Macht, wat doe je er mee als je haar hebt…

macht1.png

  • Vertrouwen, samenwerken en loslaten

Nu de landelijke verkiezingen weer achter ons liggen en de coalitieonderhandelingen gestart zijn, kunnen wij onze ogen richten op de volgende: de gemeenteraadsverkiezingen van 2018. Zorg, decentralisaties, werkgelegenheid en economie zullen ook dan weer belangrijke speerpunten in de verkiezingsprogramma’s zijn. De portefeuilles voor deze beleidsterreinen worden bij de coalitieonderhandelingen doorgaans verdeeld over verschillende wethouders. Niet in de laatste plaats ook, omdat de wens om alle partijen tevreden te houden nog wel eens leidend kan zijn. Als dat volgend jaar, net als bij de vorige verkiezingen, weer het geval is, laten wij een grote kans op écht integraal beleid liggen.

Of het niet wat vroeg is daarover nu al te beginnen? Ik denk het niet. Want als het goed is wordt door de partijen nu al druk nagedacht over hun verkiezingsprogramma. En dat moet dit najaar al klaar zijn. Juist daarom is het goed dit punt nu al te agenderen.

De in 2015 gestarte transities vragen voor de echte opgave – aansluiten bij de leefwereld van de inwoners – niet alleen om een nieuwe uitvoeringspraktijk. Het vraagt (ook) op bestuurlijk niveau verbinding in plaats van versnippering. Natuurlijk, in toenemende mate staat samenhang op de agenda. Maar wat nog in ontwikkeling is, is een echt integrale uitvoeringspraktijk. Een aanpak die de inwoners als vertrekpunt neemt in plaats van de  vele afzonderlijke thema’s binnen het sociaal domein.

We willen één sociaal domein, maar op bestuurlijk (ook departementaal) niveau is er veelal nog sprake van separatie. De verschillende wetten (Wmo2015, Jeugdwet, Participatiewet, naast Bijstandswet en Wet gemeentelijke schuldhulpverlening, blijven hangen tussen verschillende portefeuilles en instituties. Met een voortdurende confrontatie tussen de ambtelijk-bestuurlijke binnenwereld versus de buitenwereld van inwoners als gevolg. Omdat ieder vanuit het eigen perspectief de werkelijkheid genereert. Buiten is maatwerk nodig, maar binnen is rechtmatigheid en gelijke behandeling een basisbeginsel. Buiten is ruimte de regel, maar binnen moet publiek geld deugdelijk verantwoord worden. Buiten denken we in mogelijkheden, maar binnen geldt toch ook het belang van de beperking; al was het alleen al omdat de middelen beperkt zijn, er wettelijke kaders zijn die ooit met redenen bedacht waren, en de overheid vanuit de beginselen van goed bestuur moet handelen.

Ik begrijp het wel: het is pragmatisch. Maar het geeft een totaal verkeerd signaal af aan de mensen in de praktijk. De intentie van veel bestuurders om te werken vanuit de bedoeling staat niet ter discussie. maar de bestuurlijke slagkracht om daar te komen lijkt te ontbreken. Want hoezeer de decentralisaties ook uitnodigen tot open samenwerking, in werkelijkheid blijven velen functioneren in de wereld van hun eigen koker en mogelijkheden. Niet uit onwil, maar door de meervoudige sturingsmechanismen. Daarom is mijn ondubbelzinnige boodschap voor de partijen – en hun onderhandelaars – na de gemeenteraadsverkiezingen in 2018: Er is één sociaal domein. Handel daarnaar!

De gewenste beweging binnen het sociaal domein vraagt interdisciplinaire samenwerking. Ook, of misschien juist wel, op bestuurlijk niveau. De nieuwe manieren van werken, aansturen en organiseren vraagt om het wegnemen van de verschillen in de werkkaders, regelgeving en procedures per discipline. Dan ook kunnen gemeenten en hun inwoners optimaal profiteren van de overlap tussen de verschillende beleidsthema’s. De huidige bestuurspraktijk, met vaak meerdere portefeuillehouders op de verschillende deelterreinen, draagt daaraan echter niet bij. Politiek handjeklap, waarbij het draait om droge kavelruil van posities en macht verpoldert daarbij de opdracht tot samenwerking.

Vraaggericht werken, doen wat nodig is voor inwoners, wordt in sterke mate bepaalt door de wijze waarop gemeenten sturen, samenwerken, contracteren en organiseren. Dat beïnvloedt hoe het er bij de inwoners aan tafel aan toe gaat. Er is daarom een nieuw evenwicht nodig tussen loslaten en controle. In de wetenschap dat er  financieel en maatschappelijk veel te winnen is met een andere, ontkokerde sturing.

Naast ontdekken waar het echt om gaat in het leven, begint dat bij het aanstellen van één verantwoordelijke wethouder. Iemand die voldoende statuur en mandaat heeft om bij zijn collega’s de benodigde veranderingen af te dwingen. Het sociale domein behelst namelijk belangen die ons allemaal aangaan, ongeacht politieke kleur of geloof. Ik hoop en wens daarom over een jaar te kunnen vaststellen dat de inwoners echt het referentiepunt zijn voor dat wat de nieuwe colleges van Burgemeester en Wethouders doen.

Vraaggericht werken, doen wat nodig is voor inwoners vraagt vertrouwen, samenwerken en loslaten. Daaraan vorm geven vergt voorbeeldgedrag in effectief terugtreden. Een manier van werken waarin eigenaarschap en zelfredzaamheid van inwoners en hun nabije omgeving centraal staan. Los van partijpolitieke doelstellingen, macht en posities die binnen gehaald moeten worden. Zo bezien is de opgave voor gemeentebestuurders zelf exact gelijk aan die welke zij vastleggen in de gemeentelijke beleidsvoornemens voor het sociaal domein: denken en doen vanuit de inwoners in plaats van het eigen of organisatiebelang.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Als je iets wilt loslaten, moet je het heel even pakken

Zen

  • De kunst van het loslaten

Er liepen eens een oude en een jonge Zen-monnik langs een weg. Op een gegeven moment kwamen ze bij een rivier, die ze moesten oversteken.

Op de plek waar de weg en de rivier elkaar kruisten, stond een mooie jonge vrouw in een zijden kimono. De vrouw vroeg of de monniken haar konden helpen bij het oversteken.

De oude Zen-monnik aarzelde geen moment, nam haar in zijn armen, droeg haar naar de overkant en zette haar daar neer. Zwijgend vervolgden de monniken hun weg.

’s Avonds laat toen ze onderdak hadden gevonden in een tempel kon de jonge monnik zich niet langer bedwingen en vroeg: ‘Wij Zen-monniken mogen ons tijdens onze training niet met vrouwen bemoeien, laat staan aanraken. Waarom heb jij dat dan toch gedaan?’ De oudere monnik antwoordde: ‘Ik heb de vrouw opgepakt, naar de overkant gedragen, haar daar neergezet en losgelaten. Jij draagt haar kennelijk nog steeds met je mee en hebt haar nog niet losgelaten.’

Wat niet lukt, is meestal iets wat losgelaten moet worden

schutting

  • Loslaten is geen schutting waar je iets overheen gooit

De overheid spreekt van ‘vermaatschappelijking’. Alsof het een beleidskeuze van de overheid zelf is. In de praktijk echter zijn het de inwoners en bedrijven of instellingen zelf die – steeds vaker – de ruimte claimen in het publieke domein. Die zelf publieke taken ter hand willen nemen en publieke verantwoordelijkheden naar zich toe trekken. Vermaatschappelijking is geen beleidsoptie of overheidskeuze, maar iets wat mensen en maatschappij vanzelf doen. Misschien deels daartoe uitgelokt door politici, bestuurders en beleidsmakers, maar vooral ook ongestuurd en ongevraagd; op eigen initiatief en ingegeven door eigen ambities.

In ‘In het oog van de orkaan’ verhaalt Jan Rotmans over deze en andere veranderingen die zich in Nederland afspelen. Het boek laat zien hoe de veranderingen tot stand komen en hoe deze kunnen worden ‘gestuurd’ naar een duurzamere samenleving. Voor de samenleving en de mensen die er deel van uitmaken.

Rotmans schetst een maatschappij waarin gemeenschappen, coöperaties en sociale en fysieke netwerken centraal staan. Sommigen noemen het de bottom-up samenleving, of de participatiesamenleving. De overheid noemt het ‘vermaatschappelijking’.

Dat stelt de overheid voor stevige uitdagingen. Het zet de alles beheersende overheid op zijn retour. Passend bij de metafoor van de terreinknecht: De mensen niet langer dwingen om over een aangegeven lijn te lopen, maar het hele speelveld gunnen. Binnen de lijnen van het speelveld mag iedereen zijn eigen richting zoeken.

Om dat alles mogelijk te maken moet de overheid ruimte en richting geven. Faciliteren heet dat. Bij faciliteren gaat het erom mensen te helpen hun doel of resultaat te bereiken. Dat vraagt een overheid die ziet en hoort waar mensen behoefte aan hebben. Die belemmeringen wegneemt. Een overheid ook, die het mogelijk maakt dat mensen ook echt zelf die initiatieven kunnen ontplooien.

Het betekent ook dat de overheid zich minder met de uitvoering moet bemoeien en meer de rol van terreinknecht moet willen aannemen: zorgen dat het speelveld op orde is. Als partner in een netwerk. Dat is de bedoeling. Maar overheden – van gemeenten tot Rijk – moeten daar nog aan wennen.

Het vraagt om een omslag van wantrouwen naar vertrouwen, van doelmatigheid naar aandacht en tijd, van regelzucht naar keuzevrijheid.

Een bovengeschikte rol voor overheden past daarbij niet. In de ‘netwerksamenleving’  bepalen de partners (inwoners, bedrijf, instelling, collectief, overheid) gezamenlijk en in telkens wisselende samenstelling, welke rol de overheid vervult. Of, zoals ik eerder al eens schreef: burgerparticipatie wordt overheidsparticipatie.

De overheid heeft daarbij niet één ideale of beste rol. Per situatie en per onderwerp zullen politiek en bestuur moeten bepalen én duidelijk maken welke rol zij voor zichzelf ziet weggelegd. Dat vraagt ook meer bescheiden profilering en geldingsdrang van politici en bestuurders.

De vitaliteit van de samenleving krijgt meer ruimte als de overheid de overheidsparticipatietrap zo min mogelijk beklimt. Die trap kent verschillende treden: Van loslaten (geen bemoeienis) via faciliteren (mogelijk maken) en stimuleren (aanmoedigen) tot regisseren (bepalen) en reguleren (regelen in wet- en regelgeving). Kortom: een overheid doet alleen wat echt nodig is. Als er wetten of regels in de weg staan, probeert zij die aan te pakken.

Dat klinkt heel logisch. Maar de geesten zijn daarvoor nog niet volrijpt. Oftewel: de overheid handelt nog niet als terreinknecht, twijfelt om als terreinknecht te handelen of weet niet hoe als terreinknecht te handelen. Ondanks dat de situatie wel om een terreinknecht vraagt. Kortom, de overheid is nog ernstig handelingsverlegen en daarmee institutioneel traag. Zij is gewend te denken en te doen vóór mensen.

Die (pijnlijke) spagaat zien wij ook terug bij de wisseling van zienswijze binnen de samenleving. De mantra van ‘eigen regie’ of ‘eigen kracht’ wordt tenietgedaan door de strakke (organisatorische en financiële) regelgeving. Eigen kracht verwordt tot papieren tijger, wanneer je niet eigen baas kunt zijn. Oftewel: zonder macht en middelen is het een bevoogdende vorm van ‘verantwoordelijkheid voor jezelf’.

Veranderen is lastig. Net als ‘vermaatschappelijken’. Maar ook leuk en uitdagend. De sleutel daarvoor ligt bij de publieke professionals. Politici, bestuurders en ambtenaren. Politici en bestuurders moeten hun ambtenaren – de ogen, oren en handen van de overheid – het vertrouwen en de ruimte geven de brug te slaan naar organisaties en samenleving. Ambtenaren op hun beurt moeten sturen op verbinding. Samenwerken met inwoners en maatschappelijke organisaties door veel in gesprek te zijn, te overleggen over datgene waar men tegenaan loopt, samen naar oplossingen voor problemen te zoeken. Kortom, sámen op zoek gaan naar de beste antwoorden. Want  ‘loslaten’ is geen schutting om iets over heen te gooien. Het is  meebewegen met de kracht van de samenleving en juist daardoor hele mooie dingen kunnen doen.

Loslaten is niet het probleem. Vasthouden, dat is het probleem

stelsel helpen niet

  • De omvorming maakt inwoners onafhankelijker en brengt hun eigen kracht naar boven

Het piept en het kraakt (en dat is maar goed ook)

De grote decentralisaties binnen het sociale domein zijn niet alleen omvangrijk, ze zijn ook complex. Enerzijds worden gemeenten steeds nadrukkelijker gepositioneerd als ‘eerste overheid’, anderzijds worden ze geconfronteerd met forse bezuinigingsopgaven.

Inmiddels zijn we een jaar onderweg. De decentralisaties krijgen overal – met horten en stoten – hun beslag. En ja, het moet gezegd: het piept en het kraakt. En dat is maar goed ook!

De decentralisaties zijn gebaseerd op de verwachting dat ze een betere inzet van mensen en middelen mogelijk maken. Dat laatste vraagt verandering van rollen en opgaven in de maatschappelijke ondersteuning van mensen. De operatie heeft dus twee doelen: een verandering van de structuur (het stelsel), werkwijze en verhoudingen (meer verantwoordelijkheid bij de mensen zelf) én een omslag in de werkwijze van professionals en hun organisaties.

Laten we eerlijk zijn: er was en is veel op te ruimen. Het transformatieproces lijkt dan ook op een zuiveringsproces; blokkades worden (langzaamaan) opgeheven of weggewerkt. De verschijnselen die dat proces vergezellen, zijn uitdagend en hinderlijk tegelijk. Het besef dat vroeger niet meer terugkomt, daalt langzaam in. Hierbij komt onzekerheid en angst om de hoek kijken. Het gevolg? Wij houden vast aan wat wij eigenlijk moeten loslaten. Dat werkt verlammend en vertragend.

Vasthouden is bij omvorming een negatieve energie. Zij functioneert als motor voor beleefde (of gewenste) werkelijkheid. Alles waar wij ons sterk bij betrokken voelen – positief dan wel negatief – moet behouden blijven. Niet zelden draait het daarbij om de vraag wie waarover moet gaan, wat de (elkaar niet zelden uitsluitende) regeltjes zeggen en naar wie er het eerst wordt gekeken wanneer er iets fout gaat. Zaken die wij juist wilden opruimen!

Aan dat loslaten wordt in de praktijk van alledag hard aan gewerkt. Door inwoners, mantelzorgers, professionals en organisaties. En ja, dat doet soms ongelofelijk veel pijn. Het blijkt een zaak van vallen en weer opstaan. In de wetenschap dat als we blijven doen wat we altijd hebben gedaan, wij zullen krijgen wat wij altijd hebben gekregen.

De idee van de transitie (overdracht) en transformatie (omvorming) klopt, maar is praktisch gesproken ook weerbarstig. Het moet – en kan – allemaal anders: goedkoper, doelmatiger en integraler. Het verplaatsen en verschuiven van taken, verantwoordelijkheden en geld kan daaraan bijdragen. Maar de echte verandering is mensen- en maatwerk. En dus niet in een keurslijf te vatten.

Zo bezien is de transformatie van het sociaal domein een kwestie van intellectueel, vindingrijk schuren, knutselen en schooieren. Een kwestie van appelleren aan esthetiek, ontroering, verbinding en identiteit. Aan talentontwikkeling ook. Mensen kunnen nu eenmaal meer dan ze denken en vaak zitten ‘slechts’ denkpatronen en vastgeroeste gewoontes hen in de weg.

Loslaten is daarbij het motto. Niet om iets of iemand te laten vallen, maar om ruimte te creëren. Natuurlijk, loslaten is ook een beladen toverwoord. Want wat moeten we loslaten, en hoe dan? Het probleem van niets of iets doen is dat je nooit weet wanneer je ermee moet ophouden. Juist daarom is het fijn vast te houden aan oude patronen en situaties. Dat is zowel vertrouwd als veilig. En het houdt ons belemmerend gevangen.
De opdracht en uitdaging bij de omvorming zit daar waar beheersen (vasthouden, controleren) en ontwikkelen (loslaten) elkaar raken. Daar schuurt het. Het liefst op het randje van prettig en vervelend. Omdat het niet vanzelf gaat.

Inwoners van ons land mogen en moeten meer zelf doen. Dat kan alleen slagen als maatschappelijke initiatieven ruimte krijgen om publieke voorzieningen naar eigen inzicht te organiseren. Daarom ook moeten wij, en in het bijzonder politici en bestuurders, het ongemak van het loslaten voor lief nemen. Net zoals dat geldt voor het loslaten van de historisch gegroeide verknoping van rechtsstatelijke uitgangspunten als rechtszekerheid en rechtsgelijkheid en de logica van de verzorgingsstaat.

Natuurlijk maakt dat op de korte termijn de beheersing van het omvormingsproces – ogenschijnlijk in ieder geval – lastiger. Op de langere termijn echter maakt het inwoners ook onafhankelijker, brengt het aanzienlijk minder beheersingskosten met zich en – dat is wellicht het allerbeste nieuws – het brengt de eigen kracht van mensen naar boven.

Dat het bij de omvorming van het sociaal domein piept en kraakt is dus helemaal geen slecht nieuws. Integendeel. Het duidt erop dat wij met zijn allen op de goede weg zijn. Daarom een driewerf hoera voor iedereen die daaraan bijdraagt!

Dit artikel staat ook in Sozio Vakblad voor sociale professionals en het sociale domein nr. 1 februari 2016

Het probleem met nietsdoen is dat je nooit weet wanneer je ermee moet ophouden

  • Loslaten is niet het probleem; dat is vasthouden

vasthoudend loslaten

Vasthoudend loslaten. Dat is – bij de omvorming van het sociaal domein – de uitdagende opdracht voor overheden. Tegelijkertijd lijkt het op het vragen van het onmogelijke. De overheid houdt weliswaar van participerende burgers, maar vooral als zij er zélf om vraagt. Burgers of organisaties die zelf initiatieven nemen? Dat stuit al gauw op een „regenteske reflex”.

Deze laatste houding van gemeenten staat in schril contrast met de officiële boodschap van de overheid om een grotere maatschappelijke betrokkenheid van burgers, verbonden in een ‘participatiemaatschappij’. De liefde van gemeenten voor participerende burgers en organisaties is erg voorwaardelijk. Zo blijkt. Moeite met (de kunst van) het loslaten blijkt vaak de oorzaak va deze ambivalente houding.

Loslaten is een beladen toverwoord. “Laat het los,” roepen we rond de omvorming van het sociaal domein. Ja, en hoe dan?

Loslaten blijkt moeilijk, omdat we soms niet beseffen dat we aan iets vasthouden. Dat klinkt raar, maar gebeurt regelmatig. Je kan makkelijker loslaten als je eerst ziet waar je onbewust aan hecht. Dat zijn alle dingen, situaties en mensen die een emotionele betekenis hebben.

Om dit te verduidelijken, ga ik even uit van het tegenovergestelde; van vasthouden. Vasthouden is ook een emotionele energie. Je hecht belang aan iets of iemand. Die emotie functioneert als de motor voor de beleefde (of gewenste) werkelijkheid. Alles waar jij je sterk bij betrokken voelt – positief dan wel negatief – daar hou je aan vast.

Loslaten is het tegenovergestelde van vasthouden. Als je denkt aan het iets of iemand dat jij los zou willen laten, probeer dan eens na te gaan wat je eigenlijk vast zou willen houden? Waar ben je aan gehecht bij dit iets of iemand? Waar staat dit iets of iemand symbool voor; wat brengt het je? Wat wil je vasthouden? Het antwoord op dit soort van vragen is vaak onthullend: Omdat de stap in het onbekende eng is.

Het probleem van en voor de terugtredende overheid met nietsdoen is dat ze nooit weet wanneer ze ermee moet ophouden. Juist daarom is het fijn vast te houden aan oude patronen en situaties. Dat is zowel vertrouwd als veilig….en het houdt ons belemmerend gevangen.

Inwoners van ons land moeten meer zelf doen! Zonder uitzondering besteden politici en overheden prominent aandacht aan die boodschap. De mensen zijn zelf aan zet stellen zij; met graagte: “Zij moeten hun leven zelf ter hand nemen en organiseren. Dat is wat wij mogelijk (willen) maken.”

Maar, als politici en overheden ‘de burger centraal stellen’ dan hebben zij het nog altijd over inwoners die mogen meepraten. Onderwijl zien zij zichzelf nog steeds als hét gremium dat bepaalt wat daarbij relevant is. Wanneer hun stempel van goedkeuring ontbreekt, telt maatschappelijk initiatief niet (mee). Terwijl de bij hun boodschap zou moeten zijn: de overheid wil graag bijdragen (van toevoegende waarde zijn) aan uw oplossing!

De beweging van zo vasthoudend loslatende overheden kan alleen slagen, wanneer maatschappelijke initiatieven ruimte krijgen om publieke voorzieningen naar eigen inzicht te organiseren. Daarbij moeten politici en overheden proberen de hinderpaal van het ‘gelijkheidsdenken’ te ontwijken. Zij menen te veel en te vaak dat gelijke gevallen altijd gelijk behandeld moeten worden. Een historisch gegroeide verknoping van rechtsstatelijke uitgangspunten van rechtszekerheid en rechtsgelijkheid en de logica van de verzorgingsstaat zijn daarvoor de bron. Waar de rechtsstaat verschil beschermt, wil de verzorgingsstaat verschil verkleinen.

Het ‘loslaten’ van en in de uitvoering gaat hierdoor al snel gepaard met ‘meer monitoring en controle’. De oorzaak daarvan ligt in het politiek ongemak bij het loslaten van zeggenschap en het besef dat dit tot consequentie kan hebben dat er meer verschil gaat ontstaan wat betreft identiteit, omvang, keuzeaanbod, financiering en kwaliteit. Het effect? Meer beheersing(skosten) en minder eigen kracht!

Samenvattend
De rol van politici en overheden binnen een samenleving die werkt volgens de principes van een participerende overheid is duidelijk nog ‘in ontwikkeling.’ Dat maatschappelijk initiatief in de schijnwerpers staat, heeft nog (te) veel te maken met de normatieve, praktische en financiële grenzen van een in de overheid participerende samenleving. Die maakt op de korte termijn de beheersing van het omvormingsproces – ogenschijnlijk in ieder geval – eenvoudiger. Op de langere termijn echter maakt het inwoners ook afhankelijker, brengt het grote(-re) beheersingskosten met zich en – dat is wellicht het meest schrijnende – het slaat eigen kracht van mensen dood!

Dus. Als het verlangen naar en de boodschap van een terugtredende overheid meer wil zijn dan (bezuinigings-) retoriek, zullen inwoners –meer ruimte voor en (financiële) zeggenschap over het eigen resp. maatschappelijk initiatief moeten krijgen. Dienen zij ruimte te krijgen om publieke voorzieningen naar eigen waarden en inzicht vorm te geven. En ja, dit vereist een fundamenteel andere manier van denken over de positie van de overheid zelf. Een overheid die meer aan de samenleving wil overlaten zal eerst en vooral moeten erkennen dat maatschappelijk initiatief niet (langer) een verlengstuk is van beleid, maar uitgangspunt is voor beleid. Dat vraagt zelfbinding van politiek en overheid. Dat vraagt beperking van ambitie en pretentie. Dat alles is basisvoorwaarde wil de beweging van vasthoudend loslaten tot wasdom komen.

Loslaten is het begin van een nieuw leven

Korte film geproduceerd door studenten Media en Entertainment Management van de Hogeschool Inholland Rotterdam, dat gaat over vrijheid, zwangerschap en hoe dit een effect heeft op relaties.

Regie: Danny Bliek
Scenario: Sindy Ramirez
Producent: Ramesh Sital

Uitvoerend Producent: Ramesh Sital en Xandra Lieffering
Productieleider: Vera van der Hoff
Marketing: Suyandra Mariano

Muzikale composities door: René van Tol en Muziekcomposities.nl

‘Loslaten’ om ‘in de hand te houden’.

  • Mennen met de teugels die je vasthoud

Om de bekostiging van de ondersteuning voor inwoners vol te kunnen houden is het zinvol na te denken over daarop afgestemde organisatie- en financieringsvormen. Nu zijn deze nog niet ingericht op een getransformeerde uitvoering van ondersteuning en zorg! Die is gericht op resultaten op het gebied van zelfredzaamheid en participatie.

Bij gemeenten en organisaties waar de transformatie al (deels) heeft plaatsgevonden, of waar dit proces in volle gang is, ondervindt men nu de ´beknelling´ van de traditionele benaderingswijzen. Deze zijn nog gebaseerd op de inrichting van de zorg voor de transitie en transformatie. Vooral gericht op verantwoording van productie, omvang en rechtmatigheid. Nieuwe bekostigingsvormen (op populatie en resultaat bijvoorbeeld) en het sturen op maatschappelijk effect dienen zich aan.

Eigenlijk kun je bij de bekostiging van zorg vier basisvormen onderscheiden. Binnen deze basisvormen zijn er vele deelvormen.
• Betalen voor aanbod of betalen voor resultaat (waar betaal je voor?)
• Betalen op basis van een populatie of betalen op basis van caseload (wat bepaalt het volume?)

Het door alle partijen gewenste en gepredikte uitgangspunt voor de zorg is: zo eenvoudig en transparant mogelijk. Ook voor de te hanteren bekostigingsvorm geldt dit. Dat maakt de wijze van verrekenen simpel en voor iedereen begrijpelijk. Maar simpel blijkt zo eenvoudig nog niet. We hebben de systemen van bekostigen in de zorg verschrikkelijk ingewikkeld gemaakt. Zo erg, dat we zelf niet meer goed de relatie tussen prijs en resultaat kunnen achterhalen of aantonen.

Wat mag je nu precies verwachten en tegen welke kosten? En als financiers en aanbieders elkaar dat al niet kunnen uitleggen; hoe zit dat dan met de verantwoording naar de cliënten c.q. inwoners? We kunnen vooraf niet zeggen wat een behandeling gaat kosten. En we kunnen achteraf niet zeggen wat een behandeling heeft gekost. Of wat het heeft opgebracht. Soms zien we een woud aan codes waarbij nog steeds niet precies duidelijk is wat er nu gebeurt en voor wie. Het is toch te gek voor woorden dat wij niet kunnen laten zien welke kosten er voor welke inspanning gemaakt worden. Welk bedrijf in een reguliere markt komt hier mee weg?

Tijd voor vernieuwing dus! De kwaliteit en inhoud van zorg zijn daarmee gediend. Zo leren ook diverse ‘proeftuinen’. Verschillende vormen van meer eigentijdse bekostiging – van traject- tot cliënt-bekostiging en van resultaat- tot populatiebekostiging – leveren bemoedigende ervaringen op. Maar er blijft ruimte voor verbetering. Solide aandacht voor het samenwerkingsproces bij de introductie van nieuwe bekostigingsvormen is van belang. Net zo goed als het werken aan verdere transparantie van belang is. Niet in de laatste plaats om gezamenlijk een zo goed mogelijk aanbod te creëren dat aansluit bij de behoefte aan zorg en ondersteuning van de populatie.

Inkopen en verantwoorden is voor de sturing van de omvorming (transformatie) een belangrijk instrument. Zeker, wanneer het streven steeds meer gericht wordt op afrekening op resultaat (wordt de afnemer er beter van?). Eenheid van taal en het uniformeren van de bekostigingssystematiek voor de verschillende deelsectoren binnen het sociaal domein is dan wenselijk. Zonder die uniformering is het nauwelijks tot niet mogelijk te komen tot integraal beleid. Daarmee staat de zogenaamde 1-aanpak: 1 huishouden, 1 plan, 1 aanspreekpunt en 1 budget op de tocht!

Mogelijkheden voor de kanteling van inkoop en bekostiging
Bij het invoeren van nieuwe vormen van bekostiging is het belangrijk voor ogen te houden dat het geen sinecure is. De omslag naar bekostiging en het realiseren van maatschappelijke effecten vergt een meerjarige inspanning. Sturen op (alleen) outcome is daarmee een gevoelig instrument. Ook omdat andere factoren een invloed kunnen hebben op het resultaat bij individuen en op populatieniveau. Om die reden is (vooralsnog) behoefte aan meer hybryde bekostigingsvormen. Steeds met het uiteindelijke doel – de omslag van aanbod- naar vraag- en resultaatsturing – als toetsingskader. Daarbij is het natuurlijk van belang dat de nieuwe bekostigingssystematiek bureaucratische uitvoering zo veel mogelijk tegengaat.

Voor de indeling van bekostiging op het brede terrein van ‘ondersteuning en zorg’ lijkt in ieder geval het onderscheid tussen collectieve voorzieningen en individuele hulp van belang, omdat de sturing en uitvoeringspraktijk voor deze twee categorieën verschillend is. Verder is voor de individuele hulp het onderscheid tussen enkelvoudige diensten (modules) en meervoudige diensten (trajecten) van belang. Net zoals het onderscheid tussen ‘behandeling’ en ‘onderhoud’ (cure versus care).

Een ‘bouwstenenbenadering’ is daarom een goed instrument. Daarmee kun je gefaseerd komen tot integraal beleid en uniformering van bekostiging. Naar gelang mogelijkheden en behoefte kunnen ‘bouwstenen’ – direct of gefaseerd – worden verruimd naar ‘bouwblokken’. Zo kunnen financiers, aanbieders en professionals in toenemende mate arrangementen combineren als het gaat om meervoudige diensten. Bekostiging met een gemiddelde prijs per traject of een gemiddelde prijs per persoon bijvoorbeeld.

In de praktijk is het proces van ‘kantelen’ nog in ontwikkeling. Dit is begrijpelijk, omdat het inbedden van de kanteling tijd kost en een ontwikkelproces is. Ook vraagt het verandering in het proces, samenwerking en communicatie.

Maatwerk als uitgangspunt
Wat moeten gemeenten, aanbieders en professionals organiseren, alvorens – en met – de kanteling van bekostiging te beginnen? Per saldo gaat het om het vinden van de balans tussen:
• sturing door en ruimte voor de eigen kracht en regie van hulp vragende inwoners;
• sturing op professionaliteit en ruimte voor de professional;
• sturing op kennis over effectieve interventies en werkzame factoren en de ruimte die hierdoor ontstaat voor professionals.

Daarnaast moet duidelijk worden hoe de sturing van de markt vorm krijgt. Middels hiërarchische principes? Of juist van onderop – door en met invloed van de consumenten? Hebben de consumenten de meeste invloed. Of bepaald de financier de kaders? Professionalisme is de derde logische manier om het werk te organiseren. Hierbij wordt de organisatie van het werk en de beslissingen daarbinnen bepaald door het beroep en de professional en minder door de markt of door hiërarchie.

Kortom, om in de toekomst de kosten van zorg en welzijn betaalbaar te houden zijn er mogelijkheden te over. De start ligt echter bij consensus over de sturingsprincipes. Het doel daarvan: het alsmaar toenemende beroep op de gespecialiseerde zorg indammen, het stelsel eenvoudiger maken, onnodige bureaucratie tegengaan en professionals meer ruimte geven. Geen gemakkelijke opgave, maar wel een uitdagende. Het is ‘loslaten’ om ‘in de hand te houden’.