GRIBB op de zaak

GRIBB

Gino Regie & Integrale Beschikking (GRIB) is software voor het gemeentelijke sociale domein; sectoroverschrijdend wordt de situatie van de burger in kaart gebracht. Conform het VNG streefbeeld wordt uitgegaan van de eigen regie, de zelfredzaamheid en de eigen kracht van de burger. Gino Regie & Integrale Beschikking biedt burgers de mogelijkheid zelf aan de slag te gaan met hun hulpvragen. Vanzelfsprekend wordt de professional ondersteund bij het klantgericht, integraal en stelselonafhankelijk zoeken naar oplossingen voor burgers. Het dossier is adequaat voor elke financieringsbron en in elk beoordelingstelsel. Daardoor wordt de overgang van zorg uit de AWBZ op een vanzelfsprekende manier voorbereid en gefaciliteerd. Zo houdt u grip op de zaak.

Advertenties

Het Sociaal Domein, wat is dat ook al weer?

sociaal domein

De jeugdzorg, langdurige zorg en de ondersteuning van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt worden vanaf 1 januari 2015 door de gemeenten georganiseerd. Belangrijk is dat we als gemeenten oplossingen op maat willen leveren. Om dit zo goed mogelijk te doen, hebben de gemeenten Den Helder, Hollands Kroon, Schagen en Texel de handen ineen geslagen. Dit wordt ook uitgelegd in een korte animatie video.

Je moet niet kijken hoe het zat, maar hoe het zitten moet.

• Het einde van het blauwdrukdenken

tegenwerken

“Het is moeilijk bescheiden te blijven”, die oude hit van Peter Blanker sprong mij afgelopen woensdag tussen de oren. Ik had net het bericht gelezen dat kopte “Schaalvergroting gemeenten heeft haar grenzen”. Over een onderzoek van Inter Actus. De conclusie? Schaalvergroting naar meer dan 100.000 inwoners is niet het middel om gemeenten van hun financiële- en uitvoeringsproblemen te verlossen. De optimale schaal ligt tussen de 30.000 en 80.000 inwoners. Grote (deel)gemeenten met meer dan 80.000 inwoners zijn volgens hen niet kostenefficiënt, de band met de burger is beperkt en de afstand van de gemeente tot haar burgers neemt toe.

Vanaf het begin van de grote decentralisatieoperaties heb ik mij tegen het denken in grootschaligheid verzet. Precies vanwege bovenstaande bevindingen.

De tijd van groot, groter, grootst is voorbij! De daarvoor benodigde systemen van beheersing zijn te ingewikkeld en te onpersoonlijk. Het kost alleen maar geld, je blijft reorganiseren en het bestuur komt steeds verder van de burger af te staan. Belgische toestanden dus. Daar is het Vlamingen tegen Walen. Hier is het overheden tegen elkaar.

De overdracht binnen en omvorming van ons sociaal domein wordt door de systeemdenkers en machtsdenkers ook wel gezien als een winst van de “kleinburgerlijken”, de “provincialen”. De lakeien van het systeemdenken doen niets anders dan het preken van wantrouwen en verdeeldheid. Vooral, om het systeemdenken – door Wouter Bos nog maar onlangs getypeerd als ‘stalinisme’ – verder uit te bouwen. Gelukkig zijn er ‘in de provincie’ nog alternatieven te vinden.

Ik laat mij niet door een anonieme ‘machine’ vertellen wat ik wel of niet mag. Wat ik wel of niet moet doen. Daarvoor is mijn commitment nodig. Een ‘contract’ of afspraak met mensen die mij in de ogen hebben gekeken werkt nu eenmaal anders dan anonieme abstracties. Dat vraagt persoonlijke kennis. En vertrouwen.

Er waren meer nieuwskoppen die mij de wenkbrauwen deden fronsen. Zo was er de hartenkreet van VNG-voorzitter Jorritsma: ‘Rijk werkt gemeenten op drie manieren tegen’. “Drie maar”?, dacht ik nog, terwijl ik direct de linkt legde met een boek dat ik dezer dagen – ik geniet een paar dagen vakantie – las: ‘In vertrouwen’, de jongste thriller van Karen Rose. Een aanrader trouwens. Het verhaal draait om elkaar niet vertrouwende veiligheidsdiensten van een en dezelfde overheid. Waardoor de ene dienst de beoogde resultaten van de andere dienst frustreert, manipuleert of zelfs ten gronde richt. De opdracht komt desondanks tot een goed resultaat. Dankzij mensen die elkaar blindelings kunnen vertrouwen. Daarbij is de vorm van de samenwerking afhankelijk van het soort taak en de taakinhoud.

Om die reden ook ben ik het niet automatisch eens met de conclusie van de vierde rapportage van de Transitiecommissie Stelselherziening Jeugd (TSJ) die dinsdag openbaar is gemaakt. Volgens de TSJ zijn het vooral kleine gemeenten die worstelen met transitie jeugdzorg. Zij zouden moeite hebben met het op orde brengen van de toeleiding naar jeugdzorg, de inkoop en de informatievoorziening. Een onvermijdelijke conclusie van systeemdenkers. Die trachten overzicht over het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen. Durven niet te overwegen welke rol deze delen in het groter geheel spelen. De transformatie die wij trachten vorm te geven, vereist een holistische kijk op het te bestuderen systeem. Dit wil zeggen dat er vooral ook wordt gekeken naar de manier waarop zij wisselwerking vertonen en naar hun plaats in het geheel. Juist daarom is het van belang dat de dragers van de decentralisaties durven teruggrijpen op de grondslag daarvan: politiek atomisme. Een samenleving die op basis van vrijwillige keuzes met elkaar verbonden is. Atomisme gaat – net als eigen kracht – ervan uit dat mensen hun eigen doelen (kunnen) kiezen en nastreven.

De holistische benadering gaat ervan uit dat de mens als een geheel benaderd moet worden en dat er niet alleen naar de ziekte wordt gekeken. Dat geldt niet minder voor systemen. Een kleinere gemeenten vraagt voor de door de TSJ gesignaleerde ‘knelpunten’ andere oplossingen dan een grotere gemeenten. Dat heeft niet alleen met werklast of onmogelijkheden van kleinere gemeenten te maken. Maar juist ook met andere mogelijkheden. Het benutten van die mogelijkheden moet dan wel de ruimte krijgen. En daar knelt de schoen. De hulp die het Ondersteuningsteam Decentralisaties (OTD) en het Transitiebureau nu biedt, is voor kleinere gemeenten niet goed bruikbaar. Zegt ook de TSJ. Omdat deze te abstract is, teveel gericht op grote gemeenten en te weinig op operationele hulp. Het gevolg van blauwdrukdenken.

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Procesdenken en netwerkplanning zijn representanten hiervan. In de blauwe denkrichting gaat het erom het resultaat zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. De weg ernaartoe wordt zoveel mogelijk volgens rationele argumenten beredeneerd en gepland.

Het ideaal van blauwdrukdenkers is dat alles maakbaar, planbaar en beheersbaar is. De valkuilen zijn:
• dat weinig rekening wordt gehouden met irrationele aspecten;
• dat deze aanpak vrijwel altijd weerstand creëert;
• dat blauwdrukdenken weinig commitment en betrokkenheid schept;
• (te veel) ongeduld, haast en hiërarchie.

Het uit 2010 daterende advies ‘Vertrouwen op democratie’ van de Raad voor het openbaar bestuur moet daarom maar weer eens uit de onderste bureaulade gehaald worden. En afgestoft. In dit advies heeft de Raad niet gepoogd een nieuwe blauwdruk voor de bestuurlijke inrichting te ontwerpen. Zij heeft in de eerste plaats systematisch oorzaken geanalyseerd waardoor eerdere voorstellen tot verbetering van de hoofdstructuur – en daartoe mogen wij de huidige decentralisatieoperaties wel rekenen – het niet hebben gehaald. Door het proces op weg naar een nieuwe inrichting van ons openbaar bestuur centraal te stellen en daarmee afscheid te nemen van het blauwdruk-denken hoopte de Raad voor het openbaar bestuur bij te dragen aan een benadering, die wèl uitzicht biedt op een grondige modernisering van het openbaar bestuur. Het blauwdruk-denken heeft ons dat gedurende decennia niet gebracht. Maar waar ezels zich in het gemeen niet twee keer stoten aan dezelfde steen, blijken politici uit ander hout gesneden.

Het ongeduld bij de landelijke beleidsmakers begint toe te nemen nu de invoeringsdatum van de transities – 1 januari 2015 – nadert. Maar in plaats van bij te springen en mee te lopen op het commitment en de aanwezige krachten van de mensen die het moeten doen, wordt teruggegrepen op een top-down gestructureerde blauwdruk. De oorzaak? Ik citeer – van harte – Annemarie Jorritsma: het rijk heeft voor zichzelf geen transitieplan (gemaakt). En dus sluit ik af met de titel van een eerdere blog: “Om ergens te komen, moet je iets achterlaten!”, ofwel: “Je moet niet kijken hoe het zat, maar hoe het zitten moet.”

Omarm de chaos – Transitie is loslaten en niet weten toestaan

• Rekruteer de troepen om naar het innovatiefront te trekken

chaos

Chaos creatie: het toppunt van leiderschap. Terwijl het voor de manager belangrijk is om rust te brengen en structuur in te richten, is het voor de leider die het verschil wil maken, de taak om chaos te creëren. Om vervolgens vanuit die puinhoop oplossingen te bedenken die geen ander ooit had kunnen bedenken.

De zorg kent helaas erg veel managers en weinig leiders. Zo leert de nu lopende omvorming van ons sociaal domein en het zorgstelsel. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Het andere moet daarom wel heel erg lijken op het bestaande!

Het begon zo mooi: een stel gepassioneerde politici wilden iets ‘gaafs’ doen. De grondgedachte was en is de transitie (overdracht) van centrale zorg op rijksniveau naar bijspringen en meelopen dichter bij de mensen. De invoering en inbedding van nieuwe – door het Rijk overgedragen – taken in de vorm van decentralisaties naar gemeenteniveau vormden de basis. De gemeente moeten daarbij de regie nemen zodat de inwoners meer op hun eigen kracht hun leven kunnen invullen. De Wmo (decentralisatie AWBZ), de decentralisatie van de Jeugdzorg en de invoering van de Participatiewet vormen daarbij grote uitdagingen. Daarnaast vindt de invoering van passend onderwijs plaats.

Voor het eerst krijgt één partij, de gemeente, zeggenschap over praktisch het hele sociale domein. Deze decentralisaties vragen om nieuwe inhoud van het beleid met scherpe financiële kaders en financieel beheer. Zij vragen – ook daarom – om een veranderende houding bij en verhouding tussen gemeente, haar partners en inwoners.

Nu, een paar jaar later en diverse politieke deelakkoorden verder is er steeds minder tot weinig meer over van het oorspronkelijke gedachtengoed. Hoe dat kan? De gewenste en noodzakelijke aanpassingen hebben invloed op alle lagen van onze maatschappij. Alles en iedereen zich zal moeten ontwikkelen, om zich aan te passen aan de nieuwe wekelijkheid. Samenwerken met de inwoners en in een co-creatie komen tot innovatieve oplossingen is daarbij een speerpunt.

De werkelijkheid blijkt complexer. De oorzaak daarvan ligt vooral in de grote verwevenheid van instituties en koepelorganisaties met de beleidsmakers. Die blijkt een lastig te nemen hobbel. De samenwerking tussen deze partijen en de overheden vindt meestal plaats op tactische in plaats van ideologische gronden. Al snel na het aanvankelijke enthousiasme nam het streven naar positie- en machtsbehoud het roer over. Met grote gevolgen voor de transities en transformatie. En daarmee voor de geloofwaardigheid van de beweging. De bij aanvang luid bejubelde omvorming bleek vooral voor anderen bedoelt. Zij kwam van (politieke) leiders die zich niet aan hun eigen adviezen houden, van een regering en beleidsmakers die wel weten hoe de ideale wereld er uit ziet, maar deze wereld zelf niet kunnen of durven betreden. Met ‘het spook van de transformatie’ in het vaandel putten zij zich uit in het zichtbaar maken van de negatieve effecten (voor henzelf) van het beleid. Creëren zij onvruchtbare spanning en een oogst van verwarring. Zij weten haarfijn uit te leggen waarom iets niet moet, maar wisten en weten geen alternatieven aan te dragen

Ik debiteerde het al vaker: Verandering vraagt om het loslaten van de oude situatie en ruimte geven aan (nieuwe) verbanden en ideeën. Dat gaat ook op voor het transitieproces. Er is geen nieuwe balans mogelijk zonder de oude situatie los te laten. Maar wat zien wij in de praktijk? Toenemende ambivalentie. Bij welhaast alles en iedereen.

Op zich niet verontrustend. Integendeel, het hoort erbij. We staan immers voor een van de grootste veranderingen sedert decennia. De belangrijkste doelen daarvan zijn niet – zoals velen wel willen doen geloven – het omlaag brengen van de zorgkosten, het vereenvoudigen van de zorgsystematiek of het terugdringen van teveel regeldrang. Dat zijn wel belangrijke bijvangsten. Waar het echt om draait is ruimte voor de menselijke maat. De kracht van een vitale samenleving zit immers in de samenwerking zelf; tussen inwoners onderling. Niet in stelsels of systemen.

Stelsels en systemen zijn belangrijk. Zeker. Maar dan wel als hulpstructuur. Het zijn uiteindelijk de mensen die het systeem toepassen of uitvoeren die het tot een succes maken. Het is de les van het (nieuwe) Oranje: elkaars kernexpertise erkennen en ook ruimte geven.

Ervan uitgaande dat onze huidige systemen, die toch al jaren goed werkten, in stand moeten blijven, zal ik ongetwijfeld als een naïeve idealist beschouwd worden. Zoals velen – tot vrijdag de 13de juni 2014 – Van Gaal vanaf de veilige tribune wisten te kritiseren: We hadden moeten vasthouden aan óns systeem! “Die vlieger”, zo erkende ook Van Gaal na die fantastische wedstrijd, “gaat niet meer op.” Hij bewees het – samen met zijn spelers – op vrijdag de 13de juni 2014. Tegen wereldkampioen Spanje: het gekende systeem loslaten, chaos bewust opzoeken. De beloning was er naar. Dankzij de juiste voorbereiding en oefening. En in korte tijd. Gewoon, omdat er niet meer tijd was! En juist dat bleek een onuitputtelijke bron van groei, innovatie en toegevoegde waarde.

De plannen rondom de decentralisaties moeten juist daarom nog eens goed tegen het licht worden gehouden. En opnieuw afgezet tegen de oorspronkelijke aanleiding en doelstelling. Waar gaat het nu eigenlijk om ? Wat willen we bereiken? Hoe denken we dat te doen? En waar liggen de kansen?
Natuurlijk hebben we een bruikbaar systeem nodig. Natuurlijk is behoud van een goede infrastructuur voor ons sociaal domein en de zorg belangrijk. Vanzelfsprekend is behoud van werkgelegenheid een issue. Maar zijn dat de kerndoelen? Zijn dat de kernproblemen?

Om te beginnen moeten we (en zij) ophouden de – als boeman uit de kast getrokken – chaos als iets negatiefs te zien. Chaos en orde zijn twee zijden van dezelfde medaille. Zij hebben elkaar nodig. Chaosdenken beseft dat het alsmaar verder opdelen van problemen in nog kleinere stukjes en het stapelen van oplossing op oplossing – een salamitactiek waarin onze huidige regering uitblinkt – niet het gewenste inzicht en resultaat oplevert. Het daadwerkelijk richting geven aan het veranderingsproces – gebaseerd op de kunst (lees: het lef) van het loslaten kan de beoogde systeemsprong echter versnellen.

There’s no greater power than the power to say goodbye (Madonna). De gewenste en noodzakelijke veranderingen brengen twijfels en onzekerheden met zich. Rollen kunnen als gevolg van de overdracht en omvorming wijzigen. Belangen kunnen en zullen gaan schuiven. Natuurlijk. En de omvorming van ons sociaal domein en het zorgstelsel vraagt – mede daarom – om voorbereiding. Maar vooral een open en heldere geest. Het lef te onthechten van zekerheden. Daarom is mijn devies en hartenkreet: Omarm de chaos! Daarin ligt het begin van de nieuwe orde en de volle rijkdom van eigen kracht! En ja, dat vraagt om leiders die de troepen weten te rekruteren om naar het innovatiefront te trekken.

(G)een zachte landing voor de rupsjes Nooitgenoeg

• Meer met minder – het kan!

Nooitgenoeg

Door de overdracht en omvorming van taken op het gebied van werk (Participatie), Wmo, jeugd en onderwijs zijn gemeenten straks verantwoordelijk voor bijna de gehele maatschappelijke ondersteuning aan inwoners; jongeren, volwassenen en ouderen. Op het gebied van passend onderwijs zijn gemeenten en onderwijsorganisaties samen aan zet. De gemeenten krijgen door deze overdracht van taken de kans een samenhangend stelsel van maatschappelijke ondersteuning in te richten voor alle leefgebieden van de inwoners. Gezamenlijk vormt de overdracht van taken een belangrijke impuls voor de omvorming van het sociale domein.

Aan de basis van de overdracht en omvorming in het sociaal domein ligt de ambitie om ondersteuning en zorg zoveel mogelijk integraal, samenhangend, dicht bij huis en dicht bij de leefwereld van mensen te organiseren. Aan te sluiten op hun eigen kracht. Van professionals en de organisaties van waaruit zij werken, vergt dit (soms) een nieuwe manier van samenwerken en verbinden. Verbinden van leefwereld en systeemwereld. Verbinden van eigen kracht en systeemkracht. Verbinden van disciplines en professionals die betrokken zijn bij een casus. Verbinden van beleidsambities en organisatiebelangen. Van lokale en bovenlokale voorzieningen.

Gemeenten en zorgaanbieders zijn daarvoor volop aan de slag. Want het vraagt om daarop afgestemde werkwijzen, organisatievormen en besturingswijzen. Op de inhoudelijke ambities lukt het goed om elkaar te vinden. Maar zodra het om de centen gaat…

De door iedereen gewenste duidelijkheid over het definitieve budget waarmee gemeenten vorm en inhoud moeten geven aan de overdracht en omvorming is nu geboden. Op 28 mei werd de verdeling van het macrobudget gepubliceerd in de meicirculaire van het gemeentefonds. Dit moet een einde maken aan de voortdurende onzekerheid en de daarmee oplopende discussies. Ik laat mij op dat punt graag aangenaam verrassen. Maar zeker daarover ben ik allerminst. Niet in de laatste plaats door de rupsjes Nooitgenoeg. De rupsjes die nooit tevreden gesteld zijn. Altijd hongeren naar meer.

De gemeenten krijgen er door de drie decentralisaties (3D) – de invoering van de Participatiewet, delen van de AWBZ die naar de Wmo gaan, en de decentralisatie van de Jeugdzorg – veel nieuwe taken bij. Dit gaat gepaard met forse bezuinigingen. Deze opgave is alleen mogelijk met een herontwerp van en innovatie binnen het sociale domein. En juist het herontwerpen en innoveren roept het nodige verzet op. In het bijzonder bij de (grotere) aanbieders en de landelijke politici. Met nog iets meer dan een half jaar voor de boeg vragen (lees: eisen) zij een zachte landing. De bestaande zorg moet gecontinueerd worden, net zoals de gekende bekostigingsmodellen. En ook de werkgelegenheid moet gewaarborgd worden.

Ik begrijp de intenties van deze pleitbezorgers. Tegelijkertijd is het bangmakerij-retoriek. Zijn het krokodillentranen. Want het zijn de perverse prikkels in de huidige bekostigingssystemen die in belangrijke mate bijdragen aan kostenstijgingen en een ondoelmatige inzet van middelen binnen het sociaal domein. In veel gevallen worden aanbieders betaald per consult/verrichting of per “zorgbundel”, wat een financiële prikkel geeft om meer volume te genereren. Immers, meer volume betekent meer omzet en meer personeel voor de zorgaanbieder.

In combinatie met het grotendeels afwezig zijn van betrouwbare informatie over kwaliteit en uitkomsten van zorg leidt dit tot ongewenste resultaten, waaronder een ondoelmatige inzet van middelen. De beperkte transparantie van de resultaten van de geleverde zorg maakt dat de financiers (overheden en verzekeraars) nauwelijks in staat zijn om scherp in te kopen. Daarnaast is het ook voor aanbieders zelf vaak moeilijk om op kwaliteit te sturen en verbeteringen door te voeren. Ook wordt coördinatie van zorg en samenwerking tussen verschillende typen zorgaanbieders binnen de huidige bekostiging onvoldoende gestimuleerd, terwijl onderzoek aantoont dat juist dit veel meerwaarde kan hebben ten aanzien van kwaliteit en doelmatigheid van zorg.

Uitkomstbekostiging – bekostiging van zorg die gericht is op het stimuleren van goede uitkomsten van ondersteuning en behandeling – in termen van kwaliteit en kosten, blijkt een methode waarmee zowel de volumegroei van onnodige zorg beperkt en doelmatiger zorg gestimuleerd kan worden. En daar wringt voor de rupsjes Nooitgenoeg de schoen. Immers, door als (gemeentelijke) overheid samen met de inwoners goed te formuleren wat je met de overdracht wilt bereiken (stip aan de horizon), door de juiste mensen aan elkaar te verbinden (vitale coalities) en door het met elkaar eens te worden over de route daar naartoe en de inzet die daarbij van alle betrokkenen nodig is (routes naar de horizon), neemt de onzekerheidsmarge voor aanbieders toe. En dat is goed. Want in die ruimte ontstaan oplossingen die anders nooit bedacht zouden worden.

Maar juist met die onzekerheidsmarge hebben de aanbieders grote moeite. De continuïteit van de zorg zou in gevaar komen. Of de zorginfrastructuur verloren gaan. Massaontslagen komen steeds dichterbij. En er wordt hardop gepraat over faillissementen die in het verschiet liggen. Ik kan en wil die effecten niet uitsluiten. Sterker: zij zijn wellicht zowel onvermijdelijk als noodzakelijk.

Het welslagen van de overdracht binnen en omvorming van het sociaal domein vraagt (daarom) om lef. Om te beginnen bij politici en overheden. Zij moeten het lef hebben om te kiezen. Bijvoorbeeld om nieuwe spelers toe te laten op het speelveld. Dat betekent wellicht ook risico nemen met partijen die nog geen oude vertrouwde partners zijn. Maar wel iets te bieden hebben dat voor vernieuwing en kwaliteit kan zorgen. De zekerheden echter die men denkt te vinden bij bestaande partners (bijvoorbeeld continuïteit en financiële stabiliteit) blijken niet zelden slechts schijnzekerheden (personele wisselingen, onduidelijkheid over waar middelen aan besteed worden, weinig directe betrokkenheid bij het resultaat). Nieuwe partners bieden andersoortige zekerheden. Minstens zo duurzaam, maar selectiecriteria en verantwoordingssystemen zijn daar nog niet op ingesteld!

Voor aanbieders geldt: Als er één gebied is dat om ondernemende oplossingen vraagt, is het wel het sociale domein. Daarbij bestaat behoefte aan sterke, innovatieve en houdbare aanpakken. Dat vraagt om loslaten en de mogelijkheid creëren en pakken om opnieuw te dromen. Je open te stellen voor nieuwe zaken, nieuwe contacten, nieuwe netwerken, nieuwe ideeën. Dat geeft onzekerheden, zeker. Maar succesvol kunnen omgaan met onzekerheid en verandering is hét kernelement van ondernemerschap. Vasthouden aan het bestaande is geen optie. Sturen op adaptiviteit en leervermogen wel. Het is daarom uw verantwoordelijkheid nύ afspraken te maken over hoe de gewenste uitkomsten samen kunnen worden bereikt. Ook, als dat andere (financiële) verhoudingen met zich brengt.

Uit het leven gegrepen is uit het leven een greep

• Een goed verhaal is als een bos bloemen!

dat is uit het leven gegrepen - farce majeure
dat is uit het leven gegrepen – farce majeure

Op 1 januari 2015 wordt de gemeente verantwoordelijk voor nieuwe taken op het gebied van de WMO/AWBZ, Jeugdzorg en de Participatiewet (Werk en Inkomen). Om aan deze uitdaging goed invulling te kunnen geven moet er gigantisch veel gebeuren. Voor velen – van bestuurders tot inwoners – is lastig te overzien wat er allemaal op hen af komt. Toch moeten er belangrijke keuzes gemaakt worden. Dat is een forse uitdaging. Want hoe leg je de gemaakte of te maken keuzes – die zichtbaar ingrijpend zijn in het leven van mensen – uit?

Mensen begrijpen en onthouden, zo ervaar ik bijna dagelijks, verhalen, voorbeelden en anekdotes gemakkelijker dan een saaie opsomming van feiten. Wat mij doet denken aan de geschiedenislessen van vroeger. Het lukte mij nooit om al die jaartallen en gebeurtenissen te onthouden. Totdat ik een leraar trof, die een geschiedkundig verhaal vol vuur kon vertellen en daarbij ook nog op zijn bureau sprong om zijn verhaal kracht bij te zetten.

De transities (overdracht binnen en omvorming van het sociale domein kennen veel overeenkomsten. Een integrale aanpak, 1 gezin 1 plan, preventief werken, aanspreken op eigen kracht, dicht bij huis en een bezuinigingstaakstelling. Om dit alles te bereiken is een (cultuur)verandering nodig. Bij ambtenaren (integraal (samen)werken, klantgericht), beroepskrachten (erop af, vraaggericht, niet alles zelf oplossen, nieuwe manier van verantwoorden) en bij burgers (eigen kracht, participeren). Ons brein heeft geen talent voor het onthouden van deze prachtige ambities. Het is tegelijkertijd heel goed getraind in het onthouden van verhalen.

Al duizenden jaren vertellen we elkaar dingen door. Als wij de kinderen naar bed brengen, vertellen wij ze een sprookje. Als we iets vertelt over onze ouders, dan gaat dat in de vorm van een verhaal ‘uit de oude doos’. En als we mensen willen boeien op een verjaardagsfeestje, staat een (aangedikt) verhaal of een goede roddel borg voor een geboeid gehoor.

Een goed verhaal is als een voet tussen de deur. En, je hoeft het niet te verzinnen! De verhalen ontstaan iedere dag. Of, om met Wim Sonneveld te spreken: ze liggen op straat. Gebruik die kracht! Omdat zij betekenis geeft en heeft. En, omdat het veel leuker is. We lezen tenslotte allemaal liever leuke verhalen, dan van die saaie zakelijke informatie. Daarin zit ook de grote kracht van verhalen. Verhalen raken een universele snaar bij mensen. Overal ter wereld. En in alle tijden. Verhalen komen in alle culturen voor en zijn zo oud als de mensheid. Tot in de verre geschiedenis hebben mensen altijd met verhalen informatie en waarden aan elkaar overgebracht.

Ervaringsverhalen van mensen spelen – mede daarom – bij het welslagen van de decentralisaties binnen het sociaal domein een cruciale rol. Simpelweg, omdat ze ons ook helpen om het (kunnen) begrijpen van ons stelsel en het verbeteren van de kwaliteit van ondersteuning. Tegelijkertijd echter, moet worden vastgesteld, dat rond de decentralisaties doorgaans de meeste aandacht uitgaat naar het creëren en formuleren van een visie of een strategie.

Hoe belangrijk visie en strategie ook zijn: het is niet eens het halve werk. De uitdaging is de theorie tot praktijk te maken. Daarvoor moeten visie en strategie niet alleen een plaats krijgen in de hoofden, maar vooral ook in de harten van mensen; van bestuurders en managers tot professionals. En, in de eerste plaats natuurlijk, de mensen die het betreft. Eenvoudige verhalen, gelijkenissen en uit het leven gegrepen voorbeelden kunnen daarbij helpen. Eenvoudigweg, omdat zij ons helpen om het dagelijks leven en de wereld om ons heen te doorgronden. Zij laten ons de essentie zien van dat, waar het echt om draait. Slaan een brug tussen de abstracties van visie en strategie en de dagelijkse praktijk.

Het kunnen vertellen van verhalen is dus belangrijk. Want, met gortdroge feiten komen we er niet. Mensen moeten zich kunnen identificeren! Een verhaal wordt informatie behapbaar en begrijpelijk.

Wie de kunst van het vertellen en verbeelden verstaat, vertelt het beste verhaal! En tegelijkertijd: Storytelling is niet zozeer een methode als wel een attitude is. Het belichaamt het geloof in de boodschap, de passie en de missie van de verteller. Zo leerden ons in het verre of recente verleden al programma’s als “Kannie waar zijn”, “Ook dat nog” en Farce Majeure. Programma die op humoristische wijze ingaan op actuele gebeurtenissen in Nederland en de wereld. Eenvoudig vrolijk tot scherp satirisch.

Verhalen vertellen is kunst. Het is woorden laten dansen, beelden schilderen en personages tot leven laten komen. Daarnaast is het ook taal. De kracht van het verhaal ligt in de authenticiteit. Wordt meeslepend als het menselijk is. Uit het hart komt en onvolkomenheden laat zien. Als het de luisteraar de mogelijkheid biedt zichtzelf, de eigen kwetsbaarheid en de eigen uitdagingen en problemen te herkennen. Juist dat leidt tot verbinding en maakt dat mensen iets van het verhaal vinden en erbij betrokken raken. Daardoor onthouden ze de boodschap beter en kunnen ze die bovendien beter navertellen.

Met een verhaal kun je mensen vervoeren en veroveren. En dus verandering bereiken. Storytelling verbindt visie en doelen met de werkelijkheid. Maakt visies concreet, brengt met tot actie en zorgt zo voor draagvlak. Verhalen zijn daarom belangrijk voor mij. Als kind las ik al graag boeken, en ik doe dat nog steeds. Zoals ik ook graag maar verhalen luister. Verhalen die mij meevoeren naar een andere of andermans wereld. Verhalen die mijn fantasie prikkelen.
Een goed verhaal beklijft en is gemakkelijk door te vertellen. Van oor tot oor of van mond tot mond. Vertel daarom kleurrijke verhalen over je drijfveren en ambities. De magie die daaruit ontstaat is fascinerend! Omdat zij kan ontroeren, herinneringen kan losmaken, kan aangrijpen, inzicht kan geven, kan helen en vermaken.

Door naar een goed verteld verhaal te luisteren, komen er als vanzelf beelden en gevoelens in onszelf naar boven drijven die ons verbinden met ons leven. Verhalen zijn de mooiste vorm van kennisoverdracht, omdat zij de overdracht van kennis en vaardigheden verbinden met toepassingen in levensechte situaties; de werkelijkheid van het hier en nu.

Hoe word jij een verhalenverteller:
• Stel je open voor anderen, luister aandachtig en fungeer als een spons van verhalen die door anderen verteld worden.
• Noteer interessante verhalen in een ‘storytelling logboek’.
• Probeer met een ongewone blik naar gewone situaties te kijken; ga bij jezelf en bij anderen te rade. Wat blijft hangen?
• Stel je eigen meningen en (voor-)oordelen op de achtergrond.
• Stel vragen aan anderen en probeer verhalen te ontlokken.
• Schep situaties waarin verhalen kunnen worden verteld.
• Ga zelf verhalen vertellen en probeer uit hoe ze bij anderen overkomen. Kies voor het vertellen van een bestaand verhaal of vertel een eigen verhaal.

Ik wil niet kiezen tussen papa en mama

• Een scheiding is het goedkoopst – en het minst schadelijk – bij de kapper

Kinderen in een scheiding - filmpje
Kinderen in een scheiding – filmpje

Beste gescheiden ouders van Nederland,
Via deze weg wil ik jullie allemaal zeggen: “Stop met jullie belang boven die van ons te zetten. Ja jullie kunnen niet door 1 deur; Ja jullie haten elkaar. Ja jullie mogen elkaar niet. Dat weten we. Maar dat betekent niet dat wij dat ook moeten doen!
—-
Dus ouders van Nederland: STOP met ruzie maken en elkaar frustreren. Maar luister naar ons. Wij kinderen hebben ook iets te willen en te zeggen.

Groetjes, Jason

Deze tekst – onderdeel van een item over Villa Pinedo (www.villapinedo.nl – plek voor jongeren met gescheiden ouders) raakte mij deze week. Omdat ik mij probeerde voor te stellen dat Jason mijn (klein-)zoon zou zijn! En, om misverstanden te voorkomen: ik ben geen ervaringsdeskundige. Integendeel.

In mijn 36-jarige relatie met mijn partner is ‘scheiding’ (gelukkig) nooit een serieus item geweest. En ook mijn ouders werden eerst gescheiden door de dood. Wat niet betekent dat het er nooit om spande. Integendeel. Ik kan het aantal – op een granieten aanrecht – gesneuvelde serviezen niet tellen op de vingers van mijn beide handen. En meer dan eens zag ik mijn moeder met gepakte koffers het huis verlaten. Om na korte of langere tijd – bozer nog dan voorheen, vooral omdat niemand haar had tegen gehouden of teruggehaald – terug te keren.

Wat mij als kind het meest teleurstelde waren niet de ruzies tussen mijn ouders. Die waren niet leuk, maar gingen – wist je na verloop van tijd – wel weer over. Wat mij frustreerde was de verwachting van ‘partij kiezen’. Ik wilde niet vóór de één of tegen de ander kiezen. Kiezen vóór of tégen je vader is een onmogelijke keuze.

Deze emoties en gedachten hielden mij deze week bezig. Dankzij Jason en Villa Pinedo. De aanleiding? De berichten deze week dat het kabinet ouders die met elkaar in de clinch liggen over hun scheiding niet gaat verplichten naar een bemiddelaar te gaan. In weerwil van een meerderheid in de Tweede Kamer. Volgens staatssecretaris Teeven is een algemene verplichting ‘niet effectief en te duur’. Het zou ongeveer achttien miljoen euro per jaar kosten, en dat geld is er niet.

Ouders in een scheiding. Dat kan voor explosieve televisie zorgen. Tv-programma’s over echtscheiding en de tijd daarna lijken dé nieuwe trend in televisieland. In ‘Echt Scheiden’ van RTL 4 ging presentatrice Natasja Froger samen met een scheidingscoach ouders begeleiden bij het afwikkelen van hun echtscheiding. Het SBS 6 -programma ‘Zorgeloos Verliefd’ draaide om de tijd ná de scheiding. Presentatrice Paulien Huizinga hielp alleenstaande moeders bij de zoektocht naar een nieuwe liefde. En Divorce Hotel, het nieuwe hulpprogramma van Peter van der Vorst en Goedele Liekens, wist nét geen miljoen gasten te verwelkomen in haar eerste aflevering.

Divorce Hotel is een programma over koppels die uit elkaar willen gaan of net zijn gescheiden en het niet eens kunnen worden. De zender treedt op als mediator bij stellen die niet meer normaal met elkaar communiceren door alle emoties die bij een scheiding komen kijken. Ik stuitte er deze week op. Min of meer toevallig.

Het doel van Divorce Hotel is om gescheiden koppels weer op een gezonde manier met elkaar om te laten gaan en tot afspraken te komen die door beide partijen worden nageleefd. Dat de gemoederen voor de camera af en toe hoog zullen oplopen? Ach ja, dat zal voor de kijkcijfers vast niet vervelend zijn.

Ik heb – juist daarom – niks met dit soort van programma’s. Of het moet een gevoel van frisse tegenzin zijn. Ze zijn mij net iets te gemakzuchtig en te klef. Waardoor – ongetwijfeld onbedoeld – een karikatuur van de werkelijkheid kan ontstaan. Tegelijkertijd moet ik bekennen dat deze programma’s ook wel een spiegel voorhouden. Want het is inderdaad hartverscheurend om de schok, de boosheid en het verdriet op het gezicht van een kind te lezen als ouders vertellen dat ze uit elkaar gaan. Dat moment verandert een kinderleven. Voorgoed.

Dat ouders gaan scheiden komt inmiddels al zoveel voor dat het soms net zo normaal lijkt dat partners uit elkaar gaan als dat ze bij elkaar blijven. Voor een kind echter zal het nooit normaal. Voor zijn of haar gevoel horen vader en moeder gewoon bij elkaar. Als een kind die zekerheid teniet gedaan ziet, is dat een traumatische ervaring. Niet in de laatste plaats, omdat het iets doet met het basisvertrouwen. Iets waar je altijd op kon vertrouwen valt uiteen. Wat en wie kan je nog vertrouwen in de toekomst.

Moet er dan niet meer gescheiden worden? Ik zal de laatste zijn die dat bepleit. De ene scheiding is de andere niet. Want als er bijvoorbeeld enkel nog maar geruzie thuis is, kan het juist voor alle betrokkenen heel goed zijn om uit elkaar te gaan. Dat levert begrijpelijkerwijs een worsteling op. Maar laat dat dan wel een worsteling zijn tussen de partners. En niet met of over de hoofden van betrokken kinderen. Je (ex) partner mag je – binnen de gegeven of gegroeide omstandigheden – misschien zien als je grootste vijand. Maar het is ook de andere ouder van het/de kind(eren). Gun hen beide. Want kinderen hebben een onlosmakelijke band met beide ouders. Een echtscheiding doet iets met deze band. Alle kinderen zijn wat dat betreft hetzelfde; ze willen loyaal blijven. Naar beide ouders. Die moeten het wel heel erg bont maken alvorens kinderen hen afvallen. Ze zijn eerder bang om hun ouders te kwetsen en vinden onder andere daarom de keuze voor één van beiden zo moeilijk. Een scheiding roept juist daarom veel uiteenlopende gevoelens op. Angst en onzekerheid, boosheid en schuldgevoelens.

Daarom ben ik voor een verplicht ouderschapsplan voor ouders. Gewoon, omdat duidelijke afspraken conflicten over het ouderschap voor een groot deel kunnen voorkomen. Het leidend advies daarbij? Ik citeer, van harte, een anonieme jongen van 19 jaar: “Luister naar het/de kind(eren). Neem de tijd voor ze en denk niet het zelf allemaal beter te weten. Dat is niet goed voor de kinderen. Zij hebben al genoeg moeite met de scheiding. Laat staan dat die dan ook nog eens over de ruggen van de kinderen gespeeld gaat worden! Je hebt in het verleden voor je kind(eren) gekozen. Wees dan ook na de scheiding de ouder die zij stuk voor stuk verdienen. Je eigen kinderen moeten boven je eigen belang staan. Wees er in zo’n moeilijke tijd voor ze, want ze hebben je nodig!”