustraties en teleurstellingen. Ieders perspectief is net zo waar als waardevol. Het werkelijke addertje dat samen bestreden moet worden, is het gevoel dat het perspectief van de ander als miskenning of ontkenning van dat van de een wordt ervaren of uitgelegd. Anders gezegd, soms moet je samen die deur sluiten, om verder te kunnen.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Advertenties

Kruistocht in de jungle

moddergevecht.png

  • Stop het moddervechten

“De jeugd is nog altijd de dupe van de strijd tussen psychiaters, wethouders en wijkteams,” schreef Max van Weezel op 18 november 2016 in Vrij Nederland. “Ze beweren allemaal te handelen vanuit ‘passie voor het kwetsbare kind’ maar vertrouwden elkaar voor geen cent.” De situatie is nu, ruim anderhalf jaar later nog nauwelijks anders, zo moet ik vaststellen.

In steden, dorpen en wijken moeten multidisciplinair samengestelde wijkteams de problemen zelf aanpakken. Voor de zwaardere gevallen samen met een specialist. Het blijkt de ideale brandstof voor schermutselingen, want de samenwerking komt nog steeds niet echt van de grond. Integendeel, er is sprake van een groeiend chagrijn tussen professionals. Waarbij nog steeds de institutionele belangen domineren, niet de zorg om het kwetsbare inwoner.

Het zijn voor adviseurs zoals ik verboden gevoelens. Het gevoel van teleurstelling in de voortgang van de beoogde beweging in het sociaal domein. Het wantrouwen in de motieven van de professionals, hun bazen en de bestuurders. Toch voel ik met enige regelmaat opborrelende boosheid over hun gedrag en behoudzucht. Waarmee zij op vakkundige wijze de kansen verprutsen die voor het grijpen hangen.

Ik bespeur een verzuurde relatie tussen de verschillende ‘lagen’ binnen het sociaal domein. Professionals die met een zeker dedain neerkijken op vrijwilligers, mantelzorgers en ervaringsdeskundigen. Zorgprofessionals die met eenzelfde meewarigheid kijken naar de goedbedoelende welzijnswerkers. Medisch professionals op hun beurt die de professionals in de jeugdzorg veelal zien als goedwillende amateurs. En de buurt- en jongerenwerkers die psychiaters verwijten alle problemen te ‘medicaliseren’. De vindtocht van de eigen kracht van inwoners is verworden tot een kruistocht in een jungle vol belangen. Niet zelden resulterend in een moddergevecht tussen professionals, met de mensen om wie het zou moeten gaan als toeschouwers.

Ik zie te vaak dat invloed, het eigen instituutsbelang of het versterken van de eigen positie voorop staat. De gesprekken over hoe het zou kunnen of moeten zijn duren vaak lang en brengen weinig nieuws. “We moeten het integraal aanpakken” is de grootste dooddoener in het gesprek daarover. Wees daar maar eens tegen, denk je, verstandige teksten! Totdat je doorkrijgt dat het vooral een alibi is om niets te doen, of leidt tot een enorme complexiteit en vertraging omdat iedereen moet worden betrokken.

In 2009 verscheen in Eindhoven een rapport van de lokale rekenkamer: “Twee werelden”, over de effectiviteit en doelmatigheid van het sociale domein. De conclusie was kort samengevat dat ondanks de extra miljoenen die de voorafgaande jaren waren toegevoegd aan het sociale domein, de problemen niet minder waren geworden. In de daaropvolgende analyse in 2011 kwamen vier kernproblemen naar voren. Allereerst de doorgeschoten problematisering: te snel worden mensen in hokjes geduwd wanneer zij hulpvragen hebben of afwijkend gedrag vertonen. Daarbovenop de doorgeschoten professionalisering: te snel wordt een hulpverlener ingeschakeld die de hulpvraag oplost, waarbij te weinig gekeken wordt naar wat mensen nodig hebben om het zelf te kunnen oplossen. Ten derde de ingewikkelde samenleving: te veel loketten en regels waardoor mensen de weg kwijtraken in welzijn en zorg. Ten slotte de perverse financiële prikkels waarbij we niet afrekenen op positief behaalde resultaten of het voorkomen van problemen, maar meer geld geven aan instellingen als er meer problemen zijn of meer hulp gegeven moet worden.

De kern van het werk van de wijkteams is herstel van het gewone leven. Als het gewone leven niet op orde is, escaleren problemen en raken mensen de regie kwijt en komen zij in onnodig zware en dure zorg terecht. Dat klinkt heel eenvoudig, herstel van het gewone leven, en dat is het soms ook, maar de wijkteams komen ook veel complexe situaties tegen, zult u zeggen. Hoever kun je gaan met mensen aanspreken op hun zelfwerkzaamheid? Soms moet de situatie escaleren voordat mensen in beweging komen. Hoelang kan de generalist op zijn handen blijven zitten en kostbare uren verlummelen, om het mensen stapje voor stapje zelf te laten en leren doen?

Bundeling van krachten, samenwerking en het realiseren van slimme verbanden is hard nodig om resultaten te boeken. Ik denk dat de meeste oplossingen voor sociale problemen te vinden zijn in de bundeling van krachten tussen organisaties, professionals, ervaringsdeskundigen, vrijwilligers, mantelzorgers en inwoners. Dat vraagt om slimme en pragmatische samenwerkingsverbanden en flexibele netwerken waarin organisaties en mensen hun krachten bundelen. Dat vraagt om netwerkvaardigheden; om overtuigen en enthousiasmeren.
Die samenwerking loopt nogal eens vast omdat ze te groot wordt ingezet, met het risico dat er allerlei partijen mee gaan doen om de boot niet te missen (defensieve strategie) of omdat het afgedwongen word (‘motje’).

Begin met de mensen die echt willen, bouw aan eerste successen en stel je open over nieuwe verbindingen. Dat creëert een zwaan-kleef-aaneffect: partijen gaan zich vanzelf aansluiten in plaats van dat je ze er met de haren moet bijslepen. De voorbeelden zijn er genoeg. Of het nu gaat om effectieve aanpakken in de jeugdzorg, de leefbaarheid van wijken of het inrichten van zorgpaden. Effectieve organisaties werken als onderdeel van een keten.

Wie er dan nodig zijn? Om dat te begrijpen en te zien moet je op de werkvloer zijn: in de leefomgeving van de mensen. Thuis, op school, in de spreekkamer van de huisarts, voor de klas, in de wijk, in de koffiehoek van de Appie of aan het loket waar de klanten komen. Om te zien waar problemen ontstaan en hoe mensen en medewerkers die problemen oplossen. Dat is inspirerend. Doe het eens, en kijk hoe dingen werken. Experimenteer, richt proeftuinen in, maak regelvrije zones. Probeer nieuwe ideeën en zoek de variëteit op. Dat is de enige manier om erachter te komen wat wel en niet werkt. Maar stop de onderlinge competentiestrijd.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand

blaming.png

  • De slachtoffers van zich zelven geven altijd aan anderen de schuld

Minister Hugo de Jonge vindt de vernieuwing van de jeugdhulp onvoldoende geslaagd. Deze is, zo zegt hij, sinds de decentralisatie onvoldoende van de grond gekomen. Op kleinere schaal zette ook de Nijmeegse Wethouder Bert Frings (GroenLinks) zijn kanttekeningen. Hij zei teleurgesteld te zijn in de kwaliteit van de aanbieders. Tegelijkertijd heeft hun ‘klagen’ iets van slachtoffers die anderen de schuld geven van het eigen tekortschieten.

De transformatie van jeugdhulp verloopt moeizaam. Dat is waar. De oorzaak daarvan ligt niet aan het tekortschieten van de een of de ander. Het buizen is een collectieve verantwoordelijkheid.  Ieder voor zich strijdt als Joris met de Draak met een veelkoppig monster in verschillende gedaanten. Een monster bovendien dat al veel langer ons doen en laten beheerst.

Zo is er de kop ‘Samenwerking’. Samenwerking is belangrijk; zingen wij in koor. Niet alleen binnen de zorg, maar ook met welzijn, jeugd- en jongerenwerk, onderwijs en justitie. Waar wij echter samenwerking prediken, zaaien wij verdeeldheid. In de zucht naar kostenreductie bijvoorbeeld, kiest menige overheid als basis voor de inkoop en contractering voor het instrument van aanbesteding. Aanbieders die enerzijds als partners worden aangesproken, worden daarmee anderzijds als concurrenten tegenover elkaar gesteld.  Terwijl juist de manier waarop partijen in de sector samenwerken van groot belang is; het is en blijft de slagader van succes.

Om daartoe te komen zullen partijen het gesprek aan moeten gaan over het verdienmodel, de doelstellingen en de procesinrichting. Zonder helderheid hierover zal de slagader dichtslibben (miscommunicatie, verspillingen), waardoor het succes uitblijft, of erger….Ik denk dat overheden, aanbieders en inwoners de uitdagingen in de jeugdhulp alleen aankunnen als zij op een wezenlijk andere manier gaan (samen)werken. Simpel gezegd: “Het loont om goed samen te werken!

En dat brengt ons bij de volgende kop: “Vertrouwen”. Dat blijkt nog ver te zoeken. Zo is eigenlijk door de gehele sector en op alle niveaus waarneembaar. Marktwerking en concurrentie werken door in de verhoudingen. De mogelijkheden tot samenwerking nemen daardoor eerder af dan toe, terwijl dit juist belangrijk is in de zorgketens van tegenwoordig. Herstel van het vertrouwen is van groot belang. Ook omdat zij aan de basis ligt van de – voor het denken en doen op eigen kracht denken noodzakelijke – professionele autonomie.

Het vaak zeer opportunistische gedrag van alle betrokkenen vraagt hierbij aandacht. Alles moet kunnen voor de cliënten, alles moet uit de kast gehaald worden, maar er moeten ook financiële doelstellingen worden gehaald. Aanbieders van hun kant hebben de mond vol van de menselijke maat, maar de oplossingen moeten wel binnen hun productenportfolio passen. Het gevolg is een soort van polderoverleg, waarbij zowel de kool als de geit wordt gespaard. Om te overleven probeert iedereen dat spel te beheersen. Het gaat dan vaak niet meer om de beste oplossingen aan te dragen, maar om de slag in de arena te winnen.

Naast de koppen ‘samenwerking’ en ‘vertrouwen’ worden met grote regelmaat de andere koppen van het monster als schaamlap voor het wederzijds falen op tafel gelegd:

  • ‘Bureaucratie’: Iedereen wil ervan af en toch wordt het steeds erger. Elk nieuw kabinet belooft dat er gehakt gaat worden in de regels, maar niemand die er iets van merkt. Inmiddels is zelfs het meten en bestrijden van bureaucratie een bureaucratisch proces geworden!
  • ‘Privacy’: Het lijkt een schaamlap voor hulpverleners die niet hebben gedaan wat ze moeten doen; die zich niet door anderen in de kaarten willen laten kijken en zich dan op privacy beroepen.

De meest ingewikkelde kop is echter die van ‘transformatie’. Mogelijk, omdat deze kop zich veelal in de nevelen van verlegen onvermogen hult.

Je hoort het steeds meer: we leven in een transformatie-wereld. Met daarin een glansrol voor het fenomeen ‘eigen kracht’. Transformatie lijkt daarvoor te zijn uitgevonden. Alles moet anders. En goedkoper. ‘Zelf de regie pakken’, dat is ons antwoord op de bezuinigingen in het sociale domein. Teveel naar mijn smaak is transformatie daarmee verworden tot een instrumentele aanpak. Met de focus op vorm in plaats van attitude. Het gevolg is een cocktail van beweeglijkheid, onzekerheid, complexiteit en meerduidigheid, binnen en buiten onze organisaties. Wat weer op gespannen voet staat met een ongebreidelde (en toenemende) behoefte aan voorspelbaarheid en controle.

Alle betrokken partijen – overheden, aanbieders, professionals en inwoners – hebben een gerechtvaardigd belang bij de transformatie van de jeugdhulp. Elk van hen echter heeft ook een eigen perspectief op de aard, inhoud en het gewicht daarvan. Dat snapt iedereen. Maar leg dat eens aan elkaar uit en ga er minimaal over in gesprek.

Transformatie namelijk is, meer dan wij misschien wel willen, een zaak van verhoudingen. Jegens elkaar, jegens problemen, uitdagingen en de belangen die daarbij in het geding zijn. Als wij de transformatie tot een succes willen maken, vraagt dat daarom eerst en vooral om een dialoog over de belangen. Die moet je als partijen helder en transparant maken. En, als ze dat zijn, vraag dan eens aan elkaar hoe of, en hoe, die belangen samen gewaardeerd en geprioriteerd kunnen of moeten worden. Helaas gebeurt dat nu niet (overal). Er wordt niet – en in ieder geval te weinig openlijk – gesproken over onderlinge belangen. Liever immers geven wij anderen de schuld van het tekortschieten.

Heb ik vertrouwen in de toekomst? Jazeker! Omdat uiteindelijk iedereen hetzelfde belang dient: het belang van de inwoners van ons land. Maar het zal veel tijd, geld en energie kosten om dat uiteindelijk samen te realiseren.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Van aaneen lappen naar smeden

ketensamenwerking3.png

  • Waar een schakel ontbreekt, is de keten stuk.

Ketensamenwerking blijft en blijkt nog steeds een hoofdpijndossier binnen het sociaal domein.  De samenwerking is onvoldoende en taken resp. taakafbakening zijn onduidelijk. Het probleem: in de keten spreekt men onderling een andere taal en hanteert men andere perspectieven of verwachtingen.

Zeker, het sociale domein is volop in beweging. De decentralisaties vergroten de reikwijdte en geven een impuls aan de transformatie van het sociaal domein. De visie achter deze decentralisatie – meer participatie en eigen kracht van de inwoners, minder bureaucratie, meer slimme combinaties om reële resultaten te bereiken, een beperktere rol van de overheid en vermindering van de inzet van overheidsgeld – wordt gedeeld. In de afgelopen jaren is de aandacht dan ook in toenemende mate verlegd naar de ondersteuning van de eigen kracht in de samenleving, het vormgeven van integrale dienstverlening en het opleiden van outreachend werkende professionals. De decentralisaties bieden de kans om die manier van werken met andere partners binnen het sociale domein verder te verdiepen en de samenwerking te vernieuwen.

Maatstaf voor een verbeterde en vernieuwende dienstverlening is de mate waarin professionele ondersteuning duurzaam bijdraagt aan de (economische) zelfredzaamheid, aan participatie, aan het gezond en veilig kunnen opgroeien en het realiseren van een betekenisvol leven.

De context is steeds de directe leefomgeving waarin mensen in staat zijn zelf, met elkaar en waar nodig met professionele ondersteuning, actieve en gezonde gemeenschappen te vormen en waar ieder zich in positieve zin kan ontwikkelen en ontplooien.

Alle dienstverleners met een breed dienstenportfolio in het sociale domein, voelen zich hierdoor uitgedaagd om lokaal en regionaal met partners – uit de eigen zowel als uit andere branches – over de genoemde ontwikkelingen na te denken. Tocht blijkt samenwerking niet vanzelfsprekend en soepel te verlopen. Vanuit de uitvoering en ook uit klanttevredenheidsonderzoek blijkt dat professionals elkaar nog onvoldoende kennen, weten te vinden en weten samen te werken bij vragen van inwoners waarbij meerdere partijen betrokken zijn.

Zoals reeds eerder aangegeven, omvatten de (deels nieuwe) taken van gemeenten de ondersteuning aan verschillende groepen mensen. In veel gevallen gaat het om gezinnen of huishoudens, soms met (meerdere) ondersteuningsvragen op uiteenlopende leefgebieden en om vragen uit de buurt. Op al deze gebieden is een beweging zichtbaar naar meer eigen verantwoordelijkheid, uitgaan van de ‘eigen kracht’ en het benutten van het sociale netwerk. De samenwerkende dienstverleners hebben hierbij een voorwaarden scheppende rol.

Veel van de nu aangeboden processen en voorzieningen (0e, 1e en 2e-lijn) in het sociale domein zijn gefragmenteerd, systemisch en niet of onvoldoende vanuit de leefwereld en de vraag van de inwoner(s) ingericht en daardoor onvoldoende effectief. Daar komt bij dat de samenleving en daarmee de overheid, een fors budgettair probleem heeft. Het huidige systeem en pakket aan voorzieningen is mede daardoor niet toekomstbestendig.  Vernieuwing en samenwerking is daarmee om meerdere redenen noodzakelijk. De uitdaging die er nu ligt is of we, de moed hebben om de samenhang aan te brengen en vernieuwing te realiseren!

Om dit daadwerkelijk te realiseren is het wenselijk dat er voor de inwoner één duidelijk herkenbaar, laagdrempelig aanspreekpunt is. Deze is zo toegerust dat inwoners daar terecht kunnen met alle vragen op het gebied van ondersteuning op de terreinen van inkomen, zorg en welzijn. Eén frontoffice dus, adequaat toegerust en waar wordt doorgevraagd. Het zal hierbij gaan om welzijn- en gezondheid ondersteunende middelen. De uitwerking daarvan vraagt om samenwerking tussen de leefwereld van inwoners enerzijds en de dienstverleners (overheid en maatschappelijke organisaties) anderzijds. Het realiseren van die samenwerking vraagt ook een daarbij passende rol en taakverdeling tussen inwoners, maatschappelijke instellingen en de overheid. Het is immers gewenst om inwoners een grotere eigen rol en verantwoordelijkheid te geven.

Dat alles vraagt om ‘een andere manier van organiseren’, waarin de centrale waarden van onze samenleving zich verder ontwikkelen en aanpassen aan de tijd waarin wij leven. Dat betekent ook een andere inrichting van besluitvorming, regie, rolverdeling en zeggenschap. Maar die andere inrichting, wat betekent dat en wat vraagt het?

Belangrijk is natuurlijk dat de partners elkaar kennen. Weten wat ze willen en kunnen betekenen. Elkaar kennen is echter niet genoeg. Het is zaak ook zorg te dragen voor een eenduidig begrippenkader. Voor de transformatie in het sociale domein worden veel verschillende begrippen gehanteerd. Met al dan niet een (nagenoeg) dezelfde of juist heel andere betekenis. Welke betekenis hebben deze begrippen voor jou en jouw partners? En welke betekenis geven betrokkenen vanuit andere werksoorten hier, naar wij denken, aan.

Van belang is ook te weten welke klantgroepen/-vragen/processen het meest voorkomend zijn (de dominante ‘klant’-routes). En vervolgens, welke partners binnen die klantroutes een rol spelen. Een procesanalyse kan helpen daar zicht op te krijgen. Daarbij gaat het erom dat bepaald kan worden hoe goed we aan de verwachtingen van  onze  ‘klanten’ – de inwoners – voldoen,  m.a.w.  of  we  de  waarde  voor  hen  creëren  die  zij verwachten.  We moeten  immers  doen  wat  zij verwachten en niet  wat  wij  denken  dat  zij verwachten  of  dat  alle klanten hetzelfde verwachten.

Zo een procesanalyse   bestaat   uit  drie   stappen:   inventarisatie   van   klantenwensen;  inventarisatie   van   performance   van   processen      en   tenslotte   de   analyse   zelf   waarin klantenwensen en de eigen performance geconfronteerd worden. Van belang is daarbij te reflecteren op de dominante klantroutes door dienstverleners uit de keten, die zicht hebben op de verschillende stappen in het ketenproces. Door met inwoners/klanten in gesprek te gaan bijvoorbeeld. Door samen de ‘klantreis’ te maken: de stappen van de klant te doorlopen; van ‘begin tot eindpunt’ of in de verschillende fasen van een dienstverleningsproces. Het helpt daarbij om alle stappen visueel te maken. Stel steeds de vraag: ‘ik ben…, wat gebeurt er met mij… wie doet wat… wie verwijst naar wie… en wat doet de inwoner zelf?’ Helpend kan ook zijn jezelf eens te verplaatsen in ‘een herkenbare maar fictieve klant’ die gebruikmaakt van de diensten. Teken de processtappen zoals de klant dat idealiter zou willen. Bestaande belemmeringen en regels mogen even overboord. Vraag de inwoners/klanten om feedback op (ervaren) logica van alle stappen. Stel vervolgens vast waar en waarop het proces het meeste knelt (bijvoorbeeld bij de instroom, overdrachtsmomenten, verwijsmomenten, doorlooptijden) en bepaal welke professionals betrokken zijn. Vergeet daarbij niet om naast de ‘momenten van activiteit’ ook eventuele ‘wachtmomenten’ mee te nemen. Gebruik al deze informatie om verbeterpunten te benoemen.

Durf bij dat alles ook te kijken naar de voor een effectief proces van samenwerking benodigde mandaten; welke activiteiten geschrapt kunnen. En, zeker zo belangrijk: durf vast te stellen welke toegevoegde waarde elk van de partners in een keten nu eigenlijk heeft. ‘Klein houden’ is mijn devies. Met heel veel partijen polderen, dan krijg je een uitkomst, gebaseerd op consensus. En dan gaat men achteraf piepen. Ik zit liever met 2 of 3 relevante partijen om de tafel, dan kan je concrete afspraken maken. Je moet met de juiste mensen aan tafel zitten. Mensen met verschillende, toevoegende competenties.  De keten is zo sterk als de zwakste schakel. Op alle niveaus en van alle actoren heb je commitment nodig. Dat is essentieel. Van bestuurder tot op klantniveau de bereidheid om mee te denken en te doen. Maar ook om een stap terug te doen, als dat effectiever is.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

bijeen

– voor doeners met een droom

droom, durf, doe en deel - marco borsato
droom, durf, doe en deel – marco borsato

wanneer bijeen
mensen in ontmoeting
de sprong maken
volgt de ene stap
als vanzelf de andere

wanneer bijeen
mensen zicht verstouten
verder dan kijken te zien
verplaatst zich de horizon
naar handbereik

wanneer bijeen
mensen passie volgend
de grenzen verleggen
wordt de eigen kracht
verrassend vrolijk

wanneer bijeen
mensen stelling nemen
niet tegen maar voor elkaar
kweekt wortel van bescheidenheid
het goud van wederkerigheid

wanneer bijeen
mensen dromen doen
ontdekken zij het geheim
van blijvende verandering

– geïnspireerd door Dromen.Doen.Heusden, 8 augustus 2014