Hugo, het verwarde oliemannetje

kop in het zand

  • Wat ziet struisvogel Hugo in het zand?

Met extra geld en verplichte regionale samenwerking wil de minister van Welzijn en Zorg, Hugo de Jonge, de problemen in de jeugdzorg oplossen. Het symboliseert de kloof tussen de lokale overheden en hun inwoners en de rijksoverheid. Minister de Jonge in Den Haag spreekt een heel andere taal dan ooit wethouder de Jonge in Rotterdam. De conclusie? Hugo ontpopt zich als het verwarde oliemannetje dat in plaats van smeerolie zand in de machine van de transformatie gooit.

Om vernieuwing goed op gang te brengen, moeten de intensieve hulp en de eerste lijn worden verbeterd en de preventie en het pedagogisch klimaat in bijvoorbeeld gezin of school worden versterkt. En juist die versterking, waarvan nut en noodzaak sinds de decentralisatie (2015) bij gemeenten nadrukkelijk op het vizier staat, gaat nu weer de ijskast in.

De door De Jonge voorgestelde nieuwe ordening (centraliseren op regionaal- en bovenregionaal niveau) zal naar verwachting immers ook effecten hebben op de zorggelden die de gemeenten ontvangen en door gemeenten tot nu toe ook gebruikt kunnen worden voor de versterkte sturing op lokale jeugdhulp.  De aanpak die De Jonge voorstelt houdt in dat gemeenten delen van de jeugdzorg weer uit handen moeten geven:

  1. Op bovenregionale schaal wordt de jeugdzorg+, JB en JR en Veilig Thuis en het te ontwikkelen expertisecentrum specialistische jeugdhulp georganiseerd.
  2. Op regionale schaal worden pleegzorg, gezinsvervangende jeugdhulp, spoedzorg overdag, behandeling en hulp aan jongeren met een beperking, logeervoorzieningen en eenheid in de toegang belegd.
  3. Lokaal wordt al het overige, veelal in de vorm van algemene voorzieningen en kortdurende interventies en ook het Algemeen- en Scho0l Maatschappelijk Werk en de lokale publieke gezondheid, georganiseerd.

De voorstellen van De Jonge ontregelen de jeugdhulp alleen maar verder. De dans om het geld zal er niet minder om worden. En de jeugdhulp daardoor niet beter. Als de minister van VWS echt ballen had, verloste hij de sector van het verderfelijke aanbestedingscircus. De kantelingsdroom binnen het sociaal domein heeft geleid tot een heuse inkoopindustrie. Wat de vraag oproept of de zorg er is voor de mensen of de mensen er zijn voor (het zorgen voor werk voor) de aanbieders. Dit pennywise maar pound-foolish marktdenken levert niet alleen bureaucratische gedrochten en juridische steekspelen op. Het heeft ook desastreuze gevolgen voor de kwaliteit, de continuïteit en de kosten van jeugdhulp en beleid. Als wethouder in Rotterdam deelde hij die kritiek luidkeels. Als minister zwijgt hij daarover als het spreekwoordelijke graf.

De gekozen oplossing richting is in mijn ogen dus bizar. Net zo bizar als voor de wijzigingsvoorstellen het juichen langs de lijn van vakbonden en organisaties is. Ik vind dat – vanuit de belangen van ouders en kinderen en de betrokken medewerkers – ongelooflijk en pervers. Het is immers uitgesloten dat wij in een de huidige overspannen arbeidsmarkt voor meer dan een miljard aan nieuwe arbeidskrachten vinden? Het oplossende antwoord hierop is: de handen ineen te slaan. Niet door samen te staken, maar door samen te werken.

Ook het werken met regio’s als bestuurlijke eenheid is kwestieus. Niet alleen als het gaat om democratische verantwoording of gedwongen samenwerking. Erger is de dikke streep die daarmee gehaald wordt door de overtuiging dat de lokale overheid het dichtst bij de inwoners staat en dus het beste kan inschatten wat een passend antwoord op situaties is. Regiovorming vergroot de afstand tot de inwoners én de optelsom van verschillende samenwerkingen leidt tot een complex geheel, wat afbreuk doet aan de effectiviteit van gemeenten. De praktijk van alle dag leert dat ook. Gemeenten gijzelen elkaar en besluiten blijven daardoor uit of hebben, door de bestuurlijke drukte eromheen, een zo hoog compromisgehalte dat geen professional of inwoner nog kan begrijpen wat de bedoeling is.

Het terugdraaien van de decentralisatieafspraken herbergt een aantal risico’s waaronder het vergroten van bestaande puinhopen en meer bureaucratie die ook meer geld kost, iets wat ten koste gaat van de ondersteuning van jeugdigen en hun ouders/opvoeders.

De plannen van De Jonge duiden op een minister in verwarring. Zoals de hele overheid in verwarring lijkt. De oorzaak van deze verwarring ligt in tegengestelde denksystemen (Daniel Kahnemann; ‘Thinking fast, Thinking slow’). De politiek hanteert het snelle denksysteem (systeem 1) en is gericht op onmiddellijk handelen met rechtvaardiging achteraf en daarmee een grote kans op fouten. Het tweede systeem (systeem 2) is gericht op het maken van een goede verklarende probleemanalyse en het afwegen van alternatieven met als gevolg minder kans op fouten. Daat vraagt tijd en reflexief gedrag. Juist dat zijn ingrediënten die politici zichzelf ontzeggen. Het gevolg is een (politiek) probleem met verschillende aandoeningen en beperkingen. De aandoeningen waaraan zij lijden rijgen zich in hoog tempo aaneen: het aardgas, het stikstofbesluit en de verhoudingen met Europa bijvoorbeeld. Of de (aanpak van de) personele tekorten bij de politie, binnen het onderwijs, de jeugdhulp en de zorg.

De beperkingen waaraan politici leiden zijn naast het snelle denksysteem ook kortzichtigheid en het denken op korte termijn. Zij moeten telkens herkozen worden. Het gevolg: er wordt geen rekening gehouden met de lange termijn, zoals het leefbaar houden van onze planeet, of het houdbaar houden van onze jeugdhulp. Enkel de kortetermijnwensen gelden, want daarmee kunnen zij scoren.

De jeugdzorg kampt niet zozeer met geldgebrek. Als een kwart van alle geld voor jeugdhulp opgaat aan het circus van aanbesteding en er jaarlijks naar schatting rond de 2300 kwetsbare mensen “in behandeling” zijn bij zorgaanbieders die zich schuldig maken aan fraude en zorgverwaarlozing (hiermee is zeker 100 miljoen euro gemoeid), waag ik dat te betwijfelen. Zo bezien is het miljardenbudget voor jeugdhulp als het schieten met financiële hagel. Volstrekt ongericht en weinig effectief.

Het serieus probleem is een goede politiek-bestuurlijke aansturing. Met organisatorische eilanden als gevolg. Waardoor geen adequate ondersteuning op tijd en op maat gegeven kan worden. De rijksoverheid moet zorgdragen voor voldoende financiering van de jeugdhulp richting gemeenten. Gemeenten moeten de bureaucratie uit de jeugdhulp weghalen door te stoppen met het circus van aanbestedingen.

Ik ontken niet dat er ruimte voor verbetering is.  Maar de roep om steeds meer geld en verplichte samenwerking zullen de situatie niet verbeteren. Het menselijk maken van de hele hulpverlening wel! Structuur- en marktdenken naast geldlust spelen een te grote rol! Natuurlijk, minder administratieve lasten en reële tarieven zijn goed. Net als meer ruimte om aanbieders onderling en met gemeenten te laten samenwerken. Maar dat zijn zaken die ook zonder een structuurverandering en politiek paniekvoetbal goed te realiseren zijn. Willen wij echt een paar stappen vooruitkomen, dan is meer nodig dan een passend budget. Geduld, vertrouwen en een continue dialoog met inwoners in hun situatie bijvoorbeeld.

Jeugdigen en ouders weer in hun kracht zetten? Dat kunnen professionals die de ruimte en tijd krijgen om dar bij te springen of in te voegen waar dat van toevoegende waarde is: in de eigen leefomgeving van ouders en kinderen. Voldoende menskracht die daarvoor eerlijk wordt betaald, kunnen wij op lokaal niveau realiseren door jeugdhulp en onderwijs met elkaar te verbinden. Zo gemakkelijk kan het zijn. Daarvoor hoeft het stelsel niet op de schop. De nieuwe maatregelen versnipperen het stelsel weer in verschillende ‘lagen’, met een eigen financiering en aansturing. Daarmee strooit Hugo, het verwarde oliemannetje, zand in het radarwerk dat op lokaal niveau (eindelijk) op stoom kwam.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Er was eens…

Als je de juiste vragen niet stelt

  • Verwarring ontstaat als je verstand niet wil horen wat je hart zegt.

Er was eens een regering die overheidstaken wilde decentraliseren. Dat voornemen werd in 2015 werkelijkheid. Sedertdien is er voor gemeenten veel veranderd. De regering organiseert de zorg en ondersteuning zo dicht mogelijk bij inwoners. Gemeenten staan dichtbij de inwoners en kunnen hierdoor meer ondersteuning op maat bieden en de omgeving hierin betrekken. Was en is het idee. Daarom hebben gemeenten nu de verantwoordelijkheid over drie onderwerpen: jeugdzorg, werk en inkomen en ondersteuning van langdurig zieken en ouderen. Voorheen viel dit onder het takenpakket van de rijksoverheid en de provincies.

De overname van deze taken door gemeenten wordt decentralisatie genoemd. Hierbij gaat het om twee soorten processen: transitie (regels, wetten, financiële verhoudingen etc.) en transformatie (ander gedrag van professionals, andere werkwijzen en manieren van met elkaar omgaan).

Waarom decentraliseren?

De transities verschillen qua onderwerp: jeugdhulp, wet maatschappelijke ondersteuning en participatie, maar hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt: eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden van inwoners staan centraal. De afzonderlijke transities hebben vaak wel gevolgen voor dezelfde inwoners of hun gezinnen.

Overeenkomsten transities

  • Nadruk op eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht
  • Zelfredzaamheid, zelfsturing, zelfregie
  • Van vraagsturing naar maatwerk
  • Integrale benadering
  • Samenwerking centraal
  • Beperking van kosten

Het doel van de hele operatie is daarmee een structurele wijziging van de verhoudingen. Niet langer is er sprake van een overheid die zorg voor haar inwoners, maar een overheid die de inwoners ondersteunt in het zoveel als  mogelijk mee doen in de maatschappij en ze zo lang mogelijk veilig en zelfstandig in hun eigen omgeving te laten wonen. Waar in het verleden de ondersteuning zich voornamelijk richtte op de beperkingen van inwoners in plaats van op de mogelijkheden van de omgeving, ligt de focus nu op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk. Inwoners dragen zelf de verantwoordelijkheid en kunnen alleen een beroep doen op ondersteuning vanuit de overheid als het echt niet anders kan. Uitgangspunt is dat de ondersteuning dan door één iemand wordt geleverd vanuit één plan.

De decentralisaties moeten ook een aantal problemen oplossen. Zo waren er in de oude situatie vaak meerdere hulpverleners betrokken die niet efficiënt met elkaar samenwerkten en de zorg en ondersteuning werd vanuit verschillende bronnen gefinancierd. Met niet zelden tegengestelde regels en voorschriften. De decentralisaties meten die belemmeringen wegnemen en mogelijkheden bieden om dwarsverbanden te leggen tussen de transitie. Dit alles ook met de idee dat dit betere ondersteuning tegen minder kosten mogelijk maakt.

Twee jaar later…

De decentralisatie van de bevoegdheden is gerealiseerd. Zonder al te veel problemen. Het goede nieuws is dan ook dat de basisidee, ondanks veel aanloopproblemen, breed wordt gedragen. Alle partijen, overheden – van maatschappelijke organisaties, gemeenten tot en met hun inwoners – onderschrijven de filosofie van ondersteuning op maat, zo vroeg mogelijk, zo dichtbij als mogelijk en in samenhang. Ook zien zij dat gemeenten hierin een logische rol hebben om dat te organiseren. Dat geldt echter niet voor de ook beoogde structureel andere werkwijze.

Struikelstenen

De door iedereen beoogde en gewenste nieuwe werkwijze komt moeizaam van de grond. De beloften van de decentralisaties zijn nog teveel een afvinklijst. Het lukt nog te weinig om de leefwereld centraal te stellen, maatwerk tot stand te brengen en de systeemwereld daarop af te stemmen.

Voor de professionals geldt dat zij meer professionele bescheidenheid mogen en moeten tonen als zij mensen duurzaam vooruit willen helpen. De Florence-Nightingale-reflex zit diep ingebakken in de professionele manschappen. Zeker als de nood aan de man, de schulden hoog, mensen in de war en kinderen onveilig zijn.

Om blijvend resultaat te boeken moet er ook een omgeving tot stand komen die meewerkt. Precies daar wringt nogal eens de schoen. Desalniettemin worden er op tal van plaatsen interessante pogingen ondernomen om de informele kant van de zorg beter te verankeren. Maar er is nog een lange weg te gaan.

Op veel plaatsen zijn jeugd, zorg en participatie aparte circuits gebleven met eigen optrekjes. Vooral de medewerkers van de sociale dienst of Diensten voor Werk en Inkomen worden node gemist in de wijkteams. Zo blijven de ‘kokers’ bestaan met elk hun eigen (on-)mogelijkheden.

Doen wat nodig is, vraagt ook doorzettingsmacht. Dat mandaat is veelal niet geregeld, waardoor men in het professioneel handelen afhankelijk is van beslissingen elders en de daarvoor geldende bureaucratische procedures. Meer doorzettingsmacht geeft bovendien meer verantwoordelijkheid, waarvoor niet iedereen warm loopt.

We zijn kortom nog ver van waar we naar toe willen: een krachtige ondersteuningsstructuur die dichtbij mensen is georganiseerd en in staat is om met behulp van naasten en krachten in de lokale samenleving een groot deel van de problemen op te vangen en daarvoor – indien nodig – gespecialiseerde hulp in te roepen. Daarvoor moeten we niet alleen de schotten echt durven doorbreken, maar ook een andere taal leren spreken.

De systeemwereld moet veranderen

De systeemwereld vormt misschien wel de grootste belemmering. De wereld van vereisten, procedures, verordeningen en rechtmatigheid houdt inwoners en professionals die iets willen ondernemen in bedwang en maakt van professionals pionnen op de borden van instituties, overheden en regels. Het is een alledaagse strijd tussen leefwereld en systeemwereld. N

Niet in de laatste plaats omdat de landelijke overheid (en politiek) gemeenten toch vooral ziet als uitvoeringsorganisaties van beleid dat op het Binnenhof wordt bepaald. Haagse regels winnen het daarom al te vaak van gemeentelijk maatwerk. Het gevolg is dat de rechter hersenhelft van de overheid iets zegt wat de linkerhersenhelft onmogelijk maakt. We willen wel veranderen, maar durven de risico’s niet aan. Daarom winnen de controleurs het nogal eens van de nieuwlichters en de bezwarenmakers het van de veranderaars. Daardoor wordt de lat voor nieuwe initiatieven hoger gelegd dan voor oude praktijken. Zo wordt de systeemwereld een niet te kloppen tegenstander.

Toch is er geen reden tot wanhoop. Er zijn de nodige pogingen om daadwerkelijk te komen tot andere verhoudingen met inwoners, professionals, organisaties en overheden. Dat is een actieve vindtocht naar andere vormen van financiering, andere inkoopcondities, andere besluitvormingsprocedures, nieuwe vormen van zeggenschap en verantwoording. En het is een kwestie van lange adem.

Dat alles staat centraal in deze video. Als inspiratie voor mensen die de systeem wereld – met behoud van het goede – willen kraken om haar te laten meebewegen in de veranderingen die nodig zijn. Geef hen de ruimte en – vooral – veel geduld.

Je klikt op Als je de juiste vragen niet stelt… voor de video

Kom jij ook eens uit je luie stoel! Ja, jij!

luie-stoel

  • Veranderen is er niet alleen voor anderen

“Het hart vol ambities wordt gefrustreerd door de portemonnee van belangen.” Dat is, kort samengevat, mijn afdronk van het nieuws in de afgelopen week rond de ontwikkelingen binnen het sociaal domein. Met de mond en op papier belijden wij van harte het nut en de noodzaak van de omvorming binnen het sociaal domein. Maar ojee, als de gevolgen daarvan onze eigen belangen raken. Dan blijken de ambities boterzacht.

Somber? Wellicht. Maar vooral prikkelend. Dat is de bedoeling van mijn stellingname. Natuurlijk zijn de voorbeelden die ik gebruik contextgevoelig. En ja, er zijn ook de nodige initiatieven, overlegtafels en samenwerkingsverbanden waar partijen wél samen in de goede richting bewegen. Kortom, wie de schoen past, trekke hem aan!

Deze week berispte een rechter gemeenten om hun aanbesteding jeugdhulp De rechter vindt namelijk dat de gemeenten de financiële risico’s van de decentralisatie hiervan onevenredig op de aanbieders van jeugdhulp hebben willen afwentelen. In hun aanbesteding eisten de gemeenten dat de zorg voor een kwart minder budget zou worden geleverd. Een inzet die aansluit bij de belangrijkste verandering bij de decentralisatie van de zorg: de positie van de (zorg vragende) burger. Het uitgangspunt is niet meer: ‘zorgen voor’, maar: ‘zorgen dat’, zoals het vaak verwoord wordt. Vergroting van de zelfredzaamheid van de zorg vragende burger is daarbij een centraal thema.

Hoewel dat beginsel inmiddels breed gedragen wordt in de samenleving, spitst het debat zich toe op de economische consequenties voor de betrokken aanbieders. En hoewel ook de aanbieders de vlag van de ‘eigen kracht’ aan de bestuurlijke beleidstafels graag wimpelen, blijkt steeds opnieuw het hemd nader dan de rok. Natuurlijk moet er van alles veranderen; maar vooral, of liever nog: uitsluitend, bij anderen.

Ik constateer in de transitie dat zowel bij gemeenten als bij aanbieders het eigen belang de boventoon lijkt te voeren, ook al geven zij aan dit samen op te willen lossen. De oorzaak van dit kwaad blijken de bezuinigingen te zijn, die gemeenten en zorgaanbieders vanuit de rijksoverheid opgelegd hebben gekregen. Het gevolg is de inhoudelijke ambitie ten onder gaat aan het eigen belang en gebrek aan samenwerking. En de inwoners, waar het volgens gemeenten zowel als zorgaanbieders te doen is staan buiten spel. Of worden gebruikt als legitimatie bij het gevecht om het veilig stellen van het eigen belang.

Een kwart minder budget voor de zorg. Is dat erg? Ik denk – gebaseerd op de praktijk – dat de gevolgen daarvan zowel kwalitatief al effectief mee zullen vallen. Inwoners weten vaak zelf heel goed wat een passende oplossing voor hun vraagstuk is. Daarbij blijken die oplossingen vaak vele malen effectiever en goedkoper dan de oplossingen die aan de onderhandelingstafel door financiers en aanbieders zijn uit onderhandeld. Desondanks is ‘gewoon waar mogelijk en speciaal waar nodig’ voor heel veel aanbieders nog geen vanzelfsprekend.

Ik zal zeker niet beweren dat er binnen de gewenste en noodzakelijke omvorming geen knelpunten zijn. Waar het tempo van de gewenste omvorming in het geding is, zie ik dat politici en financiers een niet realistisch verwachtingspatroon hanteren. Ik zie ook dat aanbieders wat graag doemscenario’s schetsen.  Immoreel? Nee, niet perse. Wat mij het meest tegen de borst stuit is dat gemeenten en aanbieders eerder met de ruggen dan de gezichten naar elkaar toe onderhandelen.

Zeker, het is een enorme uitdaging en opgave om de zorg inhoudelijk te vernieuwen. En ja, het tempo waarmee resultaten verwacht worden ligt (te) hoog. En datzelfde geldt wellicht voor het tempo waarin de budgetten worden afgebouwd. Al voeg ik daar graag aan toe dat schaarste een goede beurs blijkt voor innovatie.

Wat in ieder geval blijft staan is mijn overtuiging dat de gezamenlijke ambitie niet mag blijven steken in intenties en plannen. Of in juridische twistgesprekken.

De gewenste veranderingen vragen tijd. Dat begrijp ik. Maar zolang je er over blijft praten, gebeurt er niks. Er is een prikkelende uitdaging nodig om stappen te zetten. Het denken moet van het papier af. Gewoon, door het te doen. Dat vraagt lef, vertrouwen en daadkracht. Naast een lange termijn  agenda  en duurzaam  partnerschap  tussen  gemeenten en aanbieders Het vraagt ook om een open dialoog tussen gemeenten  en  aanbieders gericht op duurzaam en zakelijk partnerschap met concrete afspraken over innovatie. Want het wegnemen van (dreigende) tekorten en de zorg voor een duurzaam – ook in financiële termen volhoudbaar – systeem is ook de verantwoordelijkheid van aanbieders. Dat vraagt stevig partnerschap in plaats van een soort van vechtscheiding tussen gemeenten, inwoners en aanbieders. Partnerschap is dé sleutel tot succesvolle transformatie in het sociale domein. Geen harde concurrentie, geen onmogelijke aanbestedingen, geen ivoren torens. Wel: innovatie, daadkracht, transparantie en partnerschap dus. Niet soft, maar zakelijk. Met ruimte voor discussie over uitvoering, kwaliteit en visie. Maar ook over elkaar ontzorgen, professioneel opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en een passende bekostiging.

Daarbij past een houding van je durven laten uitdagen om meer te doen met minder middelen. Daarbij past het ‘uit je eigen comfortzone komen’. Ook, al past die stoel of zetel je uitstekend.

Randvoorwaardelijk daarvoor is een ontwikkelingsrichting die partijen met elkaar verbindt, die energie levert en partijen stimuleert om te werken vanuit een gedeeld eigenaarschap voor het ook op de (middel) lange termijn borgen van de kennis en expertise van de zorg voor mensen en van de infrastructuur die daarvoor nodig is. En daar hoort ook meer nadruk op de afweging tussen kosten en baten en serieuze aandacht voor alternatieven. Dat vraagt veranderingen in het bewustzijn en het gedrag van de personen en partijen die gezamenlijk het systeem vormen: iedereen moet dus meebewegen. Want zonder innovatie mislukt de transformatie en blaast de zorg zichzelf op! Daar helpt dan ook een rechter niet meer!

 

Een slak op de goede weg wint het van een haas op de verkeerde weg.

slak

Help, de overheid heeft haast!

Een titel die om uitleg vraag. Een ongeduldige overheid die liever nog vandaag dan morgen iets heeft geregeld? Ambtelijke molens draaien zo snel toch niet? Toch is dit het geval. Zeker ook als het gaat om zorg- en dienstverlening binnen het sociaal domein. Haastige spoed is hier het adagium. En de vraag is natuurlijk: gaat dat wel goed?

Het eerlijke antwoord: Ja, mits!

We zijn opgevoed met het idee dat maatschappelijke dynamiek altijd van de overheid en de politiek moet komen. De BV Nederland, noemen we dat dan. En zien we een soort managementteam voor ons met de premier aan het hoofd.

Een belangrijke les uit de recente decentralisaties – ook wel transities en transformaties genoemd – is dat de landelijke (politieke) sturingssysteem echter niet (meer) in staat zijn veranderingen in gang te zetten resp. te stimuleren.

Eigen kracht

Een overheid die steeds meer controleert en rekenschap vraagt, reduceert de eigen verantwoordelijkheid van burgers en hun verbanden. Het principe van de eigen verantwoordelijkheid staat hoog genoteerd bij het overheidsbeleid. Tegelijkertijd wordt door de veelheid aan bureaucratische controle en toezicht diezelfde verantwoordelijkheid niet gestimuleerd, maar uitgehold.

Het mogelijk maken van eigen kracht vraagt om een radicale verandering van de sturing, de controle en het toezicht: sober en selectief. Durf iets over te laten aan de mensen die het betreft en bijspringen of meelopen – faciliteren – waar dan nodig en gewenst is. Zo stimuleer je innovatie en verbeteringen. Dat vraagt oog voor en kennis van de context. En juist dat wordt door de (te) haastige overheid te vaak vergeten.

Voorzichtig met zout

Vanaf 1 januari 2015 zijn taken voor zorg, jeugdhulp en werk & inkomen opnieuw verdeeld. Veel taken zijn nu bij de gemeenten ondergebracht. Er is nu bijna een jaar voorbij. Tijd voor een tussenbalans. De conclusie luidt: de enorme decentralisatieoperatie is vooralsnog goed verlopen.

De continuïteit van de zorg is nergens in het geding geweest. Er is sprake van een gecontroleerde overgang. Toch doen wij niets liever dan zout op de slakken leggen. Tijd dus voor een tegengeluid.

Voor de slak en de haas is het op dezelfde dag nieuwjaar

De haas moet altijd lachen wanneer hij de slak ziet lopen, want het gaat zo langzaam. “Ik begrijp niet waarom jij nooit naar iets onderweg gaat,” zegt hij pesterig. “Als jij eindelijk aankomt, is het altijd te laat en alles is al lang voorbij.”

Als eigen kracht van mensen in/en hun omgeving de basis is voor het beleid, zal de overheid zich moeten schikken in de – belangrijke – rol van terreinknecht in plaats van regisseur. De dynamiek ontstaat van onderop. Mensen die elkaar opzoeken, er samen aan sleuren, het gevoel hebben: we maken er weer wat van.

Treur niet om de barst – er komt licht doorheen!

  • In een ware dialoog zijn beide kanten bereid te veranderen

kier

Decentralisatie is een term die gemakkelijk tot verwarring kan leiden. In het politieke spraakgebruik wordt decentralisatie vaak gebruikt als synoniem voor ‘minder centraal (gaan) regelen’. De term decentralisatie kan drie betekenissen hebben:

  1. Het ziet toe op de ‘eigen huishouding’ van gemeenten, provincies en waterschappen. Dit zijn geen uitvoeringsorgaan van de rijksoverheid, maar zij beschikken over beleidsvrijheid en een eigenstandige democratische legitimatie.
  2. Het proces van het versterken van de positie van de decentrale overheden ten opzichte van de rijksoverheid.
  3. Het overdragen van taken aan decentrale overheden die voorheen door de rijksoverheid werden uitgevoerd.

Voor het versterken van de positie van decentrale overheden moet een aantal voorwaarden worden voldaan:

  • beleidsvrijheid bij de invulling van de taken;
  • een adequate bekostiging van en bestedingsvrijheid voor deze taken;
  • een eigen belastinggebied, waarbinnen eigen accenten geplaatst kunnen.

De rol en positie van de decentrale overheid – in het bijzonder de gemeente – in ons bestuurlijk stelsel is sterk aan het veranderen. De grote decentralisaties binnen het sociale domein (Participatiewet, Jeugdwet en Wet Langdurige Zorg naast een nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning 2015 en de invoering van Passend Onderwijs) zijn niet alleen omvangrijk, maar ook complex. Enerzijds worden gemeenten hiermee steeds nadrukkelijke gepositioneerd als ‘eerste overheid’. Anderzijds worden diezelfde gemeenten geconfronteerd met forse bezuinigingsopgaven.

Inmiddels zijn we een jaar verder. De decentralisaties in het sociaal domein krijgen overal – met horten en stoten – hun beslag. En ja, het moet gezegd: het piept en het kraakt. Niet in de laatste plaats door een (te) haastige rijksoverheid. Een ongeduldige overheid ook, die liever nog vandaag dan morgen iets heeft geregeld. Haastige spoed is het adagium.

Haastige spoed. Dat kan best goed zijn. Eenmaal voor een voldongen feit gesteld blijkt er soms meer mogelijk dan van tevoren werd gedacht. Deze strategie werkte redelijk goed met de overheveling van de verantwoorde-lijkheid van de thuiszorg per 1 januari 2007 van rijk naar gemeenten. En ja, op de tekentafel ziet het vernieuwde sociaal domein er prachtig uit. Net zo goed als dat iedereen zijn of haar stinkende best doet om na de overdracht (transitie) van taken de daarbij gevraagde omvorming (transformatie) naam en gezicht te geven.

Ik her- en erken in de vele gesprekken met inwoners en professionals steeds vaker de elementen van de beweging waar wij naartoe werken. En toch: er blijkt meer nodig om zaken goed te regelen. Een op de omvorming afgestemd sturings- en bekostigingsmodel bijvoorbeeld.

Over de noodzaak van de gevraagde verandering bestaat in het algemeen geen verschil van mening. Mede daardoor is er ook spraken van een stevige mate van veranderbereidheid. Het verandervermogen echter blijkt minder groot naarmate de afstand tot de uitvoeringspraktijk groter word. In het bijzonder geldt dit voor het handelen van politici, bestuurders, overheden en landelijke koepels. Dat wordt nog altijd gekleurd door de ‘macht der gewoonte’ en het verfoeide ‘framen’ van beleidsopgaven in verstikkende stelsels. Met als dekmantels het ‘algemeen belang’ en ‘kaderstellende overheid’ worden dagelijks landelijk confectieafspraken gemaakt waar lokaal maatwerk vereist, nodig of gewenst is. Het effect daarvan: het systeem is leidend en de samenleving moet zich daaraan aanpassen.

Decentralisatie heeft in theorie veel voordelen. Als er ruimte is voor het afstemmen van het beleid op de lokale en of regionale omstandigheden. Als er ruime mogelijkheden zijn voor het laten meedenken van inwoners over de voorzieningen en het voorzieningenniveau binnen de eigen gemeenschap. Als er ruimte is voor het afstemmen van het aanbod (leveren van maatwerk per dorp, stad of provincie. Als er ruimte is voor schaalvariatie. Juist deze ruimte – de zuurstof voor de omvorming – kan niet geleverd worden in of vanuit een confectiefabriek.

Om maatwerk te kunnen leveren vergt dat een daarop afgestemde sturing en bekostiging. De dienst- of zorgverlening immers komt – als eigen kracht het vertrekpunt is – in directe interactie met de betrokken afnemer c.q. inwoner in/en zijn omgeving tot stand. Dat betekent dat in het wordings- en bekostigingsproces de inwoner invloed moet kunnen uitoefenen. Juist dit laatste blijkt vanuit het oogpunt van rechtszekerheid en rechtsgelijkheid kostbaar of juridisch complex. Bovendien, inwoners en uitvoerende professionals blijken nog geen rekenmeesters. Omdat ze niet (mogen?) weten welke uitgaven met een dienstverlening of zorg samenhangen.

De oorzaak hiervan ligt in de klassieke wijze waarop de overheid is georganiseerd. Het is een systeem waarin alleen ruimte voorhanden lijkt voor hen die hetzelfde gedrag vertonen: de zogenaamde ‘dupliceerders’. En dat, terwijl de route decentralisatie – transitie – transformatie vraagt om een daarop afgestemde sturings- en bekostigingsmix.

Wat geldt voor de transitie geldt eens te meer voor de transformatie: het mag niet draaien om het van bovenaf voorschrijven, maar draait om het samen op weg zijn. Als wij de transitie willen versnellen en de transformatiekracht willen versterken, moet dit verouderde stelselcomplex afgebroken. Moet de rol en betekenis van de overheid meekleuren: van dominerend en regisserend naar faciliterend en coördinerend. Dit is niet één grote verandering, maar een optelsom zijn van verschillende transities.

De daarmee samenhangende gevoelens van ongenoegen en onzekerheid zijn lastig, maar horen bij het transformatieproces. Echte transities zijn complex, alomvattend en niet te voorspellen. Het is en blijft een proces van schuren, knutselen en schooieren.

Dit is een bottom-up proces van sociale innovatie, gekenmerkt door organische ontwikkeling. Daarbij wordt via de weg van de geleidelijkheid gezocht naar activiteiten en functies die elkaar versterken en bij elkaar passen. Sturing van bovenaf kan daaraan bijdragen. Om weerstanden te doorbreken, bijvoorbeeld. Of, om doelbewust te stoppen met bepaalde activiteiten. En, tenslotte, moeten bestaande systemen als ze in de weg staan – samen met hun investeringen, belangen en maatschappelijke waarden – uitgefaseerd of afgebroken worden.

Juist in deze kanteling van de sturing loopt de overheid vast. De klassieke manier van maakbaar denken en doen leidt vervolgens tot een aan ADHaasD lijdende haastige overheid. Terwijl het bestaande pad vastloopt, worden – in de haast het (alsnog) te regelen – juist daardoor de olifantenpaadjes om van pad te wisselen gemist.

Wie de voorgaande analyse leest, zou kunnen gaan denken dat ik (dus) pessimistisch ben over de hele beweging. Dat is beslist niet het geval. Integendeel. De veranderingen binnen het sociaal domein kunnen en zullen tot iets moois leiden. Dagelijks zie en hoor ik prachtige voorbeelden van waar het goed gaat. Niet in de laatste plaats dankzij de volhoudende professionals op de werkvloer en creatieve professionaliteit van meewerkende ambtenaren. Het piept en kraakt daarbij regelmatig. En ja, dat is maar goed ook! Want door de barsten die dat oplevert schijnt het licht van de oplossing.

Daarom ook is mijn welgemeende advies: Iets minder regelfanatisme en wat meer scharrelruimte graag. Laat het gaan over het verbeteren van en aansturen op kleine kwaliteiten. Het antwoord ligt in een omslag naar systeemdynamisch denken en doen. Een omslag van regel gebaseerd werken naar maatwerk. Het helpt daarbij als de haas en de slak zich realiseren dat nieuwjaarsdag voor beiden op dezelfde dag valt.