Gelukkige jeugd; daar horen problemen bij!

gelukkige jeugd.png

  • Laten wij ons laten stimuleren door het optimisme van kinderen.

Nederlandse jongeren zijn gelukkig ongelukkig. Ze zijn druk en blij met hun sociale relaties. Ze zijn ongelukkig door schoolwerk, gebruiken minder vaak een condoom, en drinken best veel. Dat leert ons het internationale onderzoek Health Behaviour in School-aged Children (HBSC). In Nederland een gezamenlijk project van de Universiteit Utrecht, het Trimbos-instituut en het Sociaal en Cultureel Planbureau. En ondanks dat alles groeit de behoefte aan (jeugd)zorg. Tijd voor bezinning en normalisatie zou ik zeggen.

Als ik kennis neem van onderzoeken als het hiervoor bedoelde, dan bekruipt mij elke keer een unheimisch gevoel. Is de jeugd nu zoveel lastiger geworden, of zijn wij als maatschappij meer eisend en minder tolerant geworden. Is elk ‘probleem’ wel een probleem? Of is het gewoon gemakkelijk als je er een ‘probleemetiket’ op kunt plakken. Dan kunnen wij het ‘probleem’ de schuld geven en anderen er mee aan de slag laten gaan.

Negen op de tien 12 tot 25-jarigen zijn tevreden met hun leven. Vooral met hun vriendenkring en psychische gezondheid – aldus het CBS (2016). Dat nergens ter wereld het welbevinden van kinderen zo groot is, wisten we al van Unicef (2007-2013).

Paradoxaal genoeg liggen veel te veel ouders ’s nachts wakker: een op de zes kinderen in Nederland krijgt een vorm van hulp (Jo Hermanns; 2015). Ook het aantal kinderen dat medicijnen krijgt voorgeschreven bij problemen met opvoeden en opgroeien is exponentieel gegroeid, en groeit nog steeds.

Deze trend zien we ook bij leerproblemen. Hooguit 3 – 4% van de kinderen heeft ernstige dyslexie, maar sinds de overheid in 2009 besloot om de dyslexie behandelingen te vergoeden blijft het aantal groeien. Saillant detail daarbij: er zijn veel meer kinderen die zorg krijgen dan er kinderen zijn die volgens bevolkingsstudies problemen zouden hebben die professionele zorg nodig maakt. Zelfs het meest pessimistische epidemiologisch onderzoek komt niet tot zo een hoge schatting van het aantal kinderen dat ernstige problemen heeft. In het algemeen gaat men uit van ongeveer 2 tot 5 % die dit type hulp nodig hebben (Hermanns, 2013).

De graag gehanteerde verklaring dat ‘veel problemen tegenwoordig eerder worden gediagnosticeerd door toegenomen deskundigheid’ vind ik er een uit het rijk der fabelen. Zoals ook de verklaring  dat het zo goed gaat met de jeugd omdat er zoveel professionele hulp wordt geboden. Van veel interventies is (nog) niet eens bekend noch bewezen dat ze effectief zijn.

Hoe heeft het dan zover kunnen komen dat de opvoeding niet meer zonder professionele hulp lijkt te kunnen? Kennelijk willen en verwachten wij dat al onze kinderen ‘storingsvrij’ zijn. Hetgeen leidt tot een tendens om uitdagingen in opvoeding en onderwijs psychopathologisch te definiëren. En we praten dientengevolge over gedrag van kinderen in termen van ADHD, autisme, depressie. Als je problemen hebt met je kind omdat het zich afwijkend gedraagt en je hebt daar een label voor – Asperger, ADHD, ODD – dan is het het probleem van het kind geworden. Dat is het beeld dat wij hebben geconstrueerd.

En nee, de problemen met de jeugd nemen niet toe.  Alle indicatoren die iets zeggen over hun welbevinden, hun (psychische) gezondheid, de criminaliteit, het middelengebruik en de schoolprestaties staan in het groen (Landelijke Jeugdmonitor 2016).

Probleemgedrag is bovendien altijd een subjectief en normatief begrip. Waar de een zich zorgen maakt over agressief gedrag, noemt een ander dit gezonde assertiviteit. Waar een ouder teruggetrokken gedrag ziet, pakt de leerkracht de checklist autisme. Waar een orthopedagoog bij een 3-jarige bij de leeftijd passende overbeweeglijkheid ziet, kan een kinderpsychiater adhd-kenmerken signaleren.

Ik ben er daarom van overtuigd dat het goed is om na te gaan of wij als maatschappij wel goed met onze jongeren omgaan. Wordt hun omgeving wel voldoende ingezet? Waar blijft de eigen verantwoordelijkheid van ouders? Zou jeugdzorg niet meer moeten richten op ouders en opvoeders en hun onmacht dan op de kinderen zelf? Moeten wij niet meer denken aan en aandacht geven aan de (toenemende) opvoedingsverlegenheid? En moeten wij niet veel meer durven ‘normaliseren’?

Normaliseren is één van de kernthema’s in de transformatie van het sociaal domein. Het gaat daarbij om de zienswijze dat kwetsbaarheid bij het leven hoort en de problematiek rondom opvoeden en opgroeien kan daar niet van uitgesloten zijn. Niet het oplossen van problemen staat centraal, maar het ontzorgen en normaliseren van de situatie rond kinderen. Het gaat om het herstel van het gewone leven.

Normaliseren vraagt ons het ‘gewone’ leven altijd in beeld te houden, ongeacht de situatie van het kind en het gezin, ongeacht de hoeveelheid specialistische zorg. De vraag is ‘Waar wil je naar toe werken?’.

Deze benadering heeft ook gevolgen voor de wijze waarop we de zorg organiseren. Professionals moeten kunnen schakelen tussen formele kaders en het alledaagse. Maar ook de moed en het vermogen om ouders en andere opvoeder voortdurend methodisch te reflecteren op het eigen handelen. Ook zij moeten de bereidheid en het vermogen hebben om zichzelf onder ogen te zien… Bij opvoeden horen ook de problemen.

Het moet ouders duidelijk worden gemaakt dat veel problemen bij opgroeien en opvoeden normaler zijn dan deskundigen willen doen geloven. Strijd hoort bij opvoeden.

Het moet dus anders. Met meer nadruk op opvoeden en minder behandelen. Wat heeft dit kind nodig? Wat hebben deze ouders nodig? zijn de vragen die gesteld zouden moeten worden. Met de kennis van nu zeg ik orthopedagogiek is een bittere noodzaak. Maar als negen op de tien kinderen lekker in hun vel zitten, zullen het vooral de opvoeders zijn die hulp nodig hebben.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

 

 

 

Advertenties

Frustratie en verwaarlozing

verwaarlozing.png

  • Succes vraagt aandacht voor kleine dingen

Verwaarlozing is een pedagogisch begrip. In het strafrecht is het één van de vijf vormen van kindermishandeling; er worden vijf vormen onderscheiden: lichamelijke mishandeling, psychische mishandeling, lichamelijk-, psychisch – en seksueel misbruik. Ik gebruik ook als metafoor voor organisaties. Gewoon, omdat er veel overeenkomsten zijn met zorgelijke opvoedingssituaties. Er bestaan, zo leerde mijn werkpraktijk mij deze week weer, interessante parallellen tussen opvoedingsrelaties en verbindingen van volwassenen in organisaties.

Ik ben betrokken bij het opstellen van het jaarplan voor een organisatie die werkzaam is binnen het sociaal domein. Hoewel de financiële resultaten van deze organisatie alleszins tot tevredenheid dienen, is de directeur/bestuurder zeer ontevreden. Naar zijn mening is er bij de medewerkers sprake van onvoldoende commitment. Hij mist, zoals hij het zegt, betrokken- en gretigheid.

Toen ik mij verdiepte in zijn diagnose en analyse, ontdekte ik dat er bij de medewerkers van die organisatie sprake is van frustratie en verwaarlozing. De beheerszucht van de directeur/bestuurder blijkt zich bij voortduring te vertalen in (weer) een andere structuur. Dat leidt bij de medewerkers tot een toenemend gevoel van onderwaardering en onveiligheid. Met, naast risicomijdend en please-gedrag, hoge verloopcijfers als gevolg. In krap een jaar tijd vertrok 50% van zijn medewerkersbestand. Het gevolg?

  • Er is veel ruis en gedoe, en structureel en transparant overleg als antwoord daarop ontbreekt;
  • Opeenvolgende wisselingen in management en planning;
  • Op onverwachte momenten onverhoeds van bovenaf ingrijpen
  • Plannen en ambities ‘sterven op de drempel’. Iedereen weet dat zo langzamerhand en vertrouwt er ook op.

De kwaliteit van de relaties binnen deze organisatie worden, zo leerde ik, in belangrijke mate bepaald door een gebrek aan wederzijdse sensitiviteit en responsiviteit. Met als resultaat een kwalitatief arme relatie, gekenmerkt door een gebrek aan wederzijds vertrouwen en angst. Het werk is vergaand geprotocolleerd en de leiding voert een niet consistente taakgerichte en resultaatgerichte benadering door. De medewerkers voelen zich ‘in de steek gelaten’ en wijzen elke vorm van eigen verantwoordelijkheid af.

Het geheel laat zich als een los zand team kenschetsen. Onderlinge contacten zijn oppervlakkig en gaan over het hoogst noodzakelijke. De medewerkers worden cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk en keren zich innerlijk af van de organisatie. Ze beginnen te roddelen, verliezen respect voor de leiding. Ze worden bang voor verandering, kunnen nieuwe of veranderende eisen niet aan en boycotten dientengevolge nieuwe ontwikkelingen. Ze klagen over het nieuwe beleid en gaan in ‘overlevingsstand’: alles moet bij het oude blijven, want, elke verandering bedreigt hun cocon van zekerheid en houvast.

Een verwaarloosde organisatie, weet ik uit ervaring, leidt – net als bij kinderen – tot ontwikkelingsachterstanden. Wij zijn er om die ontwikkeling te begeleiden. En doen we dat niet goed, dan vertonen de organisatie en haar medewerkers na verloop van tijd hetzelfde gedrag als dat van verwaarloosde kinderen. Bovendien, hoe langer de verwaarlozing duurt, hoe ernstiger de symptomen. Net zoals verwaarloosde kinderen leren te overleven in het liefdeloze klimaat van thuis, zo leert ook personeel in een verwaarloosde organisatie te overleven. Wat dus te doen bij en met deze verwaarlozing?

Praktijkervaringen met verwaarloosde organisaties leren mij:

  • dat het altijd erger is dan je denkt;
  • dat er meer mis dan je aanvankelijk vermoedt;
  • dat wat mis is, dichterbij zit dan je denkt
  • dat het ook in de top van de organisatie zelf zit;
  • dat verbetering langer duurt dan men wil of verwacht;
  • dat macht slechts beperkt bruikbaar is.

De oorzaak van het probleem is meestal – net als bij ouders en verwaarloosde kinderen – een gebrek aan tijd en aandacht. Dat ook is wat ik de directeur/bestuurder spiegel: “Als jij geen tijd hebt en neemt voor de medewerkers, raak jij het contact kwijt. Er moet eerst een (nieuwe) basis gelegd worden, een relatie. Dat bereik je door aanspreekbaar te zijn, door de confrontatie aan te gaan, binnen een voorspelbare structuur. En je moet niet te snel te veel verwachten; je doelen – op prestatieniveau – aanvankelijk laag stellen. “Eigenlijk, zo houd ik de directeur/bestuurder voor. “moet je een paar stappen terug doen en het daar herstellen waar het is misgegaan. Bijvoorbeeld: er zijn al drie jaar geen functioneringsgesprekken meer gevoerd. Dan gaan we daar weer eens mee beginnen! Of: het werkoverleg wordt regelmatig afgeblazen. Doen we niet meer! Wekelijks hebben we werkoverleg, zodat mensen hun vragen kwijt kunnen. Kennis bijhouden? Dat is misschien een hele tijd in het slop geraakt, maar begin er weer mee. Dat is herstel.

Een team dat veel zelfstandigheid aankan, is het eindstadium van een ontwikkeling. Daarmee kun je niet beginnen! Dan wordt het oorlog, gaat het recht van de sterkste heersen en krijgt iemand die wil groeien geen kans. Het is een kwestie van volhouden en doorzetten. Ook wanneer het niet meteen lukt.”

Of het hem (en mij) gaat lukken? Ik heb er een hard hoofd in, want succes vraagt aandacht voor kleine dingen. En dat – helaas – is niet de sterkste kant van mijn opdrachtgever. Juist dat leidt bij hem tot frustratie….