OMG – Niet met open deuren slaan!

multiprobleem.png

  • De multi probleem overheid

“Het kan iedereen overkomen dat hij onzin vertelt; het wordt pas belachelijk als hij dat plechtig doet.” Het is een uitspraak van Michel Eyquem de Montaigne, Frans essaysit en filosoof (1533-1592). Ik moest er aan denken  toen ik op 7 augustus jl. in een van die vakbladen (weer) las dat er meer samenwerking nodig is bij hulp aan multi probleem gezinnen. “OMG,” dacht ik. “Daar gaan wij weer. Het is weer zomer en wij vervallen in oud nieuws!”

Het ministerie van Justitie en Veiligheid wil de aanpak van multiproblematiek in gezinnen verbeteren. Hiervoor wil het ministerie een domein overstijgende aanpak stimuleren. Als basis daarvoor brachten het Verwey-Jonker Instituut en RadarAdvies de huidige stand van zaken van onderzoek naar deze problematiek (voor de zoveelste keer!) in kaart.

Momenteel zijn in Nederland tussen de 75.000 en 116.000 gezinnen met problemen op meerdere gebieden. In de steden kampt 3,5% van de gezinnen met meerdere problemen, terwijl dat buiten de steden 1,5% van de gezinnen is. Een relatief groot deel van deze groep heeft een niet-Westerse migratie-achtergrond.

Multi probleemgezinnen ondervinden problemen van allerlei aard, zoals problemen bij de opvoeding, psychische problemen, en sociaaleconomische problemen. In veel gezinnen is er sprake van werkloosheid en schuldenproblematiek. Vaak zijn de gezinnen geïsoleerd en hebben ze een gebrekkig sociaal netwerk. Ook kan er sprake zijn van criminele activiteiten, of geweld binnen of buiten het gezin.

Deskundigen in het veld zijn het – al jaren! – eens over de opvatting dat de verschillende problemen in samenhang met elkaar aangepakt moeten worden. Hiervoor is het van belang dat ketenpartners (hulpverlenende organisaties, veiligheidsinstellingen, welzijnsinstellingen) samenwerken in een integrale aanpak. Hoezeer dit ook voor zich spreekt: het blijkt lastig om in de praktijk te verwezenlijken.

Het onderzoek had eerder een onthutsende dan onthullende uitkomst. Het is een schoolvoorbeeld van persvrijheid: de vrijheid om overal nieuws uit te persen. Zelfs als de boodschap al decennia oud is. De conclusies? De hulp aan multi probleemgezinnen moet beter. Er moet een domein overschrijdende aanpak komen waarin wordt gewerkt vanuit een gezamenlijke visie. In zogenaamde ‘social labs’ wordt hiermee geëxperimenteerd. De kennis die in het pilots wordt opgedaan moet worden ondergebracht in een kenniscentrum.

Uit het onderzoek komt naar voren dat bij de aanpak van de problemen eerst de basale levensbehoeften van een gezin op orde moeten zijn. Daarna kan pas worden begonnen met opbouwen. “Duh!,” roep ik dan. “Dat wist Maslow ons met zijn in 1943 gepubliceerde motivatietheorie al te vertellen.” Daarbij is een domein overstijgende aanpak essentieel. Waarbij ik denk: “Was dat niet de gedachte achter de grootste decentralisatieoperatie binnen het sociaal domein (2015) ooit?”

“Daar gaan we weer,” dacht ik dus . Hoeveel domkoppen van mijn tijd hebben – onder de reputatie van beleid en knapheid – dit inzicht al verschaft? En zullen ons de komende decennia dit inzicht op basis van duur onderzoek steeds weer opnieuw onder de neus wrijven? Ik neem u zeven jaar terug in de tijd. Maar kan u – op basis van veertig jaar ervaring binnen het sociaal domein – verzekeren dat dit ook in 1980 al gold. En waarschijnlijk ook in de jaren ver daarvoor.

‘Achter de voordeur is effectieve aanpak van probleemgezinnen’. Dat juichten de vakbladen in mei 2011. De methode is een effectieve aanpak van multi probleemgezinnen. Stelden zes gemeenten en betrokken professionals na een experiment van 2,5 jaar. “Bij deze aanpak stellen gemeenten per gezin één plan op en er wordt één regisseur aangesteld. Hierdoor komt er meer rust in de gezinnen en wordt de hulp beter op elkaar afgestemd.”

Inmiddels ben ik ervan overtuigd dat het grootste probleem van en voor multi probleemgezinnen de multi probleem overheid is (Zie ook  het onderzoeksrapport ‘Hemelse Modder’; maart 2013). De meeste van hun problemen hebben de multi probleem gezinnen niet zozeer aan zichzelf te danken, maar aan de overheid. Die grossiert in fouten, met voor deze gezinnen desastreuze gevolgen. De overheid en haar bondgenoten zorgen voor kafkaëske situaties. Een residentiële jeugdinstelling verwijdert een kind omdat het te veel drinkt en blowt, terwijl het daar is geplaatst omdat het te veel drinkt en blowt. Een gezin kan geen aanspraak maken op gemeentelijke schuldhulpverlening, omdat het korter dan vijf jaar geleden uit de Wet schuldsanering natuurlijke personen is gekomen. In afwachting van psychiatrische behandeling gaat een meisje voor twee weken naar een inrichting, om daar pas vijf maanden weer uit te worden vrijgelaten. In die periode heeft ze drie maanden platgespoten in een isoleercel gezeten, terwijl ze geen enkel misdrijf heeft begaan.

En weet u wat het ergste is? Mensen met multi problemen weten vaak heel goed zelf wat het probleem is en hoe ze het kunnen oplossen.

De transformatie in het maatschappelijk domein vraagt een andere manier van denken en vooral doen. Van iedereen. Van inwoners, vrijwilligers en professionals. Maar eerst en vooral toch van bestuurders en beleidsmakers. Zij dienen te stoppen met het verdonkeremanen van hun handelingsverlegenheid door steeds weer opnieuw dat te laten onderzoeken wat wij allang weten. Alleen dwazen herhalen dezelfde dingen steeds opnieuw, in de verwachting verschillende resultaten te verkrijgen.

Wat voor mij duidelijk is, is dat mensen – ook als ze veel problemen hebben – hun oplossing het liefste zelf willen regelen. Het gaat er dus niet om dat mensen niet zelfredzaam of verantwoordelijk willen zijn. Of dat we een ambtenaar de opdracht moeten geven om achter de voordeur van inwoners hun zelfredzaamheid te gaan stimuleren. Hun eigen kracht kennen ze al lang. Alleen de gereedschappen ontbreken vaak. Het gaat er juist om hoe wij als overheid en als professionals in de ondersteuning met de juiste gereedschappen goed aansluiten op wat mensen zelf al kunnen en graag willen. En ja, dat vraagt en heet maatwerk. En weet u hoe moeilijk dat is? Juist door een overkill aan beleid.

Ik wil bestuurders en beleidsmakers dan ook vooral vragen zich laten inspireren. Niet door het zoveelste onderzoek met dezelfde uitkomst, maar door de multi probleem gezinnen zelf. Laat u fascineren door de praktijk en trek daar uw lessen uit. Het zal u dwingen tot een fundamenteel andere benadering van hulpvragen. De bestuurlijke opgave is uit te gaan van de eigen kracht en regie van mensen. Dat veelt niet nog meer (nieuw) beleid of onderzoek.

Maatwerk vraagt ruimte voor de mensen die met de voeten in de modder staan. Daarom had en heb ik ook nooit een beleid; ik probeer gewoon elke dag mijn uiterste best te doen. Al kun je ook dat natuurlijk een beleid noemen.

Het gaf en geeft mij in ieder geval de ruimte om te doen wat werkt! Gewoon, omdat in moeilijke en hachelijke omstandigheden het stoutste beleid het veiligst is.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Advertenties

Bennie Voor vraagt om uitleg

Sinds 1 januari 2015 zijn de decentralisaties in het sociaal domein een feit. Taken als jeugdzorg, de uitvoering van de WMO, WLZ en Participatiewet zijn nu lokaal belegd. Van gemeenten, (jeugd)zorginstellingen, partijen in het participatietraject en burgers wordt verwacht dat ze met meer eigen initiatief werken en meer vanuit hun eigen kracht.

Bennie Voor is hulpverlener. Hij werkt in een sociaal wijkteam en probeert aan die uitdaging handen en voeten te geven. Maar, zo ontdekt hij, wet- en regelgeving werken niet altijd mee…

Daarom vraagt hij soms om uitleg…

U kunt onderstaande strip (van de video) hier ook als pdf-downloaden.

Bennie vraagt uitleg.png

Papieren tijgers bijten niet

papieren tijger3.png

  • Wat je afgesproken hebt, moet je waarmaken

Gemeenten, Rijk, jeugdhulpaanbieders en branches hebben een statement uitgebracht hoe zij met zorg en hulp – dicht bij huis – kunnen aansluiten op wat jongeren en gezinnen écht nodig hebben. Van zulke berichten word ik blij. En verwachtingsvol. In de wetenschap dat papieren tijgers niet bijten.

Alle betrokken partijen willen op korte termijn actie om tot verbeteringen te komen. De acties zullen zich vooral richten op versterking van samenwerking tussen gemeenten en zorgaanbieders in de jeugdregio’s. Problemen moeten worden benoemd, de juiste personen aangesproken en er moet doorgepakt worden!  Waar heb ik dat vaker gehoord. Was en is dat niet de gezamenlijke ambitie bij de grootste decentralisatieoperatie ooit?

Wie de evolutietheorie van Charles Darwin een beetje kent, kon voorspellen hoe het zou aflopen met die grootse ambitie. Want nadat wij de transitie (overdracht van taken) hadden gerealiseerd, is de ambitie onder invloed van beheers- en drift tot behoud vooral een papieren tijger geweest. Evolueren naar een tandeloze tijger zit er misschien nog wel in. Maar net als voor 99,9 procent van de diersoorten die ooit de aarde bevolkten, dreigt voor dit exemplaar toch ook nog te veel en te vaak: die zien we niet meer terug.

Wat je afgesproken hebt, moet je waarmaken. Dat geldt zeker voor de ambities binnen het sociaal domein. Iedereen moet meetellen en meedoen. Met een open oog en oor voor de mogelijkheden en beperkingen van elk individu. Maar niettemin stelt menig politicus, bestuurder, organisatie of professional alles in het werk om uitvoering van de zoveel mogelijk te ontlopen.

Omdat partners binnen het sociaal domein minder happig zijn op de consequenties van die beweging. (Verantwoord) loslaten, andere werkinvulling, minder omzet, enzo verder. Belangrijker nog dan deze ‘praktische’ bezwaren is wellicht de collectieve moeite die wij – mijzelf incluis – hebben om de omvormingsopdracht (transformatie) concreet handen en voeten te geven.

‘Eigen kracht’: het lijkt een hol begrip. Tegelijkertijd is het wel de rode draad voor de hele transformatie, en voor alle facetten die in de transformatie aan de orde zijn. Wat houdt het precies in? Wat zijn concreet de consequenties ervan in het sociaal domein en wat vraagt dit van de betrokkenen? Het eigen kracht-denken heeft namelijk vooral impact op de professional, de manager en het politiek bestuur.

Professionals verwerven door het eigen kracht-denken hun eigenwaarde op een andere manier. De expertrol op afstand wordt lastiger, ze worden geacht zelf zuiver te blijven en zich niet te verschuilen achter protocollen. Hun zekerheid neemt af, de ‘echtheid’ neemt toe, het werk gaat van denken naar meer hands-on, en het vraagt om een betere combinatie van denken en doen. Het vermogen om eigen werk met je collega’s te organiseren neemt toe, het vermogen om samen verantwoordelijkheid te nemen ook.

Managers moeten meer verbinding op de gezamenlijke stip aan de horizon organiseren. Ze moeten vertrouwen geven aan anderen, zodat zij in beweging komen. Loslaten is een van de hefbomen. Inhoudelijke sturing en het geven van instructies passen niet meer. Het gaat om bezieling en korte cirkels, waarbij de medewerker verantwoordelijkheid krijgt en verantwoordelijk wordt gehouden.

Ook het politiek bestuur moet afscheid nemen van ‘in control’ willen zijn. Terwijl hun natuurlijke houding er een is van meer kaders scheppen. Inhoudelijke normen bedenken blijkt lastig. Politici en bestuurders moeten leren omgaan met tragiek en pech. Sturen op gewenste uitkomsten, op doelen, is wat anders dan sturen op basis van output. Is de dienst juist uitgevoerd? Zijn de juiste handelingen verricht (volgens het juiste behandelprotocol)? Zijn de uren gemaakt? Zijn er voldoende contactmomenten geweest?

Eigen kracht heeft zo effect op alle actoren. De wijze waarop zij sturen, samenwerken, contracteren en organiseren beïnvloedt hoe het in de wijk en bij de inwoner aan tafel werkt. Dat vraagt een nieuw evenwicht tussen sturing, samenwerken, autonomie en verantwoording.

Of ik dat niet zie gebeuren? Welzeker. Ik zie her en der in den lande goede en inspirerende initiatieven. Zo ben ik zelf professioneel betrokken bij een gemeente die daadwerkelijk dat avontuur aan wil gaan. In Wijchen (Gelderland) werken gemeente en de organisaties voor welzijn en zorg aan een nieuwe vorm van samenwerking. Samen hebben zij, gebaseerd op een gezamenlijke verkenning, een model voor een gebiedsgerichte werkwijze en bekostiging uitgewerkt. Met enerzijds de veranderopgave (transformatie) binnen het sociaal domein en anderzijds het beheersbaar houden van de uitgaven daarvoor als leidraad.

Onder voorwaarde van een verschuiving van verantwoordelijkheden en mandaat naar de organisaties van welzijn en zorg worden daarmee tegelijkertijd (administratieve) barrières en belemmeringen voor inwoners, professionals en hun organisaties worden weggenomen.

Met dat model als basis hebben zij vervolgens de dialoog gevoerd over de kaders waaraan de uitwerking in vorm (organisatie en proces) en inhoud (houding en gedrag) zal worden getoetst. Zo is overeenstemming bereikt over de vorming van een coöperatie waarin alles aanbieders samenwerken.  De gemeente en coöperatie verhouden zich als subsidieverstrekker en subsidieontvanger. De gemeente definieert de door de coöperatie uit te voeren activiteiten en de daarmee beoogde doelen. De leden en leveranciers hebben zich  verplicht tot en zijn aanspreekbaar op het samenhangend en integraal vorm geven van de welzijn en zorg voor de inwoners in de gemeente.

Of het een eenvoudig proces is? Integendeel. Waar de visie en doelstelling gedeeld wordt, blijken vooral wet- en regelgeving een molensteen om de nek van de ambitie. De ruimte voor de ‘meer redelijke’ methode op basis van is – als wij alles doen wat ‘moet’ nog onvoldoende of nog niet voorhanden is. Desondanks heeft de gemeenteraad deze week besloten om het ‘avontuur’ aan te gaan. Dat is, wat mij betreft pas echt een statement.

 

 

 

Wat niet lukt, is meestal iets wat losgelaten moet worden

schutting

  • Loslaten is geen schutting waar je iets overheen gooit

De overheid spreekt van ‘vermaatschappelijking’. Alsof het een beleidskeuze van de overheid zelf is. In de praktijk echter zijn het de inwoners en bedrijven of instellingen zelf die – steeds vaker – de ruimte claimen in het publieke domein. Die zelf publieke taken ter hand willen nemen en publieke verantwoordelijkheden naar zich toe trekken. Vermaatschappelijking is geen beleidsoptie of overheidskeuze, maar iets wat mensen en maatschappij vanzelf doen. Misschien deels daartoe uitgelokt door politici, bestuurders en beleidsmakers, maar vooral ook ongestuurd en ongevraagd; op eigen initiatief en ingegeven door eigen ambities.

In ‘In het oog van de orkaan’ verhaalt Jan Rotmans over deze en andere veranderingen die zich in Nederland afspelen. Het boek laat zien hoe de veranderingen tot stand komen en hoe deze kunnen worden ‘gestuurd’ naar een duurzamere samenleving. Voor de samenleving en de mensen die er deel van uitmaken.

Rotmans schetst een maatschappij waarin gemeenschappen, coöperaties en sociale en fysieke netwerken centraal staan. Sommigen noemen het de bottom-up samenleving, of de participatiesamenleving. De overheid noemt het ‘vermaatschappelijking’.

Dat stelt de overheid voor stevige uitdagingen. Het zet de alles beheersende overheid op zijn retour. Passend bij de metafoor van de terreinknecht: De mensen niet langer dwingen om over een aangegeven lijn te lopen, maar het hele speelveld gunnen. Binnen de lijnen van het speelveld mag iedereen zijn eigen richting zoeken.

Om dat alles mogelijk te maken moet de overheid ruimte en richting geven. Faciliteren heet dat. Bij faciliteren gaat het erom mensen te helpen hun doel of resultaat te bereiken. Dat vraagt een overheid die ziet en hoort waar mensen behoefte aan hebben. Die belemmeringen wegneemt. Een overheid ook, die het mogelijk maakt dat mensen ook echt zelf die initiatieven kunnen ontplooien.

Het betekent ook dat de overheid zich minder met de uitvoering moet bemoeien en meer de rol van terreinknecht moet willen aannemen: zorgen dat het speelveld op orde is. Als partner in een netwerk. Dat is de bedoeling. Maar overheden – van gemeenten tot Rijk – moeten daar nog aan wennen.

Het vraagt om een omslag van wantrouwen naar vertrouwen, van doelmatigheid naar aandacht en tijd, van regelzucht naar keuzevrijheid.

Een bovengeschikte rol voor overheden past daarbij niet. In de ‘netwerksamenleving’  bepalen de partners (inwoners, bedrijf, instelling, collectief, overheid) gezamenlijk en in telkens wisselende samenstelling, welke rol de overheid vervult. Of, zoals ik eerder al eens schreef: burgerparticipatie wordt overheidsparticipatie.

De overheid heeft daarbij niet één ideale of beste rol. Per situatie en per onderwerp zullen politiek en bestuur moeten bepalen én duidelijk maken welke rol zij voor zichzelf ziet weggelegd. Dat vraagt ook meer bescheiden profilering en geldingsdrang van politici en bestuurders.

De vitaliteit van de samenleving krijgt meer ruimte als de overheid de overheidsparticipatietrap zo min mogelijk beklimt. Die trap kent verschillende treden: Van loslaten (geen bemoeienis) via faciliteren (mogelijk maken) en stimuleren (aanmoedigen) tot regisseren (bepalen) en reguleren (regelen in wet- en regelgeving). Kortom: een overheid doet alleen wat echt nodig is. Als er wetten of regels in de weg staan, probeert zij die aan te pakken.

Dat klinkt heel logisch. Maar de geesten zijn daarvoor nog niet volrijpt. Oftewel: de overheid handelt nog niet als terreinknecht, twijfelt om als terreinknecht te handelen of weet niet hoe als terreinknecht te handelen. Ondanks dat de situatie wel om een terreinknecht vraagt. Kortom, de overheid is nog ernstig handelingsverlegen en daarmee institutioneel traag. Zij is gewend te denken en te doen vóór mensen.

Die (pijnlijke) spagaat zien wij ook terug bij de wisseling van zienswijze binnen de samenleving. De mantra van ‘eigen regie’ of ‘eigen kracht’ wordt tenietgedaan door de strakke (organisatorische en financiële) regelgeving. Eigen kracht verwordt tot papieren tijger, wanneer je niet eigen baas kunt zijn. Oftewel: zonder macht en middelen is het een bevoogdende vorm van ‘verantwoordelijkheid voor jezelf’.

Veranderen is lastig. Net als ‘vermaatschappelijken’. Maar ook leuk en uitdagend. De sleutel daarvoor ligt bij de publieke professionals. Politici, bestuurders en ambtenaren. Politici en bestuurders moeten hun ambtenaren – de ogen, oren en handen van de overheid – het vertrouwen en de ruimte geven de brug te slaan naar organisaties en samenleving. Ambtenaren op hun beurt moeten sturen op verbinding. Samenwerken met inwoners en maatschappelijke organisaties door veel in gesprek te zijn, te overleggen over datgene waar men tegenaan loopt, samen naar oplossingen voor problemen te zoeken. Kortom, sámen op zoek gaan naar de beste antwoorden. Want  ‘loslaten’ is geen schutting om iets over heen te gooien. Het is  meebewegen met de kracht van de samenleving en juist daardoor hele mooie dingen kunnen doen.

Groots en meeslepend kan ook het kleine en nietige zijn

Kun je eigen kracht voorschrijven of afdwingen? Nee! Zo eenvoudig gaat dat niet. Eigen kracht betekent: doen wat gedaan moet worden met behulp van je eigen competenties. Eigen kracht ontwikkelen vraagt van de omgeving een houding, gebaseerd op de kunst van het (durven) loslaten en het – zo nodig – tijdelijk daarop bijspringen of meelopen. De werkelijke opgave ligt dan ook in een daadwerkelijke omslag. Een omslag van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie. En, binnen professionele organisaties, om een omslag van voorschrijvend en directief leiderschap naar inspirerend en dienend leiderschap.

Onze samenleving bruist van ideeën, sociale energie en burgerinitiatieven. Het ondersteunen en stimuleren daarvan vraagt van de omgeving daarvan om daarvoor geëigende competenties, energie en motivatie. Het vraagt ook om een flinke dosis zeggenschap en onafhankelijkheid. Dat op haar beurt lukt alleen met daarop afgestemd leiderschap, andere rechten en plichten en nieuwe omgangsvormen. Tussen overheid en burger, en – parallel daaraan – tussen professionals en hun leidinggevenden. Ook zijn er andere voorzieningen en faciliteiten nodig dan die welke wij gewend zijn.

Bij het ontginnen van de eigen kracht van mensen gaat het niet om alleskunners of uitblinkers, maar om de ‘gewone’ vakman of vakvrouw. Net zoals het bij ‘gewone’ mensen gaat om de gehandicapte die ondanks problemen voor zichzelf kan zorgen, de jongere die na 12 sloten en 13 ongelukken de route naar een blijvende uitdaging vindt en de oudere die er in slaagt om naar eigen vermogen zijn oude dag vorm te geven. Zij allen kunnen zich over het algemeen goed redden zonder bemoeienis van derden of een beroep op de verzorgingsstaat.

De opgave, te komen tot een daadwerkelijke en fundamentele omslag in denken en doen speelt ook op het niveau van de professionele instituties en overheden.

Iedereen wil wel werken dan wel in een organisatie of omgeving waar verbondenheid is, en zinvol werk, waar je jezelf mag zijn en waar je kunt groeien. Iedereen wil een leider of overheid die om mensen geeft en die mensen helpt. Dat is allemaal niet verrassend. De vraag is echter: hoe creëer je zo’n omgeving?

De levensloop van heel veel organisaties leert dat dit geen sinecure is. Vooral in situaties van onzekerheid en crisis blijkt dit lastig vorm te geven. En de huidige economische crisis, de daaraan verbonden bezuinigingsdrift van en bij overheden – en de dientengevolge grote mate van onzekerheid bij organisaties, hun werknemers en bij de burgers zelf – is juist daarom een grote bedreiging voor de gevraagde omslag. Terwijl juist de exploratie van eigen kracht dé weg uit de economische crisis is.

In het licht van het voorgaande meen ik dat wij (nog) scherper moeten gaan nadenken over hoe instituties en overheden zo kunnen gaan functioneren dat er daadwerkelijk sprake is van meer ruimte voor de eigen kracht van burgers en professionals. Het vraagt naar mijn stellige overtuiging om het doorbreken van bestaande structuren en (beleids)reflexen. En om een andere verhouding tot elkaar. Een verhouding, waarbij (de zeggenschap over) het maatschappelijk middenveld weer daadwerkelijk bij de burger, hun sociale verbanden en netwerken ligt.

Het vraagt ook om maatwerk, ge- en verbonden aan de context van mensen en hun omgeving. En dus ook om het loslaten van gelijkheidsreflex. En in termen van schaalgrootte betekent dit dat de zoektocht niet moet gaan over schaalvergroting, maar over schaalverkleining.

Heel veel schaalvergrotingsprocessen vinden hun motivatie in economische en econometrische onderbouwingen. De ‘waarom’ vraag heeft vaak een duidelijk antwoord en is onverbloemd: verhoging van het financiële profijt. En deze ‘economische motivatie’ treffen we als motief ook aan in de zorg, bij het bestuur en de onderwijs- en veiligheidssectoren. Inmiddels vonden vele van die opschalingsoperaties ook hun (dure) Waterloo (ABN*AMRO, Vestia, Amarantis om maar eens een paar recente voorbeelden te noemen). Vanuit de samenleving zelf zien we een tegengestelde beweging. In de zorg bijvoorbeeld als het om buurtzorg gaat. Maar ook de revival van de wijkverpleegkundige en buurtbudgetten zijn voorbeelden daarvan.

De decentralisatie van overheidstaken (AWBZ, Participatie, Jeugdzorg) leidt tot een interessante paradox. Waar de vormgeving en inbedding van deze taken juist vragen om schaalverkleining is de beheersreflex er een van schaalvergroting.

Dahl en Tufte (1973) stelden al dat er geen algemeen optimum voor een schaal bestaat: ‘different problems require political units of different sizes’. Het gaat erom de juiste verbindingen en taken in de maatschappij aan te kunnen gaan. Vooral als het gaat om efficiëntie en bezuinigen vraagt dit juist om een menselijke en herkenbare schaal.

In leiderschapstermen binnen organisaties is in dit verband de powermanager – die krachtig leiding geeft en meer naar effect kijkt dan naar mensen, niet meer toereikend. Exploratie van eigen kracht vraagt om een dienende leider. Een die zijn beperkingen kent, die anderen credits geeft en die zijn mensen ondersteunt.

Een dienend leider is zowel passievol als gecontroleerd en rationeel. Tegelijkertijd mag zijn of haar wijze van leiderschap geen trucje zijn. Een dienend leider zal proberen om meer betekenis te geven aan zijn of haar passie door die met mate te gebruiken in een context van controle; en vice versa.

Het gaat vooral om het verbinden van een visie, geïnspireerd vanuit hoofd en hart, met de mensen om je heen. Om het verbinden van de eigen bestuurlijke en organisatorische doelen met de professionals en de mensen met en voor wie zij werken. Dienende leiders en overheden hebben het vermogen om die verbinding tot stand te brengen. Het zou hen sieren wanner zij daartoe hun (bestuurlijk) melanchomane en narcistische veren afleggen.