De kern van eigen kracht: zeggenschap!

• Regie in eigen hand – een wens van ieder mens!

Zeggenschap 2

De zorg in Nederland is nog steeds sterk versnipperd, leidt tot hoge administratieve lasten en is – goede en mooie initiatieven ten spijt – nog altijd aanbod gestuurd. De financiers – en dus niet de feitelijke gebruikers –maken afspraken met aanbieders. In het beste geval hebben mensen inspraak. Onder de noemer van cliëntenparticipatie. Cliënten mogen hun wensen en ideeën inbrengen. Maar het is aan de financier – straks met name de gemeenten of de zorgverzekeraars – om daar iets mee te doen. Van echte invloed – het daadwerkelijk zelf bepalen – is nog nauwelijks sprake, zeker niet voor individuele mensen.
Mensen zijn echter meer dan hun zorgvraag. Zij willen – naar vermogen – meedoen. Een wens van ieder mens!

Wanneer – tijdelijk of langdurig – ondersteuning nodig is moet die gericht zijn op (het terugkrijgen van) de eigen regie en zelfredzaamheid. Zo mogelijk resulterend in blijvende participatie. Dat sluit aan op de visie op de decentralisaties gebaseerd! Kernwoorden bij de samenhang tussen de decentralisaties zijn: eigen kracht, zelfredzaamheid, sociale samenhang, participatie en integraliteit. Ook definitie van de Wereldgezondheidsorganisatie – waarin gezondheid meer is dan de afwezigheid van ziekte of andere lichamelijke gebreken – appelleert aan volledig lichamelijk, geestelijk en maatschappelijk welzijn.

Meedoen betekent daadwerkelijk meedoen aan het maatschappelijk leven door te werken (al dan niet betaald), sociale rollen te vervullen en door onderwijs te krijgen. Ook meedoen echter is meer dan dat. Het houdt ook in dat mensen gelijkwaardige relaties kunnen opbouwen en onderhouden. Met partners, kinderen en het persoonlijk netwerk. En dat, op basis van vrijheid en wederkerigheid.

Om dit te bereiken is het nodig dat de (langdurige) ondersteuning of hulp deel uitmaakt van een integrale visie, waarin wonen, werken, onderwijs, maatschappelijke ondersteuning, mobiliteit en zorg hand in hand gaan.

Natuurlijk, ook ik zie mooie ontwikkelingen naar meer vraaggericht werken. Echte vraagsturing echter is niet gebaseerd op cliënt denken of cliëntparticipatie. Zij is gebaseerd op zeggenschap! En ja, dat geeft wel uitdagingen voor gemeenten en zorgverzekeraars. Het lukt hen nog niet om echt om daaraan vorm en inhoud te geven. Het blijft – op zijn best – steken in medezeggenschap. Om bijna altijd te stranden in stranden “zo doen we dat hier niet”, “dat past niet in het beleid” of ‘dat kan/mag niet”.

Als wij de omvorming van het sociaal domein en de organisatie van ondersteuning en hulp echt serieus willen nemen, is een omslag nodig. Van “wij vragen u mee te denken” naar “wij denken graag met u mee”. Oftewel: van burger- dan wel cliëntparticipatie naar overheidsparticipatie.

Voor deze omslag van aanbod- naar vraaggericht werken, van centrale naar decentrale sturing, van regisseren naar mogelijk maken, zijn fundamentele veranderingen nodig. En mogelijk! Dat begint bij volledige transparantie en daadwerkelijke zeggenschap. Waarbij inwoners die ondersteuning of hulp nodig hebben ook zelf de inhoud en vorm daarvoor mogen bedenken. En er ook over kunnen beslissen. Inclusief de middelen die daarbij horen: het geld. De rol van de ondersteunende professionals is daarbij: helpen om de plannen uit te werken en de juiste keuzes te maken. Kortom: regie geven aan de inwoners zelf.

Op basis van de persoonlijke wensen ten aanzien van hun leven wordt vastgesteld welke aanvullende zorg en/of ondersteuning noodzakelijk is. Daarbij hoort een budget, dat eventueel uit eigen middelen kan worden aangevuld. Dat budget wordt ingezet om de aanvullende zorg en ondersteuning te regelen. Dat alles is een samenspel tussen het individu en de professional. Waarbij mensen ook beroep kunnen doen op onafhankelijk ondersteuning.

De ultieme vorm van vraagsturing is dat er op basis van de persoonlijke situatie afspraken worden gemaakt over de benodigde zorg en ondersteuning en de financiële middelen die hierbij horen. Dit kan op verschillende manieren:
• Via een persoonsgebonden budget, waarbij mensen zelf hun zorg en ondersteuning regelen en hun budget beheren. Waarbij ook het afleggen van verantwoording behoort.
• Via persoonsvolgende bekostiging waarbij het budget door de mensen samen met hun ondersteuner beheerd wordt. Dat kan de verzekeraar zijn, de gemeente, een coöperatie, etc. Hierbij zijn twee varianten denkbaar:
o de variant waarbij mensen zelf hun zorg en ondersteuning regelen. Administratie en betalingen verlopen via de partij die het geld beheert.
o de variant waarbij mensen wel zelf kiezen maar het niet zelf regelen. Naast de administratie en de betalingen, wordt ook het regelwerk gedaan door de andere partij.

Of iedereen dat kan? Nee, er is ook een groep die meer moeite zal hebben om zaken zelf te regelen. Of er blijk van heeft gegeven, die verantwoordelijkheid niet te kunnen of te willen nemen. Voor die mensen moet er de mogelijkheid zijn om de regie over het geld én het regelwerk te delen of over te dragen.

Het nieuwe stelsel moet gebaseerd worden en zijn op werken vanuit vertrouwen. Onder de aantekening dat eigen regie ook betekent: eigen verantwoordelijkheid. Dus afspraken – en verantwoording daarvan – zijn bindend voor alle betrokkenen.

De plannen om te bezuinigen op de ondersteuning en zorg komen hiermee zeker niet in het gedrang. Integendeel. Met patiënten- en cliëntenorganisaties ben ik van mening dat de zorg er zowel efficiënter als effectiever – en dus van hogere kwaliteit – van wordt. Door de regie bij de zorgvragers zelf te leggen, eren ook diverse uitvoeringspraktijken – is er structureel te besparen.

Alles bij elkaar zeg ik: er kan beter én goedkoper gewerkt worden ten opzichte van de huidige kosten voor reguliere zorg en ondersteuning. Ik ben dan ook van mening dat de financiële kader voor de decentralisaties niet overspannen zijn. Dat vergt echter wel zeggenschap voor de mensen die een beroep doen op ondersteuning of zorg. Juist voor een samenleving die zich beroept op de eigen kracht van mensen geldt dat gebrek aan zeggenschap van de mensen een desastreus gevolg kent: mensen voelen en nemen dan geen verantwoordelijk voor de te maken keuzes.

Er zijn dus veranderingen in ons zorgstelsel nodig die de mensen de zeggenschap geven die zij op basis van het ‘eigen kracht-paradigma’ verdienen. Dat zal niet alleen leiden tot een veel slagvaardiger zorg, maar ook tot het gewenste groter gevoel van verantwoordelijkheid onder de mensen. Als dát lukt, wordt de transformatie voor iedereen – mensen en overheden/financiers een succes.

Advertenties

Iedereen vertrouwen is dwaas, niemand vertrouwen is nog dwazer.

• Een open deur verschaft toegang tot vertrek

Open deur

Voor 1 januari 2015 staat de invoering van een drietal omvangrijke decentralisaties gepland. De gemeente wordt in één klap verantwoordelijk voor de Jeugdzorg, uitbreiding Wmo met begeleiding en dagbesteding, en de participatiewet. Daarnaast zijn er diverse veranderingen binnen het Passend Onderwijs, die 1 augustus 2014 van kracht worden. Deze decentralisaties zijn de directe aanleiding voor een discussie over de organisatie van de integrale én onafhankelijke toegang tot ondersteuning. De opdracht en uitdaging om te komen tot een minder versnipperd en minder bureaucratisch stelsel dat uitgaat van wat mensen (en hun omgeving) zelf nog kunnen, vraagt echter het lef om andere keuzes te maken. Bijvoorbeeld een keuze om de onafhankelijke indicatiestelling dan wel toegang te schrappen. Niet in de laatste plaats ook, omdat de onafhankelijke indicatiestelling en toegang nauwelijks – of slechts met de nodige bureaucratie en vertraging – aanpassingen toelaat als de ondersteuningsvraag verandert.

Ik wil er dan ook bij gemeenten voor pleiten om bij de inrichting van het sociale domein niet de fout maken om door en met een (zogenaamd) ‘onafhankelijke’ toegang in feite gewoon door te gaan op de oude weg. Een ‘onafhankelijke’ toegang is immers feitelijk ‘slechts’ een synoniem voor de ‘onafhankelijke’ indicatiestelling? De maatschappelijke kosten die dat met zich meebrengt zullen een veelvoud vragen van de investeringen die nodig zijn om die kosten te voorkomen.

Hoe de toegang georganiseerd wordt en verloopt heeft een grote invloed op wie, waar, welke vorm van hulp dan wel ondersteuning ontvangt. Indicatiestelling heeft daarbij altijd een belangrijke rol vervuld. Zij is gericht op voorzieningen die van te voren zijn bepaald en gerubriceerd, terwijl deze voorzieningen niet altijd (hoeven te) passen bij de specifieke situatie van de inwoner en/in zijn context. Het levert bovendien levert veel bureaucratie op en is tamelijk inflexibel.

Bij de omvorming van het stelsel wordt hulp en ondersteuning binnen het sociaal domein als een continuüm waarbij – naar gelang de behoefte – op- en afschalen mogelijk is c.q. moet zijn. Bovendien ligt de focus meer op de eigen kracht van de inwoners en het sociale netwerk daaromheen. Ondersteuning en hulp wordt daarbij gezien als stimuleren en faciliteren in plaats van overnemen. De intentie daarbij is om tegelijkertijd meer ruimte aan professionals te bieden. Dit kan leiden tot meer op de persoon afgestemd maatwerk en vermindering van bureaucratie.

Door Stam en Doodkorte (Van denken naar doen; 2011) worden ten behoeve van de jeugdhulp zeven niveaus van interventies onderscheiden. Deze niveaus vormen als het ware het bedoelde zorgcontinuüm. Het betreft:
1. Universele preventie: nieuwe welzijn, zelfhulpgroepen, etc.;
2. Selectieve preventie: adviesgesprekken, ouderavonden, selectieve voorlichting;
3. Lichte opvoedhulp: korte oudertraining of kortdurend interventies (tot vijf contacten);
4. Intensieve opvoedhulp: langdurig laagfrequente hulp en casemanagement (5-12 contacten);
5. Specialistische opvoedhulp: gespecialiseerde oudertraining en behandeling (tot 25 contacten) Specialistische intensieve opvoedhulp: multiprobleeminterventies (meerdere malen per week);
6. Excluderende vormen van hulp: dagbehandeling, pleegzorg, residentie, etc.

Deze ordening laat zich eenvoudig naar het bredere sociaal domein vertalen. Preventie en de lichtere vormen van ondersteuning en hulp (tot en met niveau 4) kunnen daarbij geboden worden door meer generalistisch werkende professionals en de gespecialiseerde hulp (vanaf niveau 5) door de gespecialiseerde professionals/aanbieders. Bij de meer generalistisch werkende professionals is eigen kracht een belangrijk vertrekpunt. Zij moeten goed kunnen schakelen tussen domeinen (leren, wonen, werken, recreatie, et cetera) en tegelijkertijd ook goede antennes hebben om in te schatten wanneer opschaling naar meer gespecialiseerde hulp vereist is. Dit stelt hoge eisen aan de expertise van deze professionals.

Voor de toegang tot specialistische hulp kunnen casussen worden ingebracht in een ‘gespecialiseerd overleg’ waarin de inwoners en specialismen zijn vertegenwoordigd. Dit overleg heeft dan het karakter van een multidisciplinair team. Voor een adequate oordeelsvorming over de aangewezen hulp is de expertise van professionals cruciaal. Belangrijke voorwaarden bij deze expertise zijn het beschikbaar zijn van professionele richtlijnen (van beroepsverenigingen), goede opleidingen en mogelijkheden voor consultatie, intervisie en supervisie.

Voor de toegang tot de zwaardere problematiek hoeft toetsing van de legitimiteit van de geboden hulp niet noodzakelijkerwijs aan de voorkant van het cliënttraject plaats te vinden. Dit kan ook tussentijds of achteraf en al dan niet steekproefsgewijs plaatsvinden. Voor sturing op prijs – kwaliteit maakt dit nauwelijks verschil.

Voor de individuele inwoners en/in zijn sociale omgeving is deze toetsing niet direct relevant(1). Zij zijn meer gebaat bij een deskundig multidisciplinair overleg en een hulpplan op maat. Wanneer in het toewijzingsmodel ook de huisarts de bevoegdheid krijgt om inwoners te verwijzen naar de lichtere vormen van hulp (niveau 1 t/m 4) en om inwoners op de agenda te plaatsen voor het multidisciplinaire overleg voor zwaardere hulp (niveau 5 t/m 7) kan samenhangend beleid worden bevorderd en bereikt.

(1) Waar het gaat om jeugdbescherming en jeugdreclassering kan alleen de kinderrechter besluiten tot een kinderbeschermingsmaatregel. Dit, na beoordeling door de Raad voor de Kinderbescherming. Door de bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheid voor jeugdbescherming en jeugdreclassering bij de gemeente te beleggen, krijgt één bestuurslaag de regie op het gehele zorgcontinuüm (inclusief het gedwongen kader). In deze opzet ligt de prikkel besloten te investeren in preventie, zelfredzaamheid, et cetera en daarmee duurdere hulp zoveel mogelijk te beperken. Gemeenten kunnen met het multidiciplinair team hiervoor een eenduidige een platform creëren

Een sturingsparadigma gebaseerd op deze uitgangspunten biedt ruimte en neemt veel belemmeringen voor het zo snel mogelijk toeleiden van inwoners naar de juiste ondersteuning of hulp weg. Bovendien kan veel dubbel werk tussen aanmelders, indicatiestellers en de uiteindelijke ondersteuners worden voorkomen. Daarbij komt dat het stellen van de juiste indicatie gezien de complexe aard van de problematiek een welhaast permanent zoekproces is, mede omdat de omstandigheden van de betrokken inwoners zelf door de jaren heen ook veranderen. Met als meest extreme uitwas dat de indicatiestelling verouderd is op het moment dat de daadwerkelijke hulp een aanvang neemt en dus eerst weer een nieuwe indicatiestelling nodig is. Natuurlijk, de indicatiestelling zelf kan ook aanzienlijk worden vereenvoudigd. Dat is een route die door velen – in combinatie met het (sociale) wijkteam gezien wordt als dé oplossing. Ik meen echter dat zelfs de meest vergaande vereenvoudigde indicatiestelling nog te veel bureaucratie oplevert. Met bovendien het risico van alle gevolgen onnodig verergerende problematiek.

De doelstellingen van kostenbeheersing en het voorkomen van aanbodgerichtheid zijn terecht. Zij kunnen echter met een ander sturingsparadigma (ook én) eenvoudiger worden gerealiseerd. In essentie gaat het daarbij om een omslag van georganiseerd wantrouwen naar georganiseerd vertrouwen. Professionals krijgen daarbij voldoende discretionaire ruimte om situatie afhankelijk de meest optimale besluiten te kunnen nemen. Dit kan alleen als professionals dit vertrouwen ook waarmaken door zich te ontwikkelen, transparant te werken en open staan om te leren en te verbeteren.

Als onverhoopt zou blijken dat professionals systematisch verkeerde diagnoses stellen en ondersteuning of hulp inzetten die niet tot doelrealisatie leiden dan wordt dit richting de politieke/publieke opdrachtgever/financier gesignaleerd die dan kan beslissen tot het opleggen van forse sancties: high trust = high penalty. Die dreiging is wellicht ook nodig om politici en vooral ministers en wethouders van financiën er van te overtuigen dat het kostenbeheersingsinstrument van de indicatiestelling dan wel onafhankelijke toegang zonder risico kan worden losgelaten.

De door mij beoogde maatregelen mogen (wat mij betreft) worden gelabeld als gewaagd. Maar het zijn wel maatregelen die ver weg blijven van de contraproductieve organisatie van de zorg in de afgelopen jaren. En dat is pure winst.

Nederland verandert – 180 graden

Nederland verandert. Bezuinigingen, het wegvallen van zekerheden en vastlopende systemen laten zien dat een andere verhouding tussen mensen, overheid en instituties nodig is. Ruimte geven aan initiatieven en mensen zelf laten beslissen, vraagt niet alleen om anders organiseren, maar vooral om een andere, gelijkwaardige omgang tussen overheid, organisaties en mensen.

In 180 GRADEN vertellen mensen vanuit de praktijk hoe zij omgaan met de omslag naar meer eigen kracht en wat hen daarbij helpt. O.a. iemand die een buurtconferentie meemaakte, een inhoudelijk manager, een wijkagent, Mike Doolan (grondlegger Family Group Conference in Nieuw-Zeeland), een Eigen Kracht-coördinator en een (voormalig) wethouder.

bron: http://www.eigen-kracht.nl

De kracht van ontmoeting en dialoog

• Ontmoeten is de voorbereiding op kansen

gezicht_boom_dubbel_in_dialoog

In veel gemeenten in Nederland is het onrustig. Door de decentralisaties op het vlak van de Jeugdzorg, de AWBZ naar WMO en de Participatiewet komen fundamentele sociale vraagstukken in zicht. Gemeenten, jeugd- en welzijnsinstellingen, ambtenaren en professionals worstelen met deze opgaven. Het antwoord waar menige gemeente mee komt is het (sociale) wijkteam.

De sociale wijkteams (ook wel buurtteams, sociale teams en interventie teams genoemd) richten zich op individuele en collectieve vragen van inwoners uit de buurt. Het doel hiervan is het bieden van een beter op elkaar afgestemde dienstverlening aan burgers die het alleen niet redden. De sociale wijkteams worden gezien als een – zo niet dé – belangrijke schakel tussen de vraag en het aanbod van hulp en zorg.

Ik geloof in de kracht van deze (sociale) wijkteams. Niet vanwege het wijkteam als structuur of als instituut. De vorm is ‘slechts’ het vehikel. Ik geloof in de achter- dan wel onderliggende waarden: het weer geven van naam en gezicht aan de mensen die de samenleving vormen. Kernwaarden daarbij zijn: het terugbrengen en het ‘zichtbaar’ maken van de professional in de wijk.

Een belangrijk element bij het ‘zichtbaar’ zijn is de dialoog. De kracht van de dialoog met en tussen inwoners en (professionele) ondersteuners is daarbij ‘het open houden van het speelveld’ op basis van een meerstemmige waarheidsvinding. Dialoog ontstaat door inter-esse – letterlijk: tussen-zijn. Door het luisteren naar, het zien van en spreken met de ander helpen bij het vinden van een eigen dan wel passend antwoord.

Een belangrijk ingrediënt van wijkgericht werken is dus de ontmoeting en het beoefenen van de dialoog. En dat, in een sfeer van respect en openheid, nabijheid en vertrouwen, authenticiteit en een onderzoekende houding. Het beoefenen van die vaardigheden helpt de reflectieruimte te vergoten en het handelingsrepertoire te verruimen.

Het wijkteam is dus goedbeschouwd niet meer – maar ook niet minder – dan een aanpak voor verandering. Een aanpak waarbij mensen samen onderzoeken wat er werkt in plaats van wat er verkeerd gaat. Een aanpak die de focus van problemen verlegt naar perspectief en van ontkennen naar verantwoordelijkheid nemen. Een aanpak gebaseerd op eigenaarschap en samenwerken. Dat levert de creativiteit, betrokkenheid, acties en initiatieven op die nodig zijn om de binnen het sociaal domein gezochte, gewenste en noodzakelijke veranderingen succesvol te realiseren. De kunst en de kracht van de ware professional daarbij ligt in het begeleiden van dat spel en die dialoog.

Het is mijn overtuiging dat de ondersteuning en zorg van en voor mensen daarmee zowel beter als goedkoper kan worden ingericht. Oplossingen van een probleem liggen niet bij het individu óf de overheid; de professional óf de samenleving. Het begint met een goede dialoog van en tussen die actoren.

Bij het werken met (sociale) wijkteams hoort (dus) ook een attitude van dialoog gestuurde zorg in plaats van een op geleide van aanbod of vraag gestuurde zorg. Bij dialoog gestuurde zorg staat de samenwerking tussen de inwoner en de ondersteunende professional centraal. Dit vraagt naast vakkennis van professionals vooral ook nieuwsgierigheid naar de ander. Interesse dus in belangen, wensen en behoeften van die ander. In het weten en accepteren – over en weer – dat dit niet de enige waarheid is. Er moet – continue – afstemming zijn tussen de vraag en de behoefte van de inwoner (en/in zijn context) enerzijds en de expertise van de professional anderzijds. Dit vraagt samenspraak in plaats van inspraak, vertrouwen opbouwen en onderhouden, de inbreng van de persoon in kwestie en zijn familie/omgeving serieus nemen en daarop acteren. Dit is niet een technische of organisatorische aangelegenheid, maar een cultuuromslag. Voor iedereen.

Het sociaal team is zo bezien een zoektocht naar het vormgeven de ontmoeting tussen inwoners, ondersteunende professionals, samenleving, aanbieders en overheden. Op een zodanige manier dat zowel de kracht van het individu, de samenleving, de ondersteunende professional én de overheid wordt benut. Dit kost tijd en energie. Het resultaat – een breed gedragen, volhoudbare zorgzame participatiesamenleving – is de moeite van deze zoektocht, de daarmee gemoeide tijd en energie meer dan waard.

Daarin ook vind ik mijn geloof in de beweging binnen het sociaal domein. En in het voorbeeld van mijn vader. Hij was hoofdmeester aan de (mijn) lagere school. Meester in hart en nieren. Hij vond het leuk om anderen dingen uit te leggen. Anderen wegwijs maken in de wereld, in het leven. Met en voor andere mensen iets willen bereiken. Hij was, zoals vroeger vaak – samen met de notaris, de huisarts en de wijkverpleegkundige – de spil (het sociale team) binnen de gemeenschap. Voortdurend bezig om voor de kinderen en hun gezinnen dingen uit te pluizen en te regelen. Vaker kwam het voor dat hij – als ik na schooltijd naar huis ging – mij zei: “Laat moeder weten dat ik wat later ben. Ik moet nog even op huisbezoek.” Wat betekende dat hij ‘in gesprek’ ging met (ouders van) kinderen waaromheen iets speelde.

Het door mijn vader voorgeleefde professionele ‘eigenaarschap’ sluit aan bij de rode draad die ik zie in de opvattingen rond het vormen van (sociale) wijkteams: een oriëntatie waarbij professionals functioneren als lid van een gemeenschap als geheel.

Zo een uitvoeringpraktijk, gebaseerd op zichtbaarheid en toegankelijkheid, biedt naar mijn overtuiging de gewenste voorwaarde voor de inhoudelijke rolverrijking van zowel de inwoners als de hen ondersteunende professionals. Gestoeld op een dialoog gestuurde attitude van (mede-)eigenaarschap kunnen wij zo het eigenaarschap weer terugleggen bij de inwoners.

En natuurlijk: niet alle mensen, dorpen, wijken of steden zijn gelijk. Er kan dus ook best variëteit in de vormgeving daarvan bestaan. Kortom: een (sociaal) wijkteam is geen doel op zich, maar een middel dat moet passen bij de eigen historische kenmerken, kernwaarden, bewonerssamenstelling et cetera. Het is dus ook hier een zaak van operationeel maatwerk.

Participatiewet

Iedereen die voorheen een beroep deed op de Wwb, Wajong of de Wsw zal vanaf januari 2015 aankloppen bij gemeenten.
Mathilde van de Ven (VNG Expertisecentrum Sociaal Domein – Participatiewet) legt uit wat dit voor u als raadslid betekent.

VNG-filmpje legt in 3 minuten de Jeugdwet uit

Vanaf januari 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor alle zorg voor minderjarigen. Projectleider Astrid Jansen (VNG Expertisecentrum Sociaal Domein – Jeugdzorg) vertelt u in 3 minuten hoe u als raadslid kunt sturen en controleren op dit onderwerp. Maar het filmpje is ook voor niet-raadsleden verhelderend!

Vertrouwen is goed, controle is beter (?); Maar wat als de controlemechanismen niet deugen!

• Hoe minder je hebt te bieden, hoe mooier je de verpakking maakt.

klm

“Hoe minder je hebt te bieden, hoe mooier je de verpakking maakt,” aan dit zinnetje van Gerrit Komrij moest ik denken toen ik de berichten over de instelling van de Transitieautoriteit Jeugd (TAJ) las. De TAJ is opgericht in opdracht van de staatssecretarissen van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en van Veiligheid en Justitie (VenJ). Zij is haar werk op 1 april 2014 gestart. Nu, drie weken later, is de TAJ nog niet veel meer dan een website en een voorzitter (Marianne Sint).

Ik moest ook aan dat zinnetje denken ton ik deze week op de VNG-site een ronkend bericht las over het Regieberaad Jeugd. Volgens dit bericht werken de transitiemanagers van de 42 regio’ samen aan een zachte landing voor de transitie van de jeugdhulp. En ja, her en der in het land zie ik transitiemanagers meer of minder intensief samenwerken. Tot zover is er nog niks mis met het bericht.

Volgens datzelfde bericht echter rapporteert het Regieberaad maandelijks aan de VNG de vooruitgang. De VNG spreekt die voortgang dan weer door in het bestuurlijk overleg met staatssecretaris Van Rijn (VWS). Die werkelijkheid echter is anders. Bleek mij ook als deelnemer aan datzelfde Regieberaad op 16 april jl. Het Regieberaad richt zich – op geleide van de landelijke regisseurs – vooral op de implementatie van de transitie. En op het vinden van praktische oplossingen voor transitievraagstukken die zich in 2014 voordoen. Dat zijn dan – in de optiek van het rijk en de VNG – vooral onderwerpen die om bovenregionale en landelijke coördinatie vragen. Voorbeelden daarvan zijn de afspraken over landelijke inkoop, modelovereenkomsten en de ontwikkeling van een declaratiesysteem. Zo bezien lijkt het beraad vooral terug te voeren op blauwdruk-denken. Terwijl de decentralisaties binnen het sociaal domein nu juist beogen ruimte te creëren voor lokaal maatwerk. En juist daarmee lijkt de landelijke grote moeite te hebben. Zoals er ook nog steeds veel argwaan blijkt richting de daadkracht van gemeenten en uitvoerende professionals.

Loopt de transitie dan altijd en overal gesmeerd? Ik zal de laatste zijn die dat beweert. De oorzaak daarvan is echter met name terug te voeren op de grootste boosdoener: het eerder genoemde – vermaledijde – blauwdruk-denken. Terwijl wij juist daarvan nu echt afscheid moeten nemen. De transitie van de jeugdzorg zal – net als de transitie van AWBZ-taken naar gemeenten per 2015 – niet in één keer klaar zijn. Zeker omdat er ook een transformatie met bezuinigingen aan gekoppeld is, is het een veranderproces van enkele jaren. Tijdens dit proces zal zeker niet alles goed lopen, zullen er onverwachte gebeurtenissen plaatsvinden en onbedoelde effecten optreden. Het zal elke gemeente er veel aan gelegen liggen om onverwachte problemen zoveel als mogelijk te voorkomen, en als er al problemen de kop opsteken deze snel in de kiem te smoren. Daarvoor is het nodig dat gemeenten alertheid, flexibiliteit en verbinding met het operationele veld organiseren. Dát zijn de voorwaarden om veerkrachtig op onverwachte problemen te kunnen reageren. Het biedt de mogelijkheden om in een complexe situatie te improviseren en alternatieven te creëren.

De verstikkende en achterdochtige controlezucht van de overheid verhoudt zich daarmee slecht. Zij richt zich vooral op een zachte landing van de overdracht van taken. Die, zoals eerder aangegeven – gepaard gaat met een (stevige) financiële taakstelling. Een haalbare financiële taakstelling. Tenminste, als er naast de overdracht van taken ook ruimte is voor omvorming daarvan. Anders gezegd: de overdracht zal niet het beoogde effect hebben, als er niet ook en andere uitvoering mogelijk wordt. De beschikbare tijd daarvoor is echter te kort en alle actoren worden daarom uitgedaagd zich te focussen op de transitie.

Onder het mom van duidelijke randvoorwaarden waarbinnen iedereen op volle kracht door kan werken om van het nieuwe jeugdstelsel een succes te maken, worden bij voortduring landelijk deelakkoorden (budgetgaranties Bureaus Jeugdzorg, inkoopafspraken jeugd-GGz) gesloten. Deze richten zich vooral op het overeind houden van bestaande instituties en regelgevingen. (Nieuwe) toezichthouders, zoals de TAJ en de transitiecommissie Stelselherziening Jeugdzorg (TSJ) monitoren de voortgang daarvan. Zij bewijzen hun nut en noodzaak natuurlijk graag. Dus vinden zij altijd wel de nodige verbeterpunten. Die van achter een tekentafel weer leiden tot nieuwe interventies. Daarbij en daar bovenop worden gemeenten bedolven onder een tsunami van goedbedoelde (dat dan weer wel) handreikingen. Handreikingen die vooral de landelijk gemaakte keuzes en de werking daarvan uit te leggen. En daarmee onbedoeld toch weer werken als een blauwdruk voor de kleurplaat die gemeenten werd voorgespiegeld om te komen tot effectief partnerschap met inwoners en aanbieders in het veld van jeugd.

Deze focus op de transitie alleen kost onverantwoord veel geld en leidt niet of nauwelijks tot betere zorg en dienstverlening.
De gewenste én noodzakelijke omvorming van het stelsel brengt met zich dat de bestaande werkelijkheid niet klakkeloos voortgezet kan worden. Het vraagt om improviserend ontwerpen in plaats van het werken volgens een lineair proces. De gemeenten moeten iets nieuws maken. Niet door bestaande oplossingen te reproduceren, maar door onderdelen te recombineren tot iets nieuws. Een belangrijke voorwaarde daarbij is wel dat alle actoren bereid zijn over de schaduw van het eigen belang heen te stappen: je doet mee ten behoeve van de gemeenschap, niet om het eigen belang te waarborgen.

De hiervoor beschreven bedilzucht van het rijk laat zich dus wellicht goed verkopen en aanzien als een mooie verpakking, maar werkt voor de inhoud verstikkend. De ‘drift’ tot beheersing lijkt verbonden aan een misplaatste obsessie op veiligheid. Er blijft een te groot geloof dat door steeds betere en verfijnde regelgeving op allerlei vlak, elk risico kan worden uitgesloten en beheersbaar gemaakt. We accepteren niet dat er voor sommige problemen (nog) geen oplossing voor handen is. Werknemers op de ‘werkvloer’ – waaronder de transitiemanagers – zijn daardoor steeds meer tijd kwijt aan rapportage en verantwoording over de voortgang daarvan. De eigenlijke opdracht komt juist daarmee in het gedrang.

Het hele doen en laten van de rijksoverheid en haar bestuurspartners heeft zo langzaam maar zeker veel weg van een – volgens het affiche – prachtige voetbalwedstrijd. Bij uitvoering echter wordt zij doodgefloten door een scheidsrechter die het spel absoluut niet aanvoelt. De beoogde ‘zachte landing’ van de zorg voor jeugd en gezin lijkt juist daardoor te mislukken.

Als de decentralisatie van de jeugdhulp zich blijft toespitsen op de wenselijkheid, uitvoerbaarheid en doeltreffendheid van de transitie, verdwijnen aanleiding en doel daarvan naar de achtergrond. Bovendien miskent het blauwdruk-denken dat de implementatie meer kans van slagen heeft als de betrokkenen gezamenlijk op zoek gaan naar een oplossing. Anders gezegd: er is geen sprake van smering van het proces, maar van droge wrijving. Dat vreet energie, leidt de aandacht af en zal – per saldo – meer tijd vergen om het gewenste effect te bereiken. Het verminderen van deze wrijving vraagt om een loslaten, minder starre sturing en meer decentrale ruimte. Lukt dat niet, dan zal de paradox van de zelfbeschikking die richting gemeenten, aanbieders, professionals en inwoners wordt gepredikt en nagestreefd, juist het tegenovergestelde effect met zich brengen.

Het is duidelijk dat voor de beoogde omslag in denken en doen van gemeenten, aanbieders en inwoners een transformatie nodig is. Dit is een stelselwijziging waarin nieuwe arrangementen worden vormgegeven, nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden ontstaan. Net als andere vormen van samenwerking en rolverdelingen tussen maatschappelijke partners, bewoners, ondernemers en overheid. Deze zoektocht naar nieuwe verhoudingen biedt veel kansen. Het vergt ook het lef onder ogen te zien dat daarbij grilligheid behoort. Wie dat alomvattend wil organiseren en beheersen krijgt geen zachte landing, maar een crash.