Protocolitis en regulatureluur

te goed

  • Te goed geregeld

Te goed geregeld van journalist/schrijver Chris van der Heijden is een onthutsend boek. Niet omdat er zoveel nieuws in staat, wel omdat hij nauwkeurig en zeer helder verwoordt hoe ongebreidelde regelzucht, de ‘protocolitis’ en ‘regulatureluur’ om zich heen heeft gegrepen, en in vooral het onderwijs en de zorg tot een vorm van bureaucratisering heeft geleid die menig professional het werkende leven zuur maakt.

Van der Heijden stelt vast dat kabinet op kabinet heeft geprobeerd de (eigen) regelzucht in te dammen en dat talloze rapporten en initiatieven hebben getracht het bureaucratische tij te keren. Zonder succes. Het heeft louter geleid tot ‘overheidsblablabla, adviseursgeklets en managersgeleuter’. Hij ziet daarbij wel over het hoofd dat niet alleen de overheid ‘regeltjesgenerator’ is, vaak zijn de professionals en hun instituties dat zelf ook.

Van der Heijden zet het vraagstuk in breed, ook historisch perspectief, beseft dat de remedie allesbehalve simpel is, en hamert alvast op meer ‘vertrouwen’ en ‘optimisme’. Maar zo optimistisch stemt zijn boek niet. Niet alleen de regels moeten overboord, hetzelfde moet gebeuren met de discussie over die regels, en zéker met al die duurbetaalde consultants die in opdracht van de overheid en andere instanties regels onderzoeken om regels te bedenken waardoor de regeldruk minder zou worden. Tegelijkertijd weet Van der Heijden ook dat in de moderne samenleving niet-ordenen geen optie is: het is immers de vooruitgangsgedachte ‘die tot steeds nieuwe en verondersteld betere ordeningen dwingt, tot meer beheersing, nieuwe afspraken, andere regels, meer verordeningen, meer wetten (…).’ Alleen – paradox – die ‘ordeningen ordenen niet alleen, ze creëren een nieuwe chaos’.

‘Het roer moet om’ figureert uiteraard ook in het boek: de berichten over de resultaten zijn ‘tegenstrijdig’, luidt Van der Heijdens mismoedige constatering.

Advertenties

Van wurging naar omhelzing

omhelzen.png

  • Ooit waren mensen een risico voor ‘het systeem’, nu zijn de systemen een risico voor de mensen

Ergens wist ik het wel. Maar ik ben een man van de inhoud. En heb daarom het wellicht niet gezien, of willen zien. De verantwoordingslast in de zorg dreigt geen nachtmerrie te worden. Zij is het! Deze constatering moet ik doen na mijn deelname aan een bijeenkomst eerder deze week.

Het team van Programma i-Sociaal Domein organiseerde een bijeenkomst met als wervende titel “Lastenvrij Inkopen en controleren in het sociaal domein.” Aan de bijeenkomst namen vertegenwoordigers van ministeries, gemeenten, aanbieders en accountantsbureaus deel. En ik dus.

Gemeenten zijn in 2015 verantwoordelijk geworden voor drie vormen van ggz: begeleiding (Wmo), de Jeugdzorg en beschermd wonen. Over de (financiële) verantwoording van die zorg ontbreken bindende centrale afspraken. Er zijn geen eenduidige criteria over welke informatie zorgaanbieders aan gemeenten moeten leveren en waaraan de contracten moeten voldoen. Gemeenten regelen de verantwoording allemaal net iets anders. De bureaucratische lasten exploderen daardoor. En ondertussen prediken wij vermindering van de administratieve last!

De verantwoording is complex en niet altijd uitvoerbaar binnen de tijdlijnen die de verschillende partijen (de eigen organisatie, de gemeente en/of regio, het rijk en de zorgverzekeraar(s) hanteren. Dit geldt voor alle partijen: gemeenten, zorgaanbieders en hun accountants. Door gemeenten worden – al dan niet in afstemming met zorgaanbieders – nog diverse verantwoordings- en accountantsprotocollen gehanteerd.

Wat mij tijdens de bijeenkomst duidelijk werd, dat dit alles geen onwil is. Van gemeenten noch aanbieders. Eerder is het een gevolg van het feit dat er bij de decentralisatie bewust is gekozen voor weinig tot geen centrale sturing op een bij het beoogde veranderingsproces passende verantwoording. Dat was en is immers nu de verantwoordelijkheid van gemeenten. Maar al direct na het op afstand plaatsen van de taken op het terrein van jeugdhulp, maatschappelijke ondersteuning en participatie  ging ineens iedereen de gewenste verantwoording en resultaten specificeren. Het gekende paradigma van controle, beheersing en risicomijding was daarbij – op basis van de eigen percepties – leidend. Wat gemist werd en wordt is een gemeenschappelijke visie op de bij de transformatie passende verantwoording. Zo leidde de decentralisatie in plaats van vermindering tot vermenigvuldiging van de administratieve last.

Zeker, zorgaanbieders en gemeenten die hun administratieve lasten willen verminderen, krijgen daarbij hulp. Met de nieuwe toolkit ‘Minder papier, meer tijd voor zorg’ bijvoorbeeld. Maar als ‘minder papier’ feitelijk betekent ‘meer digitaal’, dan blijven mensen horendol worden van al die registraties.

Dat moet anders. Want verspilling van tijd, geld en middelen is zonde. Het is immers de taak van ons allemaal dat elke euro die we aan zorg besteden, goed terechtkomt. Wat wij daarbij nodig hebben is een omslag van denken in termen van ‘government’ naar ‘governance’. Dat moet de maatstok zijn (worden). Van beleid tot uitvoering is het concept van de decentralisaties gebaseerd op ‘sturen op afstand’, ‘eigen kracht’ en ‘(regel-)ruimte. Dat vraagt om een strategische dialoog tussen gemeenten en aanbieders. En juist die relatie wordt gekenmerkt door iets dat tussen wurging en omhelzing in staat. Omdat de zorg ook als een ‘markt’ wordt gezien. Waarbij aanbieders elkaar, als gevolg van de – ten onrechte verheerlijkte – Europese aanbestedingsregels moeten beconcurreren op prijs (en kwaliteit). Zo blijft het fundament gebaseerd op government, wantrouwen, angst en  verantwoordingsdrift.

Natuurlijk moeten we ons verantwoorden, maar zoals het nu gaat is echt van de gekke. De verantwoording kan veel simpeler als gemeenten (lees: de politiek) niet zou eisen dat alle zorg op individueel niveau tot op detail verantwoord wordt.  Als de zorg die vrijheid zou krijgen, dan zouden we honderden miljoenen euro’s minder aan administratieve lasten, ergernis en irritatie kwijt zijn en dat geld en die aandacht aan de echte zorg voor mensen kunnen besteden.

In het kader van het programma I-Sociaal Domein* hebben gemeenten en zorgaanbieders inmiddels standaardartikelen voor de inkoop ontwikkeld, zodat de administratieve lasten kunnen verminderen. Deze standaardartikelen zijn een onderdeel in een geheel van afspraken zodat gemeenten kunnen sturen op zorg en de verantwoording ervan en tegelijkertijd de administratieve lasten kunnen verminderen. Die standaardartikelen kennen echter op hun beurt weer diverse uitvoeringsvarianten (inspanningsgericht, outputgericht en taakgericht). En gemeenten kunnen ook nog kiezen voor een mix van die uitvoeringsvarianten. Daarnaast is er dan nog een een verantwoordingsformat en een controleprotocol om de rechtmatigheid van de uitgaven te kunnen vaststellen.

Het concept van de transformatie vraagt naar mijn mening echter om iets anders dan het gekende antwoord met een blauwdruk van standaarden en systemen. Dat is ‘oud’ denken. Als de idee is dat aanbieders zelf meer autonomie moeten krijgen en meer adaptief ten opzichte van hun omgeving moeten zijn, zodat ze het ondersteunings- of zorgaanbod zo nodig kunnen veranderen, dan vraagt dat ook een eenvoudiger – minder bot en lomp – verantwoordingsinstrument. Zo ook kun je tot collectief aanvaardbare uitkomsten komen. Met een pragmatische opstelling van zowel gemeenten als zorgaanbieders geeft dit zekerheid over de financiële verhoudingen en kan dit tevens veel administratieve lasten en controlekosten voorkomen.

De echte transformatie en vermindering van de verantwoordingslast vraagt om co-creatie. Om gemeenten en aanbieders die elkaar niet als ‘partijen’ wantrouwen, maar als partners omhelzen. Dan wordt een ‘open dialoog’ en netwerkstrategie mogelijk;  waarbinnen partijen hun strategische koers en de daarvoor beschikbare middelen aan elkaar kenbaar maken. Om op basis daarvan te komen tot afspraken over prestaties en verantwoording. Op deze wijze ontstaat een rijk en collectief beeld van de wijze waarop de zorg nu en in de toekomst is en kan worden georganiseerd en uitgevoerd. Tegelijkertijd ontstaat een transformatiebeweging tijdens de gesprekken: mensen van verschillende organisaties leren elkaar kennen, werken samen aan oplossingen vanuit het belang van de inwoners. Goede zorg en de duurzame betaalbaarheid is daarbij ook een gezamenlijke opgave!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

Word een autonome manager

Gepubliceerd 15 mei 2012 | MT | Podium | P.P.J. Doodkorte
autonome manager
Er wordt van managers verwacht dat ze proactief zijn en verantwoordelijkheid nemen. Maar krijgt u daarvoor ook genoeg mandaat? Podiumauteur Peter Paul Doodkorte legt uit hoe u een echt autonome manager wordt.

De term autonomie is afgeleid van het Griekse autonomos (eigen wetten opleggend) en beschrijft het vrij zijn van extern bestuur. Het concept wordt teruggevonden in politiek, technisch, filosofisch, geneeskundig, moreel en psychologisch verband. Het verwijst daarbij steeds naar de capaciteit van een rationeel individu of bestuur om eigen verantwoorde beslissingen te nemen. Autonomie is een belangrijk begrip in de zorg. In deze context slaat het op het recht of de mogelijkheid van een mens om zelf te bepalen wat er moet gaan gebeuren. Het eigen wetten opleggend kan dan worden vertaald naar eigen keuzes makend.

Regels en protocollen
In de huidige governance-, riskcultuur zijn we sterk gericht op regels en protocollen om risico’s in te perken. Dat wordt onder andere veroorzaakt door niet echt de verantwoordelijkheid te kunnen of willen nemen voor het eigen handelen. Hierdoor bestaat het risico dat professionals zich achter regels en protocollen gaan verschuilen en de essentie van professionaliteit naar de achtergrond wordt gedrongen.

De professional (én manager) heeft als grootste klacht het inperken van zijn autonomie. Door veel regels, procedures en protocollen wordt hij of zij gedwongen steeds meer gestandaardiseerd te werken. Professionals vragen om vanuit hun passie, hun drijfveer en hun eigen kracht te werken doet wonderen. Persoonlijk ben ik daarvan overtuigd. Omdat een functionele organisatie voor het eigen kracht denken (op alle niveaus) de dood in de pot betekent. De autonome professional voelt zich verantwoordelijk voor een probleem en lost het op. Bij een functionele structuur krijg je potentieel wijsgedrag: daar gaan wij niet over, dat moet iemand anders regelen. Maar tegelijkertijd is er de notie dat eigen kracht of autonomie van de professional geen panacee is voor het probleem van de doorgeschoten bureaucratische instrumenten. Hoe je daarmee omgaat wordt bepaald door de professionaliteit van zowel de professional als zijn professionele omgeving.

Autonomie versus verantwoording
Autonomie heeft veel te maken met waarden als lef, visie, eigenzinnigheid, fairness en zelfvertrouwen. En daardoor zeker niet iets wat ons komt aanwaaien. Het is een leerproces. Dat begint met een mindset waarbij je de verantwoordelijkheid voor het eigen welslagen in eerste instantie bij jezelf legt. En dan nog ben je niet zomaar even een zelfsturende, autonome professional. Integendeel: we zijn eerder opgegroeid en vertrouwd (gemaakt) met afhankelijkheid en conformiteit. Wie in de pas blijft lopen, wordt beloond met zekerheid, veiligheid en erkenning. Dit begint al op school met complimenten van de leerkracht en gaat door in organisaties met het krijgen van een goede beoordeling. Het tonen van individualiteit en creativiteit wordt lang niet altijd gewaardeerd en is vaak aan nauwe grenzen gebonden.

Van professionals wordt verwacht dat ze proactief zijn en verantwoordelijkheid nemen. De autonome professional heeft daarvoor vertrouwen en mandaat nodig. Zonder mandaat wordt hem de noodzakelijke stuurkracht voor het van hem gevraagde maatwerk onthouden. Idealiter heeft de professional dus een fors mandaat. Heeft hij of zij dat niet dan is de uitvoeringspraktijk een bijzonder stroeve bezigheid. De autonome professional doet dus niet alleen wat anderen verlangen, maar toont in hoge mate zelf leiderschap. Dit vraagt om bevoegdheden.

Wie bevoegdheden heeft is in min of meerdere mate autonoom. Wie autonomie bezit moet verantwoording afleggen. Tussen autonomie en de mate van verantwoording afleggen bestaat een ruilverhouding. Heel vaak is deze verhouding scheef. Mensen moeten dan wel heel veel verantwoording afleggen, maar bezitten nauwelijks autonomie. Dat is onzinnig.

Regels, procedures en protocollen zijn als werkstandaard een hulpmiddel. Een goede professional ziet zichzelf niet als de gevangene en uitvoerder daarvan, maar als de vrije denker die dankbaar gebruik maakt van wat de standaard kan doen. Een goede professional kent ook de beperkingen van al die werkstandaarden en weet tijdig aan te geven waar beperkingen of fouten zitten. De echt goede professional kan daar omheen werken.

De ruimte krijgen
Volledige autonomie is (ook) voor de professional een illusie. Zijn of haar werk staat niet op zich, maar dient een hoger/ander doel. De professional is de eerstverantwoordelijke om te zorgen dat het doel binnen de afgesproken tijd, geld en vereiste kwaliteit gereed komt. Zolang hem dat lukt moet hij gewoon door kunnen werken zonder van allerlei anderen toestemming nodig te hebben.

Om die ruimte te krijgen moet de professional wel zorgen dat zijn/haar opdrachtgever het vertrouwen heeft dat het goed loopt. Dat vertrouwen biedt hij door over zijn activiteiten, de stand van zaken en de risico’s transparant te zijn en verantwoording af te leggen. Hierin ligt de beperking van de autonomie van iedere professional. Hoe meer mandaat, hoe meer verantwoording moet worden afgelegd.

Autonomie en het afleggen van verantwoording zijn sterk gerelateerd en niet tegenstrijdig. Wie geen mandaat heeft, heeft formeel gezien geen (of weinig) verantwoordelijkheid, wie een ruim mandaat heeft, heeft veel verantwoordelijkheid. Wie veel verantwoordelijkheid heeft, heeft veel te verantwoorden. Dus geldt ook dat meer mandaat betekent dat meer afleggen van verantwoording mag worden verwacht. De prijs voor het krijgen van ruimte is dus dat meer verantwoording moet worden afgelegd.

Zelfstandigheid en vrijheid
Het zijn vervolgens vooral de uitzonderingen die maken dat professionals elkaar nodig hebben, moeten samenwerken en met elkaar moeten communiceren. Durven om er op verschillende manieren over na te denken en daar met elkaar over de discussiëren levert het meeste op. Dat vergt wel dat de professionals elkaar accepteren zoals ze zijn. En aan dat laatste schort het nog wel eens.

Autonomie tenslotte kan worden verward met totale onafhankelijkheid en zelfvoorzienendheid. Het gaat echter om zelfstandigheid en vrijheid, en de keuze hoe er met afhankelijkheid wordt omgegaan.

Voorwaarde om autonoom te kunnen zijn is:

  • erkennen dat persoonlijke mogelijkheden begrensd zijn;
  • erkennen dat de omgeving grenzen biedt;
  • accepteren dat niet iedereen hetzelfde is;
  • elkaars stijl begrijpen – ook al is die geheel anders is.

Wie binnen die grenzen de kwaliteit bezit het eigen leven vorm te geven kan als autonome professional worden betiteld. Hij of zij is vervolgens in staat om binnen een voorgeschreven kader van regels en afspraken zelf op verantwoorde wijze ruimte te creëren. Het goed kunnen begeleiden van dit proces vergt weer een andere competentie: het stimuleren van autonoom denken en het bevorderen van de transparante communicatie daarover.

Eerdere bijdragen:

  • Ga nou eens gewoon zelf opvoeden
  • De teerling is geworpen, er is geen weg terug
  • Bouwstenen voor naadloze zorg

Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Peter Paul Doodkorte, tegenwoordig partner bij Vondel & Nassau, toentertijd partner bij BMC.