Protocolitis en regulatureluur

te goed

  • Te goed geregeld

Te goed geregeld van journalist/schrijver Chris van der Heijden is een onthutsend boek. Niet omdat er zoveel nieuws in staat, wel omdat hij nauwkeurig en zeer helder verwoordt hoe ongebreidelde regelzucht, de ‘protocolitis’ en ‘regulatureluur’ om zich heen heeft gegrepen, en in vooral het onderwijs en de zorg tot een vorm van bureaucratisering heeft geleid die menig professional het werkende leven zuur maakt.

Van der Heijden stelt vast dat kabinet op kabinet heeft geprobeerd de (eigen) regelzucht in te dammen en dat talloze rapporten en initiatieven hebben getracht het bureaucratische tij te keren. Zonder succes. Het heeft louter geleid tot ‘overheidsblablabla, adviseursgeklets en managersgeleuter’. Hij ziet daarbij wel over het hoofd dat niet alleen de overheid ‘regeltjesgenerator’ is, vaak zijn de professionals en hun instituties dat zelf ook.

Van der Heijden zet het vraagstuk in breed, ook historisch perspectief, beseft dat de remedie allesbehalve simpel is, en hamert alvast op meer ‘vertrouwen’ en ‘optimisme’. Maar zo optimistisch stemt zijn boek niet. Niet alleen de regels moeten overboord, hetzelfde moet gebeuren met de discussie over die regels, en zéker met al die duurbetaalde consultants die in opdracht van de overheid en andere instanties regels onderzoeken om regels te bedenken waardoor de regeldruk minder zou worden. Tegelijkertijd weet Van der Heijden ook dat in de moderne samenleving niet-ordenen geen optie is: het is immers de vooruitgangsgedachte ‘die tot steeds nieuwe en verondersteld betere ordeningen dwingt, tot meer beheersing, nieuwe afspraken, andere regels, meer verordeningen, meer wetten (…).’ Alleen – paradox – die ‘ordeningen ordenen niet alleen, ze creëren een nieuwe chaos’.

‘Het roer moet om’ figureert uiteraard ook in het boek: de berichten over de resultaten zijn ‘tegenstrijdig’, luidt Van der Heijdens mismoedige constatering.

Advertenties

Paal en perk stellen

knuppel

  • Als knuppel of zakdoek vrij spel hebben

Hoewel de media  nog wel eens anders willen suggereren, zijn gemeenten tevreden over hun sociale (wijk)teams. Zo blijkt uit een landelijke peiling onder Nederlandse gemeenten naar de stand van zaken rond de sociale (wijk)teams. Het merendeel van de gemeenten, 83 procent, beschikt over een of meer (wijk)teams. 78 procent daarvan is tevreden over de bijdrage van deze teams aan het realiseren van de doelen van de transitie. Tegelijkertijd gaan deze teams gebukt onder een hoge werkdruk en een toenemend aantal hulpvragers met complexe problemen. Gemeenten maken zich hier zorgen over.

De toegenomen werkdruk kent meerdere oorzaken. Zo is er minder tijd voor het werken aan preventie en zijn er langere wachtlijsten omdat de inzet op zwaardere casussen meer tijd vraagt. Maar de hogere werkdruk wordt ook veroorzaakt door – als gevolg van bezuinigingen – vermindering van het aanbod in de tweede lijn, waardoor de doorstroming stagneert. Belangrijker echter vind ik de vraag of en hoe de sociale (wijk)teams de juiste ervaren en gekwalificeerde mensen vinden. Het beschikken over de juiste kennis en vaardigheden heeft, zo leert mijn adviespraktijk, ook veel invloed op de ervaren werkdruk.

Jeugdprofessionals dienen namelijk over een aantal cruciale vaardigheden te beschikken. Naast analytische en schrijfvaardigheden is gespreksvaardigheid daarbij een van de meest wezenlijke. En aan gespreksvaardigheid lijkt het niet zelden te schorten. Met name, doordat professionals vaak heel goed kunnen engageren, maar het lastig vinden om te positioneren.

Engageren is de vaardigheid om jeugdige, ouders en andere betrokkenen te motiveren tot actieve medewerking. Positioneren is de vaardigheid om duidelijke grenzen te stellen aan de cliënt of het systeem waarvan de cliënt deel uitmaakt. Schakelen tussen deze twee vaardigheden blijkt voor menig professional een opgave.

Het eenzijdig benadrukken van een van beide aspecten leidt als snel tot problemen in de communicatie. Wanneer een professional zonder zich te positioneren te veel invoegt en aansluit op de cliënt en zijn/haar systeem, brengt dat het gevaar met zich dat de professional ‘ingezogen raakt’ en het zicht op het noodzakelijke positioneren verliest. Anderzijds kan er sprake zijn van een te sterk positionering, met het verlies van vertrouwen als gevolg.  Juist daarom ook moet de professional binnen het sociaal domein in staat zijn om voortdurend tussen deze twee vaardigheden te schakelen. Als knuppel of zakdoek vrij spel hebben, zijn verwarring en chaos troef. Met (ervaren) werkdruk als gevolg.

Voor veel professionals blijkt juist het stellen van grenzen een dingetje. Zeker binnen het sociaal domein is te zien dat mensen, vanuit goede bedoelingen, zo voortdurend hun grenzen verleggen en uiteindelijk over hun grenzen heen gaan. Dit kan tal van redenen hebben, maar de gevolgen van geen grenzen stellen zijn onmiskenbaar. Mensen staan minder stevig in hun schoenen en de kwaliteit van het werk wordt minder. Mensen zijn minder in staat om prioriteiten te stellen en raken soms het overzicht kwijt. En juist dat zijn werkdruk verhogende aspecten.

Juist hiermee zie ik in de praktijk van alledag professionals binnen sociale (wijk-)teams struggelen. Positioneren (lees: eisen stellen) beschouwen zij als iets voor daarvoor in het leven geroepen instituties: politie, jeugdbescherming, etc.  Gek eigenlijk, omdat dit vraagstuk ook doet denken aan een proces dat elke professionals kent en heeft doorgemaakt: Opvoeden. Ouders zijn, net als professionals, altijd op zoek naar de juiste balans tussen een aantal uitersten:

  • Controleren versus vrijlaten
  • Gericht op jezelf (als opvoeder) versus gericht op je cliënt
  • Streng versus toegeeflijk
  • Beschermen versus zelf laten ervaren
  • Star versus flexibel zijn
  • Consequent versus inconsequent zijn.

Feitelijk gaat het steeds over grenzen (durven) stellen. En dat betekent regels afspreken. Dit heeft niets te maken met onvriendelijkheid, maar alles met het geven van duidelijkheid. En daar is iedereen bij gebaat. Mag je dan als professional helemaal niet engageren? Natuurlijk wel. Maar je moeten er niet in doorschieten. Net zo goed als dat je niet moet doorschieten in het grenzen stellen.

Het is zorgelijk als kennelijk juist deze basale opvoedkundige vaardigheid ontbreekt bij professionele hulpverleners. Velen van hen zijn immers zelf ook vader of moeder! En, als het thuis wel lukt om de balans tussen liefde, geduld en wijsheid te praktiseren, waarom lukt dat dan niet bij het professioneel handelen? Of, moeten wij vrezen dat dit ook thuis steeds minder goed lukt?

Dit alles doet mij denken aan het boek ”De grenzeloze generatie” (Nieuw Amsterdam, Amsterdam, 2009; ISBN 978 90 468 0674 6; 285 blz.;) Een belangrijke conclusie van de schrijvers daarvan is, dat veel opvoeders de jeugdcultuur als vertrekpunt nemen. Die opvoeders hebben een soort dwangmatige behoefte om ”forever young” (altijd jong) te zijn. Als diezelfde opvoeders professionele hulpverleners worden of zijn, dan zal het nog verdraaid lastig worden om de werkdruk van professionals naar een verantwoord niveau terug te brengen. Professionals die alleen maar tof willen zijn en hun cliënten niet tot de orde durven roepen organiseren daarmee immers hun eigen tegenstand en oplopende werkdruk.

Het idee dat grenzen binnen de hulpverlening overbodig zijn, is een narcistische misvatting. Die grenzeloosheid moet ingeperkt worden en vraagt om (professionele) positionering. Mensen in nood hebben behoefte aan structuur en duidelijkheid. Daarom moeten professionals verantwoordelijk willen zijn voor zowel het engagement als de positionering. En, als dat nodig is, daarin de regie (durven) nemen. Dat zijn geen vrijblijvende zaken, maar zaken van wezenlijk belang. Ook voor de door professionals (ervaren) werkdruk.

Regels

  • zijn niet bélastend, maar ontlastend
  • voorkomen steeds dezelfde discussie
  • het scheelt daardoor veel tijd
  • bevorderen de sfeer
  • bieden veiligheid
  • geven houvast
  • stimuleren het zelfvertrouwen
  • brengen respect bij
  • leren rekening te houden met anderen
  • afwijken wordt ervaren als een beloning
  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Chronische excuses schoffelen

modder1.png

  • De letter doodt; de geest maakt levend!

“Kijk niet of het mag, maar doe wat werkt.” Dat was, vrij vertaald, de boodschap van minister Plasterk. Hij informeerde de Tweede Kamer over het programma sociaal domein. Hierin zijn gemeenten en Rijk samen verantwoordelijk voor oplossingen in de transformatie van het sociaal domein. De uitdaging voor alle betrokkenen, gemeenten en hun bestuurders, organisaties en hun professionals én inwoners is daarbij om weg te blijven van systeemoplossingen.

Er valt inderdaad nog veel te verbeteren aan de ondersteuning en zorg van en voor mensen. Zeker vanuit het oogpunt van duurzaamheid van antwoorden en betrokkenheid van de inwoners. Want, ondanks de transitie – de overdracht van taken en middelen van Rijk en provincies naar gemeenten – is de huidige werkwijze niet toereikend. Zeker niet om met betaalbare en oplossingsgerichte antwoorden in de groeiende vraag naar ondersteuning en zorg te voorzien. Daarvoor is een grensverleggende systeemverandering nodig. Gestoeld op basisprincipes waarin de inwoner die het betreft een volwaardige rol speelt. Alleen als wij daarin slagen zal ons sociaal- en zorgstelsel voldoende robuust zijn om ook komende generaties duurzaam van ondersteuning en zorg te kunnen voorzien.

Als geen ander kunnen en willen vrijwilligers, mantelzorgers en professionals in het sociaal domein aan deze game changing werken. Als geen ander ook lopen zij tegen grenzen van vermeende belemmeringen aan. Die kunnen financieel zijn, voortkomen uit wet- en regelgeving, protocollen of handelingsverlegenheid. Hierdoor maken zij de hen toebedachte rol niet waar. Omdat zij verstrikt raken en blijven in een web van afhankelijkheden en procedures. Het gevolg? Chronisch excuusgedrag!

Of daarvoor een oplossing is? Welzeker!

Tussen wil en wet staan te vaak muren van onterechte bezwaren en belemmeringen. Muren die wij eenvoudig weg kunnen nemen. Niet met een zoveelste systeemwijziging of nieuwe wet- en regelgeving. Eerder draait het om een combinatie van eigenaarschap, lef en doorzettingskracht. Gecombineerd met kennis en een dosis gezond verstand vormen deze eigenschappen hét kompas om te doen wat nodig is. Het hanteren van de ‘omgekeerde toets’ kan daarbij helpen.

De omgekeerde toets is een door kennisorganisatie Stimulansz ontwikkelde hulpmiddel. Een stapsgewijze methodiek die vraagt om anders om te gaan met wet- en regelgeving. Deze methode maakt mogelijk te doen wat nodig is. Te doen wat werkt. In plaats van te doen wat kan. Met als resultaat: maatwerk leveren zonder willekeur, en recht doen aan de geest van wet- en regelgeving.

Sinds mensenheugenis hebben we namelijk de gewoonte om regels en wetten in tekst te vangen en vast te leggen. Dat is lekker concreet en (vaak) gedetailleerd. Alles waarvan we dachten dat het vastgelegd moet worden, wordt opgeschreven. En bij alles wat wij doen (of laten) kijken wij eerst naar ‘wat de wet zegt’. Maar is dat nou wel zo’n goed idee?

Nou, niet per se! Het ligt er maar net aan hoe je er mee omgaat. En met welke bedoeling. Hanteer je de letter, of hanteer je de geest? De letter doodt, zo leert de geschiedenis. De geest maakt levend!

Eigenlijk werkt de omgekeerde toets net zo. Zij doet wat u en ik in het ‘gewone’ dagelijkse leven bijna als vanzelf en automatisch doen: kijken wat nodig is en werkt. Om dat vervolgens te combineren met de mogelijkheden. Pas als dat helder is, komt de vraag of het mag en kan. Zo doen wij wat werkt!

De decentralisaties – en vooral de door iedereen daarmee gewenste omvorming van ons sociaal- en zorgstelsel – zijn in mijn optiek een unieke kans om hier meer werk (en gewoonte!) van te maken. Dat begint niet bij de ander. Niet bij het systeem of bij wet- en regelgeving. Het begint met zelf stevig in de spiegel te kijken. Want het ‘uit koers raken’ van zorg en welzijn begint daar. Bij jou en mij. Te gemakkelijk, zo leert ons die spiegel, verliezen wij het eigenaarschap uit het oog. Kleden wij ons met de schaamlap van ‘de ander’, ‘het systeem’ of ‘de wet- en regelgeving.

Het dominante verhaal van de systeemwereld kunnen jij en ik doorbreken. Gewoon, door steeds weer bij de bedoeling te beginnen. Als een continu reflectiemechanisme voor het eigen doen en laten. Zo krijgt de leefwereld weer regie over de vraag wat hier en nu nodig is. Om pas daarna te beredeneren wat daarvoor in de systeemwereld moet worden of is ingericht. Zo maken wij de systeemwereld van sturend regisseur tot hulpmotor. De sturing ligt bij mensen als jij en ik. Mensen die zich handelingsvrij voelen om echt te doen wat nodig is. Niet vrijblijvend, maar vanuit eigenaarschap en (professionele) verantwoordelijkheid. Want dáár zit de sleutel.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Word een autonome manager

Gepubliceerd 15 mei 2012 | MT | Podium | P.P.J. Doodkorte
autonome manager
Er wordt van managers verwacht dat ze proactief zijn en verantwoordelijkheid nemen. Maar krijgt u daarvoor ook genoeg mandaat? Podiumauteur Peter Paul Doodkorte legt uit hoe u een echt autonome manager wordt.

De term autonomie is afgeleid van het Griekse autonomos (eigen wetten opleggend) en beschrijft het vrij zijn van extern bestuur. Het concept wordt teruggevonden in politiek, technisch, filosofisch, geneeskundig, moreel en psychologisch verband. Het verwijst daarbij steeds naar de capaciteit van een rationeel individu of bestuur om eigen verantwoorde beslissingen te nemen. Autonomie is een belangrijk begrip in de zorg. In deze context slaat het op het recht of de mogelijkheid van een mens om zelf te bepalen wat er moet gaan gebeuren. Het eigen wetten opleggend kan dan worden vertaald naar eigen keuzes makend.

Regels en protocollen
In de huidige governance-, riskcultuur zijn we sterk gericht op regels en protocollen om risico’s in te perken. Dat wordt onder andere veroorzaakt door niet echt de verantwoordelijkheid te kunnen of willen nemen voor het eigen handelen. Hierdoor bestaat het risico dat professionals zich achter regels en protocollen gaan verschuilen en de essentie van professionaliteit naar de achtergrond wordt gedrongen.

De professional (én manager) heeft als grootste klacht het inperken van zijn autonomie. Door veel regels, procedures en protocollen wordt hij of zij gedwongen steeds meer gestandaardiseerd te werken. Professionals vragen om vanuit hun passie, hun drijfveer en hun eigen kracht te werken doet wonderen. Persoonlijk ben ik daarvan overtuigd. Omdat een functionele organisatie voor het eigen kracht denken (op alle niveaus) de dood in de pot betekent. De autonome professional voelt zich verantwoordelijk voor een probleem en lost het op. Bij een functionele structuur krijg je potentieel wijsgedrag: daar gaan wij niet over, dat moet iemand anders regelen. Maar tegelijkertijd is er de notie dat eigen kracht of autonomie van de professional geen panacee is voor het probleem van de doorgeschoten bureaucratische instrumenten. Hoe je daarmee omgaat wordt bepaald door de professionaliteit van zowel de professional als zijn professionele omgeving.

Autonomie versus verantwoording
Autonomie heeft veel te maken met waarden als lef, visie, eigenzinnigheid, fairness en zelfvertrouwen. En daardoor zeker niet iets wat ons komt aanwaaien. Het is een leerproces. Dat begint met een mindset waarbij je de verantwoordelijkheid voor het eigen welslagen in eerste instantie bij jezelf legt. En dan nog ben je niet zomaar even een zelfsturende, autonome professional. Integendeel: we zijn eerder opgegroeid en vertrouwd (gemaakt) met afhankelijkheid en conformiteit. Wie in de pas blijft lopen, wordt beloond met zekerheid, veiligheid en erkenning. Dit begint al op school met complimenten van de leerkracht en gaat door in organisaties met het krijgen van een goede beoordeling. Het tonen van individualiteit en creativiteit wordt lang niet altijd gewaardeerd en is vaak aan nauwe grenzen gebonden.

Van professionals wordt verwacht dat ze proactief zijn en verantwoordelijkheid nemen. De autonome professional heeft daarvoor vertrouwen en mandaat nodig. Zonder mandaat wordt hem de noodzakelijke stuurkracht voor het van hem gevraagde maatwerk onthouden. Idealiter heeft de professional dus een fors mandaat. Heeft hij of zij dat niet dan is de uitvoeringspraktijk een bijzonder stroeve bezigheid. De autonome professional doet dus niet alleen wat anderen verlangen, maar toont in hoge mate zelf leiderschap. Dit vraagt om bevoegdheden.

Wie bevoegdheden heeft is in min of meerdere mate autonoom. Wie autonomie bezit moet verantwoording afleggen. Tussen autonomie en de mate van verantwoording afleggen bestaat een ruilverhouding. Heel vaak is deze verhouding scheef. Mensen moeten dan wel heel veel verantwoording afleggen, maar bezitten nauwelijks autonomie. Dat is onzinnig.

Regels, procedures en protocollen zijn als werkstandaard een hulpmiddel. Een goede professional ziet zichzelf niet als de gevangene en uitvoerder daarvan, maar als de vrije denker die dankbaar gebruik maakt van wat de standaard kan doen. Een goede professional kent ook de beperkingen van al die werkstandaarden en weet tijdig aan te geven waar beperkingen of fouten zitten. De echt goede professional kan daar omheen werken.

De ruimte krijgen
Volledige autonomie is (ook) voor de professional een illusie. Zijn of haar werk staat niet op zich, maar dient een hoger/ander doel. De professional is de eerstverantwoordelijke om te zorgen dat het doel binnen de afgesproken tijd, geld en vereiste kwaliteit gereed komt. Zolang hem dat lukt moet hij gewoon door kunnen werken zonder van allerlei anderen toestemming nodig te hebben.

Om die ruimte te krijgen moet de professional wel zorgen dat zijn/haar opdrachtgever het vertrouwen heeft dat het goed loopt. Dat vertrouwen biedt hij door over zijn activiteiten, de stand van zaken en de risico’s transparant te zijn en verantwoording af te leggen. Hierin ligt de beperking van de autonomie van iedere professional. Hoe meer mandaat, hoe meer verantwoording moet worden afgelegd.

Autonomie en het afleggen van verantwoording zijn sterk gerelateerd en niet tegenstrijdig. Wie geen mandaat heeft, heeft formeel gezien geen (of weinig) verantwoordelijkheid, wie een ruim mandaat heeft, heeft veel verantwoordelijkheid. Wie veel verantwoordelijkheid heeft, heeft veel te verantwoorden. Dus geldt ook dat meer mandaat betekent dat meer afleggen van verantwoording mag worden verwacht. De prijs voor het krijgen van ruimte is dus dat meer verantwoording moet worden afgelegd.

Zelfstandigheid en vrijheid
Het zijn vervolgens vooral de uitzonderingen die maken dat professionals elkaar nodig hebben, moeten samenwerken en met elkaar moeten communiceren. Durven om er op verschillende manieren over na te denken en daar met elkaar over de discussiëren levert het meeste op. Dat vergt wel dat de professionals elkaar accepteren zoals ze zijn. En aan dat laatste schort het nog wel eens.

Autonomie tenslotte kan worden verward met totale onafhankelijkheid en zelfvoorzienendheid. Het gaat echter om zelfstandigheid en vrijheid, en de keuze hoe er met afhankelijkheid wordt omgegaan.

Voorwaarde om autonoom te kunnen zijn is:

  • erkennen dat persoonlijke mogelijkheden begrensd zijn;
  • erkennen dat de omgeving grenzen biedt;
  • accepteren dat niet iedereen hetzelfde is;
  • elkaars stijl begrijpen – ook al is die geheel anders is.

Wie binnen die grenzen de kwaliteit bezit het eigen leven vorm te geven kan als autonome professional worden betiteld. Hij of zij is vervolgens in staat om binnen een voorgeschreven kader van regels en afspraken zelf op verantwoorde wijze ruimte te creëren. Het goed kunnen begeleiden van dit proces vergt weer een andere competentie: het stimuleren van autonoom denken en het bevorderen van de transparante communicatie daarover.

Eerdere bijdragen:

  • Ga nou eens gewoon zelf opvoeden
  • De teerling is geworpen, er is geen weg terug
  • Bouwstenen voor naadloze zorg

Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Peter Paul Doodkorte, tegenwoordig partner bij Vondel & Nassau, toentertijd partner bij BMC.