Transformeren – Van papier naar praktijk

pic Transformatie - Van papier naar praktijk

  • Voor nieuwe dingen moet je ruimte maken

1 januari 2015 was het formeel startmoment binnen het sociaal domein van dat wat een radicale hervorming van de ondersteuning en zorg voor de inwoners teweeg moest brengen. Een grote, beloftevolle ambitie die wij ‘transformatie’ doopten.

Het klonk en klinkt goed. Het draait ook om goede bedoelingen, maar in de praktijk blijkt het doen van het denken verdraaid lastig. Niet in de laatste plaats, omdat wij eigenlijk geen concreet beeld of idee hebben over wat er, waarom en door wie, omgezet of omgevormd moet worden. Alles moet anders. Dat wel.

Oftewel: wij worstelen vooral met wat ‘transformatie’ nu werkelijk inhoud. Wat het betekent en wat het vraagt.

Deze video bevat een leidraad voor de het gesprek rond de verkenning van die worsteling en dat vraagstuk. Daarbij wordt de ontwikkeling binnen het sociaal domein geplaatst in de context van een brede maatschappelijke zoektocht.

 

De basisovertuiging, – het geven van de regie aan de inwoners blijkt naast een avontuur ook een grote uitdaging. Net zoals het antwoord op de vraag hoe overheden en maatschappelijke instellingen en instituties daarin participeren een zoektocht is.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Advertenties

De olifant op de rug – haat en liefde in de regio

olifant.png

  • Angst voor versnippering staat samenwerking in de weg

“Zorg weer duurder door versnippering jeugdzorgregio’s.” Dat voorspelt onderzoeker Niels Uenk van PPRC op 21 september in vakblad Binnenlands Bestuur. PPRC is het researchcentrum over inkoop en aanbesteding in de publieke sector. Zij publiceerden voor de zomer samen met het Nederlands Jeugdinstituut een onderzoek waaruit blijkt dat de jeugdzorgregio’s al een stuk zwakker staan dan bij de start in 2015. Bij bijvoorbeeld de inkoop van ambulante jeugdhulp en dyslexie zijn er nu al veel meer samenwerkingsverbanden dan de 42 oorspronkelijke jeugdhulpregio’s. De voorspelling van Uenk puzzelt en prikkelt mij.  Er is op deze conclusie namelijk het nodige af te dingen. Want juist onze angst voor versnippering ontneemt ons de wil tot samenwerken. 

Tekorten op de jeugdzorg zetten de samenwerking in jeugdzorgregio’s onder druk. Dat klopt. De 42 regio’s, die in 2015 verplicht zijn gevormd, vallen op meerdere plekken uit elkaar. De betrokken gemeenten zoeken alternatieve manieren om de opgave en de daarmee gemoeide financiële uitdaging het hoofd te bieden.

De reden van het uiteenvallen van de jeugdzorgregio’s is m.i. niet dat gemeenten de (regionale) samenwerking niet willen. Wel dat zij die samenwerking niet langer willen op de wijze zoals die oorspronkelijk is ingestoken dan wel nadien is uitgewerkt. Er wordt te veel onderhandelt en te weinig overlegt. Waarbij de focus vooral ligt op de beheersing van de kosten en te weinig op elkaars percepties, doelstellingen en belangen. Terwijl juist de focus op de beheersbaarheid van de kosten diezelfde kosten onbeheersbaar heeft gemaakt. Omdat er simpelweg teveel in producten en modules wordt gedacht en te weinig in doelgroepen en profielen. Het gevolg is een ‘bouwmarkt’ vol gefragmenteerde producten en modules, terwijl er gezocht en gevraagd wordt naar totaaloplossingen.

Zorgaanbieders zijn niet blij met die versnippering, zo constateert ook Uenk. Het drijft de administratieve lasten enorm op. Bovendien moeten aanbieders, door de misplaatste veronderstelling dat zorg altijd aanbesteed moet worden, vaak aan veel aanbestedingen meedoen, waardoor zij te maken krijgen met veel verschillende tarieven, declaratie- en uitvoeringseisen. Het gevolg is dat de continuïteit van de zorginfrastructuur sterk onder druk staat. Het kan zo maar zijn dat een aanbieder als gevolg van een verloren aanbesteding het veld in een gemeente moet ruimen en plaats moet maken voor een andere aanbieder. Met alle gevolgen van dien, ook voor de betrokken inwoners. Bovendien heeft dit tot gevolg dat er weinig ruimte voor aanbieders is om te investeren in innovatie en kwaliteit. Een organisatie kan en wil niet investeren in een gemeenschap waarvan hij of zij niet weet of hij er volgend jaar nog wel onderdeel van mag uitmaken. Vroeger kwam ze er pratend uit als er een probleem was. Nu krijgen ze een document voorgelegd waarop ze moeten inschrijven. Een aantal neemt daarbij een groot risico, omdat ze niet weten of ze de verplichtingen kunnen nakomen.

Ik zie in de praktijk steeds meer in plaats van minder aanbestedingsprocedures gebaseerd op de traditionele aanpak. Die aanpak biedt onvoldoende ruimte om met elkaar te onderhandelen en te overleggen. Het bevreemdt mij dan ook niet dat de aanbestedingsprocedures en de contracten niet tot gewenste resultaten leiden. En dat als gevolg daarvan steeds meer gemeenten hun eigen plan trekken. Zeker als  samenwerken met de buurgemeenten meer voelt als een olifant op de rug dan als een paard voor de wagen. Wanneer echter die individuele gemeenten vervolgens ook zelf weer op dezelfde grondplaat van producten en modules voortbouwen, bestaat inderdaad het gevaar dat dit voor de aanbieders tot versnippering en administratieve lastenverzwaring leidt. En dan hebben Uenk en consorten gelijk. Wanneer we blijven doen wat we altijd al deden, dan krijgen we weer wat we altijd al kregen. Op welk niveau dan ook.

De effectiviteit van de regionale samenwerking wordt met name bemoeilijkt doordat er verschillen in sturingsfilosofie zijn. Als gemeenten ervan uitgaan dat dienstverlening lokaal gebeurt waar dat kan en regionaal waar dat moet, dan moet de regionale samenwerking daarop ingericht zijn en niet werken volgens het principe regionaal wat regionaal kan en lokaal waar het moet.  Ook de scope van de samenwerking moet daarmee in lijn zijn. Die ligt bij menig regio vaak eenduidig op inkoop. De aansluiting met de uitvoering op lokaal niveau wordt daarbij vaak node gemist.

Samenvattend concludeer ik dat het regionaal denken te veel gebaseerd is op de krampachtigheid van ‘moeten’ in plaats van ‘mogen’ samenwerken. Regionale samenwerking geeft zo het gevoel van een gevangenis, waarin regionale afspraken voelen als hand- of beenijzers of stalen sloten. En wie wil daaraan niet ontsnappen?

Wanneer echter de jeugdzorgregio’s en aanbieders meer zouden denken en doen vanuit de netwerktheorie kan veel van het hiervoor bedoelde ongenoegen worden weggenomen. Regio’s, inliggende gemeenten en jeugdhulpaanbieders moeten daarbij niet alleen financiële beheersbaarheid bespreken, maar ook de inhoud. Elkaars doelstellingen, percepties en belangen verkennen en leren doorgronden. De gesprekken moeten gaan over preventie, vernieuwing, samenwerking, integraliteit, maar ook over de wederzijdse belangen. En de daarvoor benodigde ruimte en verbindingen. Een gezamenlijk strategie dus, met ruimte voor lokale invulling in een sterke regionale context.  Alleen op deze wijze kunnen partijen elkaar verleiden de inhoudelijke, strategische en institutionele complexiteit bij de uitvoering het hoofd te bieden.

Het samen werken in een netwerk vraagt een houding van vasthoudend loslaten. Ruimte om zelf te doen wat je zelf kunt, in de wetenschap dat je samen kunt doen wat samen beter kan. Aanbieders, gemeenten en regio’s beschikken over verschillende middelen. Door elkaars middelen en mogelijkheden te gebruiken om de doelstellingen die zij beogen te behalen, kunnen zij elkaar versterken.  Dat kan het best in een samenwerking, gebaseerd op het uitruilen van belangen.

Het loslaten van het eigen belang wordt makkelijker, als de ander aandacht heeft voor jouw belang, en omgekeerd. Juist de huidige angst voor het loslaten leidt tot het elkaar verstikkend vasthouden. Daarom pleit ik voor regionale samenwerking, gebaseerd op een houding van vasthoudend loslaten. Omdat juist dat het beste antwoord is tegen de angst voor versnippering.

I can’t stop holding you

ray.png

  • Vasthouden is een hardnekkige verslaving

De overheveling van Wmo, participatie en jeugdzorg naar gemeenten (2015) brengt bij overheden, professionele organisaties voor welzijns- en zorg en hun professionals een proces van loslaten op gang. In feite moeten alle actoren uitgaan van de eigen regie bij inwoners. Die kunnen het beste zelf bepalen welke hulp en ondersteuning – naast het eigen netwerk – nodig is. En juist dat loslaten blijkt moeilijk: wij kunnen niet stoppen vast te houden!

Een dezer dagen wees een collega mij op de film “Ray” (2004). Deze biopic is een hommage aan de man met de karakteristieke stem, die geldt als een van de meest invloedrijke musici van onze tijd. De film ontroert en fascineert. Niet alleen vanwege de muziek. Het -voor mij – mooiste fragment uit de film is het moment waarop Rays moeder hem letterlijk en figuurlijk loslaat. Ik wil dit fragment graag delen. Ook, omdat het een prachtige metafoor is voor op opgave van loslaten.

Het gaat over Ray als klein jongetje. Hij wordt blind en het filmpje laat zien hoe zijn moeder hiermee om gaat. Tijdens het kijken dacht ik meermalen “Mens, moeder, doe wat! Help jouw kind”.  Gaandeweg werd ik bozer en meer verontwaardigd. Tot het moment waarop ik mij realiseerde dat wat zij deed ongelofelijk knap was. Zij wist dat het voor Ray beter was zelf te ontdekken hoe hij zich moet redden in het leven. Dat, zo moest ik erkennen, dat is loslaten om grip te krijgen en te houden!

Loslaten, vertrouwen en verantwoordelijkheid geven, autonomie van de ander waarderen. Het zijn de prachtige en waardevolle principes die de grondplaat vormen van het denken en doen bij eigen kracht. Wij schrijven en spreken daarover aanhoudend. Maar dat denken ook doen? Dat blijkt verschrikkelijk lastig. Omdat wij bang zijn zelf het houvast te verliezen of – zoals wij onszelf graag en liever nog doen geloven – van de ander af te nemen. Vasthouden blijkt een (hardnekkige) verslaving. Natuurlijk moeten wij omzien naar elkaar. Omzien is echter iets anders dan  ‘zorgen voor’. Terwijl wij voor de mensen om ons hen faciliterend en aanvullend moeten zijn, zijn wij vooral nog regisserend “Doe het vooral zelf, maar doe het wel zo!”.

Loslaten, ruimte, vertrouwen en verantwoordelijkheid geven. Het vraagt erkenning van de ander. Van zijn of haar mogelijkheden. Van zijn of haar eigen kracht. Hij of zij komt daardoor beter tot zijn recht, wordt onafhankelijker en krachtiger. Dat is de les die Ray’s moeder ons nog eens leert. Loslaten, betekent tijdelijk het houvast durven verliezen, omdat niet loslaten betekent dat jij en/of de ander voor altijd het houvast zal verliezen.

Wij willen mensen aan wie wij gehecht zijn of voor wie wij willen zorgen beschermen. Tegelijkertijd doen wij juist door vast te houden het tegenovergestelde. Van nature willen wij de ander beschermen tegen (mentale) rampen, zoals eenzaamheid, financiële onzekerheid of een onaangenaam leven. Wij willen dat zij veilig zijn. Maar juist het vasthouden houdt de afhankelijkheid van de ander in stand en draagt bij aan groeiende onveiligheid. Goedbedoeld creëren wij een rampzalige blokkade voor de eigen veerkracht van de ander.

Loslaten en vasthouden zijn desondanks geen tegenstrijdige overtuigingen. Feitelijk gaat het om het accepteren van beiden. Een probleem is het als of het loslaten of het vasthouden ons obsedeert. Juist dan zal angst zich van ons meester maken. Vanwege de mogelijkheid dat we datgene – wat we met zo veel moeite bij ons weten te houden en waarvan we denken dat het ons betekenis geeft – kunnen verliezen.

Onze problemen ontstaan door onze gepassioneerde gehechtheid aan ‘regie’ hebben. In control zijn. Waarbij wij gemakkelijk voorbij lopen aan het gevaar diezelfde behoefte van en angst bij de ander over het hoofd te zien. Het probleem van niets of iets doen is dat je nooit weet wanneer je ermee moet ophouden. Juist daarom houden wij vast aan oude patronen en situaties. Dat is ons vertrouwd en voelt veilig.

“Leer los te laten.” Zeg ik daarom. Niet om iets of iemand te laten vallen, maar om ruimte te creëren en eigen veerkracht te versterken. Loslaten geeft ruimte aan de ander, om zelf te doen wat zelf kan. De ‘regie in eigen hand te nemen. Loslaten is niet: de ander buitensluiten, niet zien, horen of luisteren of negeren. Loslaten is met compassie naar de ander kijken. Liefdevol dapper zijn. Liefdevol onvriendelijk ook. Laten wij dat leren van Ray’s moeder. Niet perfect, niet ideaal, maar (de ander) heel helpend en versterkend!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

 

 

 

 

De angst van loslaten

benzinho

  • Benzinho

Irene woont samen met haar grote gezin vlakbij Rio de Janeiro.

De deur klemt, de kraan lekt, maar aan liefde geen gebrek in dit licht chaotische huishouden. Hun oudste zoon Fernando is een getalenteerd handbalspeler en wordt gescout door een Duitse profclub. Irene wist dat er een dag zou komen dat ze haar kind los zou moeten laten, maar met dit scenario had ze geen rekening gehouden. Terwijl Irene de dagelijkse bezigheden probeert bij te houden, moet ze haar eigen angsten overwinnen en leren haar zoon de wijde wereld in te laten trekken.

Benzinho ging op 18 januari 2018 in première op het Sundance Film Festival in de World Cinema Dramatic Competition. Regisseur Gustavo Pizzi en hoofdrolspeler Karine Teles lieten zich door de geboorte van hun tweeling inspireren tot een warmbloedig Braziliaans familieverhaal in rijke kleuren. Pizzi’s innemende tweede speelfilm is zowel zeer persoonlijk als universeel herkenbaar voor elke ouder.

Macht, wat doe je er mee als je haar hebt…

macht1.png

  • Vertrouwen, samenwerken en loslaten

Nu de landelijke verkiezingen weer achter ons liggen en de coalitieonderhandelingen gestart zijn, kunnen wij onze ogen richten op de volgende: de gemeenteraadsverkiezingen van 2018. Zorg, decentralisaties, werkgelegenheid en economie zullen ook dan weer belangrijke speerpunten in de verkiezingsprogramma’s zijn. De portefeuilles voor deze beleidsterreinen worden bij de coalitieonderhandelingen doorgaans verdeeld over verschillende wethouders. Niet in de laatste plaats ook, omdat de wens om alle partijen tevreden te houden nog wel eens leidend kan zijn. Als dat volgend jaar, net als bij de vorige verkiezingen, weer het geval is, laten wij een grote kans op écht integraal beleid liggen.

Of het niet wat vroeg is daarover nu al te beginnen? Ik denk het niet. Want als het goed is wordt door de partijen nu al druk nagedacht over hun verkiezingsprogramma. En dat moet dit najaar al klaar zijn. Juist daarom is het goed dit punt nu al te agenderen.

De in 2015 gestarte transities vragen voor de echte opgave – aansluiten bij de leefwereld van de inwoners – niet alleen om een nieuwe uitvoeringspraktijk. Het vraagt (ook) op bestuurlijk niveau verbinding in plaats van versnippering. Natuurlijk, in toenemende mate staat samenhang op de agenda. Maar wat nog in ontwikkeling is, is een echt integrale uitvoeringspraktijk. Een aanpak die de inwoners als vertrekpunt neemt in plaats van de  vele afzonderlijke thema’s binnen het sociaal domein.

We willen één sociaal domein, maar op bestuurlijk (ook departementaal) niveau is er veelal nog sprake van separatie. De verschillende wetten (Wmo2015, Jeugdwet, Participatiewet, naast Bijstandswet en Wet gemeentelijke schuldhulpverlening, blijven hangen tussen verschillende portefeuilles en instituties. Met een voortdurende confrontatie tussen de ambtelijk-bestuurlijke binnenwereld versus de buitenwereld van inwoners als gevolg. Omdat ieder vanuit het eigen perspectief de werkelijkheid genereert. Buiten is maatwerk nodig, maar binnen is rechtmatigheid en gelijke behandeling een basisbeginsel. Buiten is ruimte de regel, maar binnen moet publiek geld deugdelijk verantwoord worden. Buiten denken we in mogelijkheden, maar binnen geldt toch ook het belang van de beperking; al was het alleen al omdat de middelen beperkt zijn, er wettelijke kaders zijn die ooit met redenen bedacht waren, en de overheid vanuit de beginselen van goed bestuur moet handelen.

Ik begrijp het wel: het is pragmatisch. Maar het geeft een totaal verkeerd signaal af aan de mensen in de praktijk. De intentie van veel bestuurders om te werken vanuit de bedoeling staat niet ter discussie. maar de bestuurlijke slagkracht om daar te komen lijkt te ontbreken. Want hoezeer de decentralisaties ook uitnodigen tot open samenwerking, in werkelijkheid blijven velen functioneren in de wereld van hun eigen koker en mogelijkheden. Niet uit onwil, maar door de meervoudige sturingsmechanismen. Daarom is mijn ondubbelzinnige boodschap voor de partijen – en hun onderhandelaars – na de gemeenteraadsverkiezingen in 2018: Er is één sociaal domein. Handel daarnaar!

De gewenste beweging binnen het sociaal domein vraagt interdisciplinaire samenwerking. Ook, of misschien juist wel, op bestuurlijk niveau. De nieuwe manieren van werken, aansturen en organiseren vraagt om het wegnemen van de verschillen in de werkkaders, regelgeving en procedures per discipline. Dan ook kunnen gemeenten en hun inwoners optimaal profiteren van de overlap tussen de verschillende beleidsthema’s. De huidige bestuurspraktijk, met vaak meerdere portefeuillehouders op de verschillende deelterreinen, draagt daaraan echter niet bij. Politiek handjeklap, waarbij het draait om droge kavelruil van posities en macht verpoldert daarbij de opdracht tot samenwerking.

Vraaggericht werken, doen wat nodig is voor inwoners, wordt in sterke mate bepaalt door de wijze waarop gemeenten sturen, samenwerken, contracteren en organiseren. Dat beïnvloedt hoe het er bij de inwoners aan tafel aan toe gaat. Er is daarom een nieuw evenwicht nodig tussen loslaten en controle. In de wetenschap dat er  financieel en maatschappelijk veel te winnen is met een andere, ontkokerde sturing.

Naast ontdekken waar het echt om gaat in het leven, begint dat bij het aanstellen van één verantwoordelijke wethouder. Iemand die voldoende statuur en mandaat heeft om bij zijn collega’s de benodigde veranderingen af te dwingen. Het sociale domein behelst namelijk belangen die ons allemaal aangaan, ongeacht politieke kleur of geloof. Ik hoop en wens daarom over een jaar te kunnen vaststellen dat de inwoners echt het referentiepunt zijn voor dat wat de nieuwe colleges van Burgemeester en Wethouders doen.

Vraaggericht werken, doen wat nodig is voor inwoners vraagt vertrouwen, samenwerken en loslaten. Daaraan vorm geven vergt voorbeeldgedrag in effectief terugtreden. Een manier van werken waarin eigenaarschap en zelfredzaamheid van inwoners en hun nabije omgeving centraal staan. Los van partijpolitieke doelstellingen, macht en posities die binnen gehaald moeten worden. Zo bezien is de opgave voor gemeentebestuurders zelf exact gelijk aan die welke zij vastleggen in de gemeentelijke beleidsvoornemens voor het sociaal domein: denken en doen vanuit de inwoners in plaats van het eigen of organisatiebelang.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Als je iets wilt loslaten, moet je het heel even pakken

Zen

  • De kunst van het loslaten

Er liepen eens een oude en een jonge Zen-monnik langs een weg. Op een gegeven moment kwamen ze bij een rivier, die ze moesten oversteken.

Op de plek waar de weg en de rivier elkaar kruisten, stond een mooie jonge vrouw in een zijden kimono. De vrouw vroeg of de monniken haar konden helpen bij het oversteken.

De oude Zen-monnik aarzelde geen moment, nam haar in zijn armen, droeg haar naar de overkant en zette haar daar neer. Zwijgend vervolgden de monniken hun weg.

’s Avonds laat toen ze onderdak hadden gevonden in een tempel kon de jonge monnik zich niet langer bedwingen en vroeg: ‘Wij Zen-monniken mogen ons tijdens onze training niet met vrouwen bemoeien, laat staan aanraken. Waarom heb jij dat dan toch gedaan?’ De oudere monnik antwoordde: ‘Ik heb de vrouw opgepakt, naar de overkant gedragen, haar daar neergezet en losgelaten. Jij draagt haar kennelijk nog steeds met je mee en hebt haar nog niet losgelaten.’

Wat niet lukt, is meestal iets wat losgelaten moet worden

schutting

  • Loslaten is geen schutting waar je iets overheen gooit

De overheid spreekt van ‘vermaatschappelijking’. Alsof het een beleidskeuze van de overheid zelf is. In de praktijk echter zijn het de inwoners en bedrijven of instellingen zelf die – steeds vaker – de ruimte claimen in het publieke domein. Die zelf publieke taken ter hand willen nemen en publieke verantwoordelijkheden naar zich toe trekken. Vermaatschappelijking is geen beleidsoptie of overheidskeuze, maar iets wat mensen en maatschappij vanzelf doen. Misschien deels daartoe uitgelokt door politici, bestuurders en beleidsmakers, maar vooral ook ongestuurd en ongevraagd; op eigen initiatief en ingegeven door eigen ambities.

In ‘In het oog van de orkaan’ verhaalt Jan Rotmans over deze en andere veranderingen die zich in Nederland afspelen. Het boek laat zien hoe de veranderingen tot stand komen en hoe deze kunnen worden ‘gestuurd’ naar een duurzamere samenleving. Voor de samenleving en de mensen die er deel van uitmaken.

Rotmans schetst een maatschappij waarin gemeenschappen, coöperaties en sociale en fysieke netwerken centraal staan. Sommigen noemen het de bottom-up samenleving, of de participatiesamenleving. De overheid noemt het ‘vermaatschappelijking’.

Dat stelt de overheid voor stevige uitdagingen. Het zet de alles beheersende overheid op zijn retour. Passend bij de metafoor van de terreinknecht: De mensen niet langer dwingen om over een aangegeven lijn te lopen, maar het hele speelveld gunnen. Binnen de lijnen van het speelveld mag iedereen zijn eigen richting zoeken.

Om dat alles mogelijk te maken moet de overheid ruimte en richting geven. Faciliteren heet dat. Bij faciliteren gaat het erom mensen te helpen hun doel of resultaat te bereiken. Dat vraagt een overheid die ziet en hoort waar mensen behoefte aan hebben. Die belemmeringen wegneemt. Een overheid ook, die het mogelijk maakt dat mensen ook echt zelf die initiatieven kunnen ontplooien.

Het betekent ook dat de overheid zich minder met de uitvoering moet bemoeien en meer de rol van terreinknecht moet willen aannemen: zorgen dat het speelveld op orde is. Als partner in een netwerk. Dat is de bedoeling. Maar overheden – van gemeenten tot Rijk – moeten daar nog aan wennen.

Het vraagt om een omslag van wantrouwen naar vertrouwen, van doelmatigheid naar aandacht en tijd, van regelzucht naar keuzevrijheid.

Een bovengeschikte rol voor overheden past daarbij niet. In de ‘netwerksamenleving’  bepalen de partners (inwoners, bedrijf, instelling, collectief, overheid) gezamenlijk en in telkens wisselende samenstelling, welke rol de overheid vervult. Of, zoals ik eerder al eens schreef: burgerparticipatie wordt overheidsparticipatie.

De overheid heeft daarbij niet één ideale of beste rol. Per situatie en per onderwerp zullen politiek en bestuur moeten bepalen én duidelijk maken welke rol zij voor zichzelf ziet weggelegd. Dat vraagt ook meer bescheiden profilering en geldingsdrang van politici en bestuurders.

De vitaliteit van de samenleving krijgt meer ruimte als de overheid de overheidsparticipatietrap zo min mogelijk beklimt. Die trap kent verschillende treden: Van loslaten (geen bemoeienis) via faciliteren (mogelijk maken) en stimuleren (aanmoedigen) tot regisseren (bepalen) en reguleren (regelen in wet- en regelgeving). Kortom: een overheid doet alleen wat echt nodig is. Als er wetten of regels in de weg staan, probeert zij die aan te pakken.

Dat klinkt heel logisch. Maar de geesten zijn daarvoor nog niet volrijpt. Oftewel: de overheid handelt nog niet als terreinknecht, twijfelt om als terreinknecht te handelen of weet niet hoe als terreinknecht te handelen. Ondanks dat de situatie wel om een terreinknecht vraagt. Kortom, de overheid is nog ernstig handelingsverlegen en daarmee institutioneel traag. Zij is gewend te denken en te doen vóór mensen.

Die (pijnlijke) spagaat zien wij ook terug bij de wisseling van zienswijze binnen de samenleving. De mantra van ‘eigen regie’ of ‘eigen kracht’ wordt tenietgedaan door de strakke (organisatorische en financiële) regelgeving. Eigen kracht verwordt tot papieren tijger, wanneer je niet eigen baas kunt zijn. Oftewel: zonder macht en middelen is het een bevoogdende vorm van ‘verantwoordelijkheid voor jezelf’.

Veranderen is lastig. Net als ‘vermaatschappelijken’. Maar ook leuk en uitdagend. De sleutel daarvoor ligt bij de publieke professionals. Politici, bestuurders en ambtenaren. Politici en bestuurders moeten hun ambtenaren – de ogen, oren en handen van de overheid – het vertrouwen en de ruimte geven de brug te slaan naar organisaties en samenleving. Ambtenaren op hun beurt moeten sturen op verbinding. Samenwerken met inwoners en maatschappelijke organisaties door veel in gesprek te zijn, te overleggen over datgene waar men tegenaan loopt, samen naar oplossingen voor problemen te zoeken. Kortom, sámen op zoek gaan naar de beste antwoorden. Want  ‘loslaten’ is geen schutting om iets over heen te gooien. Het is  meebewegen met de kracht van de samenleving en juist daardoor hele mooie dingen kunnen doen.