Er zijn meer slechte ouders dan slechte kinderen

Gepubliceerd 25 juni 2012 | MT | Podium | P.P.J. Doodkorte
parents-fight
Het plan om jeugdzorg bij de gemeenten onder te brengen, krijgt steeds meer kritiek. Podiumauteur Peter Paul Doodkorte vindt dat niet terecht. De gemeenten moeten bij hun zoektocht naar langdurige oplossingen vooral naar ouders kijken.

Instellingen, beroepskrachten en cliënten weten niet precies wat de transitie van de jeugdzorg voor hen betekent en dat brengt risico’s met zich mee. Dat blijkt uit het rapport van de Werkgroep Overgangsmaatregelen dat staatssecretaris Marlies Veldhuijzen van Zanten van VWS op 19 juni aan de Tweede Kamer stuurde. Staatssecretarissen Fred Teeven (VVD, V&J) en Marlies Veldhuizen van Zanten hadden in de Tweede Kamer vervolgens hun handen vol om het draagvlak voor de overgang van de Jeugdzorg van provincies naar gemeenten overeind te houden. Parlementaire steun voor de transitie in de sector dreigt af te brokkelen nu bij veel fracties onduidelijk is hoe de jeugdzorg er vanaf 2016 uit gaat zien. Maar, zo concludeert lector Goos Cardol terecht, jeugdzorg organiseer je niet achter de tekentafel. Gemeenten moeten op zoek naar langdurige oplossingen, vooral ook door te kijken naar de ouders.

Het gezin vertrouwen teruggeven
We komen in Nederland uit een tijd dat alle heil van de staat werd verwacht. Echter, ieder mens is van waarde en komt tot recht in de relatie tot de ander. Opvoeden, opleiden en opgroeien doe je dan ook samen. De kleinste vorm waarin dat gebeurt, is het gezin. De overheid moet hen het vertrouwen teruggeven en daarop aanspreken. De principiële grondhouding moet zijn dat mensen zelf met oplossingen komen. En natuurlijk gaat het daarbij om gedeelde verantwoordelijkheid. Daar waar het niet lukt, komt de overheid in beeld.

Het gezin is voor mij de plek waarin een kind opgroeit in liefde, de plek waar mensen van elkaar houden en voor een kind zorgen. Dat kunnen ook twee mannen of twee vrouwen zijn, maar ook een alleenstaande ouder. Het gaat er uiteindelijk om dat een kind veilig is en dat het liefde ontvangt. Ook kinderen vinden en ervaren dat. Al kunnen ze dat op die leeftijd misschien nog niet zo onder woorden brengen als beschreven in Connie Palmen’s “Logboek van een onbarmhartig jaar”, geschreven na het overlijden van haar (tweede) man en D66-coryfee Hans van Mierlo.

Zij citeert de afscheidswoorden van zijn dochter Marie: “In het Vondelpark is een speelplaats voor kleine kinderen. Omringd door heggen is er een zandbak en daarnaast staan wat klimrekken. Een is rond en best hoog. Om de zandbak staan toestellen heen, staan allemaal groene bankjes. En op die bankjes zitten moeders en een paar vaders. De moeders en vaders lezen de krant, praten met elkaar of kijken wat.

De kinderen spelen en scharrelen rond, soms alleen, soms met elkaar. Sommigen zitten eindeloos taartjes te bakken op de rand van de zandbak, anderen rennen, klimmen en klauteren. Allemaal onderzoeken ze, op hun eigen manier. Ze doen dat in de wetenschap dat moeder of vader achter hen zit. Als er iets eng is, iets niet lukt, er gevallen is of honger dreigt dan gaan ze naar het bankje. Dan is er een aai, een koekje, bemoediging of geruststelling. Maar ook als de kindjes trots zijn, iets moois zien of doen is het bankje belangrijk. Dan wordt er meegekeken, bewonderd. Als er geen moeder of vader op dat bankje zat dan was het minder leuk om taartjes te bakken, te eng om hoog te klimmen. De wereld kan ten volle ontdekt worden omdat er iemand voor ze op het bankje zit.

In de pubertijd vindt, op meerdere fronten, een herhaling van de peutertijd plaats en spelen de bankjes weer een rol. De puber wil de wereld in, ontdekken, experimenteren. Mooie taartjes bakken en hoog klimmen, maar dan anders. Hij wil dat natuurlijk doen zonder zijn ouders, maar ze moeten wel op het bankje zitten. Ik stapte de wereld in, scharrelde er rond en was dan weer even thuis. Voor en aai, bewondering, geruststelling en soms voor advies.”

Relatie tussen ouders en school
Steeds meer (lokale) overheden stimuleren scholen – soms in de vorm van dwingende voorschriften – om een ouderplan op te stellen, of aantoonbaar inspanningen te verrichten om ouders nauwer bij de school te betrekken. Dat heeft te maken met het voortschrijdende inzicht dat ouders een essentiële schakel zijn tussen school en leerling, met het streven van overheid én scholen om de kwaliteit van onderwijs te verbeteren, en onderwijsachterstanden te verkleinen. Ouderbetrokkenheid kan daar een bijdrage aan leveren.

Het versterken van de relatie tussen ouders en (in het bijzonder) school staat wat mij betreft dan ook hoog op de agenda bij de verdere invulling van de zorg voor jeugd. Ook peuterspeelzalen, instellingen voor kinderopvang en jeugdzorg zien het belang ervan in, getuige de vele initiatieven die er in Nederland op dit gebied zijn. Dit is niet zo vreemd, want ontwikkelingsstimulering thuis leidt aantoonbaar tot betere kansen voor kinderen. Dit blijkt uit nationaal en internationaal onderzoek.

Het beste voor het kind
Het krijgen van kinderen is voor de meeste mensen een wereldervaring. Iedere ouder wil zijn of haar kinderen op een goede manier opvoeden. Dat is een mooie uitdaging, maar gaat niet vanzelf. Ouders komen dagelijks voor dilemma’s te staan en willen de beste beslissingen voor hun kinderen nemen. Als (groot)ouder weet ik uit ervaring dat kinderen zich prettiger voelen en beter presteren als je geïnteresseerd en betrokken bent bij de dagelijkse dingen die jouw (klein)kind bezighouden. Het kan daarbij helpen eraan te denken dat je zelf ook eenmaal jong bent geweest. Je kunt hun hartstochten, hun verontwaardiging en hun verdrietjes niet alleen beter verdragen, maar zelfs begrijpen. Wij hebben geen flauw idee hoe groot het krediet is dat kinderen ons geven, en hoe snel men dat verspeelt.

Bij de toekomstige inrichting van de zorg voor jeugd moeten wij de focus richten op het faciliteren – en aanspreken – van de ouders en – waar nodig – in partnerschap ons samen verantwoordelijk weten voor het goede verloop van het opgroeien en meedoen van onze kinderen. Dat partnerschap is gebaseerd op de overtuiging dat ouders en maatschappij een gezamenlijk belang hebben als het gaat om de opvoeding en ontwikkeling van onze kinderen: zorgen voor optimale omstandigheden om de ontwikkeling van hen zo goed mogelijk te laten verlopen. Voor het tot stand brengen van dat partnerschap is het uitspreken van wederzijdse verwachtingen nodig, evenals duidelijke wederzijdse verantwoordelijkheden die het handelen sturen: ze worden niet alleen gedeeld, maar vooral ook beleefd. Kinderen imiteren hun ouders, studenten hun docenten (en de meeste wetenschappers andere wetenschappers).

Lege fietsband
“Kinderen zijn net bomen”, zei een opa, waaraan ik toevoeg dat alleen voldoende water geven niet genoeg is om ze recht te laten groeien. Een steuntje bij de stam en af en toe wat snoeiwerk hoort daar ook bij. Opvoeden is een mooie maar moeilijke uitdaging vind (ook) ik. Het is een kwestie van liefde, geduld en wijsheid. En de laatste twee groeien waar de eerste heerst. De beste manier om je kinderen thuis te houden is voor een gezellige sfeer zorgen en hun fietsbanden laten leeglopen.

Eerdere bijdragen:
 Wees niet perfect
 Transformatie is boven alles een kwestie van loslaten
 De gift van wederkerigheid

Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Peter Paul Doodkorte, toentertijd partner van BMC.

Advertenties

De gift van wederkerigheid

Gepubliceerd 11 juni 2012 | MT | Podium | P.P.J. Doodkorte
wederkerigheid
Tegenover het recht op ondersteuning staat de plicht van de ontvanger om zo min mogelijk en zo kort mogelijk van die ondersteuning gebruik te maken. Podiumauteur Peter Paul Doodkorte legt uit waarom de gift van wederkerigheid niet goed werkt bij de overheid.

Onlangs mocht ik samen met Albert Jan Kruiter van het Instituut voor Publieke Waarden een presentatie verzorgen over de mogelijke ontwikkelingsrichting van de zorg voor jeugd in de regio Gooi- en Vecht. Kruiter en ik kennen elkaar wel uit eerdere opdrachten, maar hadden vooraf geen contact gezocht ter afstemming van onze beider bijdragen. Kruiter mocht aftrappen.

Noodlottige omhelzing
Albert Jan Kruiter, die op de proefschrifteditie van Mild despotisme promoveerde, hield een inspirerend en zeer inzichtgevend betoog waarin hij beschreef en haarscherp duidde dat onze huidige democratie en verzorgingsstaat in crisis verkeren. Een crisis die al was voorspeld door zijn grote leermeester, de Franse filosoof Alexis de Tocqueville (1805-1859). Hij veronderstelde dat de moderne democratie uiteindelijk zal verzanden in mild despotisme: een onbeheersbare, centrale en bureaucratische overheid die een individualistische samenleving in toom probeert te houden, terwijl een individualistische samenleving bureaucratie en controle over zich afroept. Overheid en samenleving houden elkaar zo gevangen in een noodlottige omhelzing.

Ter onderbouwing van de noodlottige omhelzing tussen overheid en samenleving beschreef hij onder meer de gang van zaken rond de Algemene wet bijzonder ziektekosten (Awbz) die in 1968 van kracht werd. Kruiter poneerde de forse stelling dat democratie als staats- en samenlevingsvorm in principe zelfdestructief is. Een democratische samenleving moet steeds meer aan het eigenbelang van de burger appelleren om hem tevreden te houden. En anderzijds moet de overheid steeds verder het privédomein van de burger binnendringen voor toezicht, handhaving en controle. Dat is inderdaad wat we om ons heen zien gebeuren. Maar hoe nu verder?

Perverse effecten
Het betoog van Kruiter heeft recentelijk forse ondersteuning gekregen in de publicatie “Tegenkracht organiseren: Lessen uit de kredietcrisis” van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO). Het advies start met werkwijzen in de financiële sector. Aan bod komen de hypotheekverstrekking aan mindervermogenden in de VS, het gebruik van risicoprofielen om klanten te classificeren en het belonen met bonussen. Deze goedbedoelde en productieve werkwijzen resulteerden uiteindelijk in perverse uitkomsten. Oorspronkelijke doelen raakten uit beeld, classificaties gingen een eigen leven leiden en financiële prikkels beloonden de verkeerde ‘successen’.

Vergelijkbare situaties kunnen zich voordoen in maatschappelijke sectoren. Het advies bekijkt onder meer de Cito-toets in het primair onderwijs, de indicatiestelling in de zorg en de financieringsstromen in het hbo. Het risico bestaat dat productieve werkwijzen ook daar zo dominant worden dat perverse effecten niet uitblijven. Op dat moment overheersen de kortetermijnbelangen de noodzakelijke langetermijnbelangen. Een verklaring hiervoor is gelegen in het streven naar een beheersing van de complexe werkelijkheid. Gaandeweg kan er een situatie ontstaan waarin men aan andere zienswijzen voorbij gaat en organisaties steeds eenvormiger worden. Omdat dit proces zich langzaam en stapsgewijs voltrekt, is het vaak pas zichtbaar als de perverse effecten zich in verregaande vorm aandienen.

Principes loslaten
Het betoog van Kruiter, in combinatie met de door mij herkende bevindingen in de RMO-publicatie, gaf zijn toehoorders niet alleen veel stof tot nadenken, maar sterkte mij in het ‘houvast’ dat ik in de afgelopen periode formuleerde voor de ontwikkelingsrichting van de zorg voor jeugd en gezin.

Wij zijn toe aan een diepgaande, duurzame verandering. In het bijzonder geldt dit de fundamentele en structurele omzetting van schadelijk denken en contraproductief gedrag van groepen en individuen. Voor het bewerkstelligen hiervan zijn tal van samenhangende ‘systeeminnovaties’ nodig: vernieuwingen op het niveau van onder andere technologieën, regels en organisatievormen. Maar ook op betrekkingsniveau. Kijkend door de ogen van de mensen voor wie het is bedoeld, moeten wij werken aan concentratie van menskracht en middelen gericht op het – naar vermogen – meetellen en meedoen van alle mensen.

Dit vraagt het aanspreken van de zelfredzaamheid en de eigen kracht van huishoudens. Met als uitgangspunt dat mensen en huishoudens eigenaar van hun eigen probleem én oplossing zijn. Zij hebben daarbij recht op ondersteuning (niet te verwarren met ‘zorgplicht’ vanwege de overheid) op kansen. Waarbij wij een aantal principes moeten durven loslaten:
 Klantdenken: Bevordert achterover leunen
 Doelgroepenbenadering: Bevordert door- en afschuiven
 Lokettenfetisjisme: Bevordert versnippering
 Doorverwijzen: Bevordert afschuiven
 Labellen: Bevordert shopgedrag
 Productieafspraken: Bevordert pervers gedrag

Dit vergt ‘omdenken’. Van
 klantdenken naar /partnerdenken
 gelijke rechten naar ruimte voor verschillen
 ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’
 domeindenken naar denken in leefroutes
 beheersdenken naar ontwikkeldenken
 protocollen naar vakmanschap

Niet de caritas, het goed doen, is het belangrijkste maar juist de wederkerigheid, het idee dat men elkaar nodig heeft en dat men elkaar iets te bieden heeft. De wederkerigheid zorgt ervoor dat iedereen gelijkwaardig is aan de ander. Deze ‘wederkerige versterking’ is de basis van de samenwerking. Burgerkracht in optima forma.

Wederkerigheid
Steeds meer komt het besef op dat de professional een inspirerende coach dient te zijn die, uitgaande van de motivatie en eigen kracht van mensen ondersteunt in de stappen die hij wil en kan – of moet – zetten. Daarbij gaat het niet alleen om de eigen kracht maar ook om de kracht van het netwerk. De kunst voor de professional is niet over te nemen en oplossingen aan te dragen, maar te coachen en te faciliteren zodanig dat de eigen kracht en sociale netwerken wordt ingezet om dat te bereiken wat een bewoner of groep bewoners graag wil bereiken.

Het zelfstandig keuzes kunnen blijven maken en wederkerigheid zijn daarbij wat mij betreft de kernbegrippen. Binnen de wederkerigheid verrichten mensen over en weer prestaties in het vertrouwen dat deze vroeg of laat worden beantwoord. Als je iets geeft aan een ander, voelt die ander zich verplicht vroeg of laat iets terug te geven. Als je het niet doet, als je niet helpt wie jou hielp, voel je je beschaamd. Het is heel iets anders dan in het krijt staan bij de bakker omdat je de rekening niet betaalde. De ethiek van de gift is veel verplichtender dan de ethiek van het contract.

Eerdere bijdragen:
 Laat een ander groeien
 Pak kluitjesvoetbal aan
 Word een autonome manager

Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Peter Paul Doodkorte, toentertijd partner van BMC.

Pak kluitjesvoetbal aan

Gepubliceerd 21 mei 2012 | MT | Podium | P.P.J. Doodkorte
F3_kluitjesvoetbal
Binnen veel organisaties is het fenomeen ‘kluitjesvoetbal’ bekend. Echt effectief is het niet. Podiumauteur Peter Paul Doodkorte ziet mogelijkheden binnen de jeugdzorg om ‘kluitjesvoetbal’ aan te pakken en op te lossen.

Kluitjesvoetbal is volgens de definitie van Wikipedia een manier van voetballen, waarbij het hele team naar de bal toeloopt, en dus alle spelers op een kluitje staan. Dit komt voor bij kinderelftallen, en is als uitdrukking bruikbaar voor zulk gedrag van een groep volwassenen. Een speltechnisch nadeel is dat spelers elkaar in de weg lopen, en dat een uitbraak van de tegenstander in het geheel niet kan worden verdedigd. Het team heeft geen beheersing van de situatie, zelfs niet in het drukke gebiedje. Kluitjesvoetbal is te voorkomen door taakbesef en samenwerking.Al decennia lang zien wij bij organisaties op het gebied van zorg, werk en welzijn ‘kluitjesvoetbal’ . Met al gevolg onvoldoende samenwerking en langs elkaar heen werken. De wijkgerichte aanpak, waarbij duidelijk is wie wat doet, is hierop een kansrijk antwoord. Maar we staan, zo stel ik vast, voor wat dat betreft in ons land nog in de kinderschoenen. Want hoewel gebiedsgericht werken ook impliceert dat wij het aantal spelers terugbrengen bestaat er tegelijkertijd bij de verschillende spelers c.q. organisaties nog een enorme angst voor het loslaten.

Te veel van alles
Hoe gaat het nu: we zoeken oplossingen vanuit ons eigen instituut. In plaats van uit te gaan van wat mensen zelf nodig hebben. Ik noem dat wel “het gewone leven”: mensen willen een geregeld leven, met werk, een gezin, een prettig huis. Maar onze samenleving zit zo in elkaar dat zelfs dat lastig te realiseren is. Dit is een klein land, en er is genoeg kwaliteit, maar er zijn te veel instituten. Hierdoor is de zorg voor jeugd en gezin compleet overgeorganiseerd. In de huidige tijd gaat teveel tijd verloren met allerlei overleg over samenwerking en met allerlei (deel-)projecten. En ja, er is ook te veel beleid. Er is veel te veel van alles. Het is allemaal kluitjesvoetbal in de oase, met daaromheen grote woestijnen.

Om los te komen van het kluitjesvoetbal, moeten wij het oude systeem en de overmaat aan aparte organisaties loslaten. Loslaten betekent niet dat betrokken organisaties zich moeten terugtrekken op hun kerntaak; wat die ook moge wezen. We moeten kijken hoe we deze kerntaken zo kunnen dóórontwikkelen dat we echt het verschil kunnen maken voor kwetsbare mensen. We moeten vraag en aanbod weer bij elkaar brengen. Professionals zijn daarbij nodig, maar allerlei afzonderlijke organisaties met hun eigen aansturing niet. Het kan dan ook helemaal geen kwaad om weer eens even ‘back to basics’ te gaan.

Kloof dichten
Ik signaleerde in dit verband al vaker een gebrek aan ambachtelijkheid: de kloof die zich bevindt tussen de beleidsmakers aan de ene kant en de mensen in de wijken die dat beleid moeten uitvoeren. Om die kloof te dichten is inderdaad een complete systeemvernieuwing noodzakelijk. Dat is lastig te realiseren; en het kost tijd. Maar dat laat de opdracht onverlet: we moeten toe naar systemen die zelfontwikkelde oplossingen creëren. Met de huidige systemen en daaraan verbonden organisaties, die juist van bovenaf van alles opleggen, lukt dat niet.

De individuele professional weet prima waar behoefte aan is en kan ook prima de verbinding leggen naar andere partijen. Omdat hij of zij denkt vanuit de specifieke context en de specifieke vraag van het huishouden waar hij bij betrokken is. Daar kun je geen generieke oplossingen vanuit de organisatie voor bedenken.

Spelers reduceren
Ik pleit er dan ook voor dat we de transformatie van de zorg voor jeugd gebruiken om het aantal spelers aanmerkelijk te reduceren. Samenwerkende professionals moeten zich laten leiden door de mogelijke kansen. Met een open oog voor het specifieke probleem dat zich voordoet. We moeten van aanbodsturing via vraagsturing naar resultaat- en kanssturing. Dit vraagt om het oppakken van regie op de primaire functies in de buurt. Als we problemen willen oplossen, moeten wij daarbij aansluiten.

Organiseer de zorg voor jeugd daarom bijvoorbeeld rond de school; een kans nu de jeugdzorg wordt gedecentraliseerd naar de gemeentes. Hiermee raken we aan het thema van het aanvoerderschap: het gaat nu om burgerkracht. Van professionals en instellingen wordt een ondersteunende rol verwacht. Professionals moeten vertrekken als ze niet meer nodig zijn.

Gebiedsgericht werken
Kluitjesvoetbal tussen overheden en partners blijkt een steeds terugkerend probleem. Door de jongere en zijn gezin centraal te stellen wordt geprobeerd stappen te zetten in een beter functionerend systeem van zorg rondom de jeugd. Maar, ik herhaal het nog maar eens: de zorg voor jeugd kent een complexe bestuurlijke en organisatorische context met (te) veel organisaties. Er worden inmiddels inspanningen verricht om de zorg te bundelen, zodat deze op een optimale manier kan worden aangeboden. De uitvoering van de zorg voor jeugd gaat daarbij steeds nadrukkelijker in de richting van gebiedsgericht werken. Daarbij is voor de uiteindelijke kwaliteit daarvan de taak- en rolopvatting van de praktijkprofessional van groot belang.

Gebiedsgericht werken kenmerkt zich met frontlijnlogica, waarbij er uitgegaan wordt van het werk zelf, op de publieke werkvloer. Het gaat daarbij om het primaire proces in de relatie tussen burger en praktijkprofessional. Van daaruit wordt gedacht, gehandeld, georganiseerd en gestuurd. Het komt er bij de transformatie van de zorg voor jeugd op aan in steeds wisselende verbindingen te zoeken naar samenwerkingsverbanden, coalities en allianties die dat proces verder brengen. Dat is bovendien nodig omdat de verschillende partijen vaak niet in staat zijn alle relevante aspecten van het vraagstuk te overzien. Samenwerking is daarbij geen afdoende aanpak. In de praktijk blijkt dat dit moeizaam kan verlopen. Wanneer belangen niet per definitie in lijn liggen met elkaar, verantwoordelijkheden uiteenlopen, informatie verspreid is over meerdere partijen, rationaliteit en opvattingen over de urgentie van problemen verschillen en de ideeën over waar het heen moet voortdurend verschuiven tussen en binnen partijen, is samenwerking buitengewoon lastig tot stand te brengen en vol te houden.

Einde aan kluitjesvoetbal
In het kader van het nieuwe jeugdbeleid worden bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheden voor een groot aantal voorzieningen overgeheveld naar de gemeente: de jeugd-ggz, de provinciale jeugdzorg, de gesloten jeugdzorg, de jeugdreclassering en de zorg voor licht verstandelijk gehandicapte jeugd. Ik verwacht dat als gevolg van nieuwe opvattingen, het gebiedsgericht werken en de daarbij aan de burgers toebedachte rol het speelveld voor organisaties (gelukkig) razendsnel zal veranderen. Hierdoor ontstaat druk op de verschillende uitvoerders. Het wordt voor hen in toenemende mate te ingewikkeld om te bewegen en te manoeuvreren in de kluitjescontext. Gebiedsgebonden teams, territoriale in plaats van organisatie-gebonden eenheden vormen de basis voor interventies, projectmatig werken en toezicht op de zorg voor jeugd. Zij zullen een eind maken aan het kluitjesvoetbal en de zorg dichterbij de burger organiseren en beter toegankelijk maken.

Eerdere bijdragen:
* Word een autonome manager
* Ga nou eens gewoon zelf opvoeden
* De teerling is geworpen, er is geen weg terug

Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Peter Paul Doodkorte, toentertijd partner van BMC.

Van toegevoegde waarde zijn is: betekenis toevoegen

• Het wezenlijke is voor de ogen onzichtbaar, alleen met het hart kun je goed zien – de vos in de Kleine Prins (A. de Saint Exupery)
joshua en opa
Weet u wat uw ‘toegevoegde’ of ‘toevoegende waarde’ is ? Wat u betekent in het grote geheel waarin u leeft?!

Wat mensen onderscheidend, inspirerend of innovatief maakt, wordt niet bepaald door wat ze weten, maar door wie ze zijn. Dat is de wijze les die ik van mijn kleinzoon (Joshua, net 3) krijg. De afgelopen maanden pleegt hij mij – als ik thuiskom, of bij hen op bezoek ga – te begroeten met een hartstochtelijk “ik jou mist”. Om mij vervolgens stevig te knuffelen. Waarna steevast een stoeipartij volgt. Of opa is de boef die – uiteraard – gevangen gezet moet worden in de ‘hangnis’.

Met zijn kinderlijke eenvoud maakt Joshua mij zo duidelijk dat ik in zijn leven van ‘toegevoegde waarde’ ben. Niet door wat ik weet of verdien, maar door te zijn wat ik voor hem ben, gewoon mijzelf: opa. Hij leert mij te (her-)ontdekken dat juist ‘jezelf zijn’ (authentiek) en de kleine dingen zo enorm belangrijk zijn en toegevoegde waarde opleveren.

Nederland bereidt zich voor op de decentralisaties in het sociale domein. Deze decentralisaties zijn in drie hoofdgroepen in te delen: Decentralisatie Jeugdzorg (de Wet op de jeugdzorg, jeugdbescherming en jeugdreclassering, jeugd-ggz en de zorg voor licht verstandelijk gehandicapte jeugd), Wmo (begeleiding en dagbesteding van mensen die langdurige zorg nodig hebben) en de Participatiewet (sociale participatie van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt). Deze taken worden overgedragen aan de gemeenten, die tegelijk een bezuinigingsopdracht krijgen van 25%. Bij elk van deze decentralisaties, maar vooral bij de daaraan verbonden omvorming (transformatie) van ons sociaal domein, speelt de zoektocht naar ‘toegevoegde waarde’ in mijn beleving een cruciale rol.

Wat is ‘toegevoegde waarde’ dan?

‘Toegevoegde waarde’ is – eerst en vooral – een begrip uit de economische wetenschappen. Bedoeld wordt het verschil tussen de marktwaarde van productie en de daarvoor ingekochte grondstoffen. Het is dus gelijk aan de omzet minus het aankoopbedrag (niet gelijk aan omzet minus de kosten, dit is winst). De toegevoegde waarde drukt de essentie van het produceren uit: het toevoegen van waarde aan een goed.

Bij de decentralisaties krijgen gemeenten de mogelijkheid om tussen nog – of tot voor kort – strikt gescheiden ‘productieprocessen’ dwarsverbanden te leggen. Tussen de Wmo/Awbz, de jeugdzorg en het domein van werk en inkomen. Om zo de ondersteuning aan haar burgers beter en efficiënter vorm te geven. Hierbij wordt ‘toegevoegde waarde’ vooral omschreven als ‘beter’ en ‘efficiënter’.

Beter, omdat de gemeenten in de visie van VWS dichter bij de burger staan (en dus ook beter kunnen bepalen wat hij of zij nodig heeft). Efficiënter, omdat de gemeente vanuit haar verantwoordelijkheid voor de gebieden welzijn, zorg, jeugd, werk en inkomen een samenhangende ondersteuning kan bieden (en zo kunnen voorkomen dat er bijvoorbeeld tien verschillende hulpverleners bij een gezin over de vloer komen, die onderling niet samenwerken).

Voor mij persoonlijk ontlenen de decentralisaties hun toevoegende waarde vooral aan de beleidsruimte die zij beoogt. Onder meer door de ontschotting van de financiële middelen. Dit biedt ruimte. Ruimte, om te werken vanuit het individuele perspectief van mensen in/en de omgeving waarin zij leven. Daarbij staat aansluiten en bijspringen op ‘eigen kracht’, en dus het aanboren, benutten en verzilveren van de talenten van mensen, centraal.

Werken vanuit een ieders perspectief. Dat is ‘eigen kracht’ pur sang. Dat vraagt om professionals die niet alleen aan (alle) functie-eisen voldoen, maar vooral ook van toegevoegde waarde willen en kunnen zijn. Toevoegend aan de talenten van de mensen met en voor wie zij mogen werken.

Het vraagt om professionals die, als antwoord op de vraag “Wat heb JIJ te bieden?” niet verzanden in een opsomming van hún expertise en ervaring, maar inspirerend zijn. Het zijn, zoals (groot)ouders, sparringpartners; die de ander scherp (kunnen) houden. Niet, door alles beter te weten of ‘even zelf te doen’. Niet, door het accent te leggen op het leren van nieuw gedrag, maar op het onderzoeken, herkennen en beïnvloeden van overtuigingen.

Toegevoegde waarde. Dat vraagt om ondernemende professionals. Wellicht expert op hun vakgebied, maar bovenal mensen die de mogelijkheid hebben om zich verder te ontwikkelen en hun ambities durven te verwezenlijken door de persoonlijkheid van de ander te benutten. Die durven koersen en vertrouwen op het echte talent: passie, kwaliteiten, ervaring en intuïtie. Die mensen proberen te versterken door hen hun eigen keuzes te helpen/laten maken, en zo – naar vermogen – zo veel mogelijk de regie te voeren over hun eigen leven. Midden in de samenleving.

Toegevoegde waarde vraagt (dus) ook om ‘authenticiteit’. Weten wie je bent en wat echt van waarde voor jou is. Dat je nieuwsgierig en onbevangen naar jezelf kunt kijken, ook waar het je zwakheden betreft. Het betekent niet dat je alleen naar ‘de stem van binnen’ moet luisteren, maar juist ook dat je contact maakt met de omgeving.

Van ‘toegevoegde waarde’ zijn gaat niet zozeer over competenties die je bezit. Gaat veel verder dan het taakgericht uitvoeren van talenten en kwaliteiten. Het is het snappen hoe jij functioneert; welke instrumenten je tot je beschikking hebt, wat die instrumenten kunnen en hoe je de potentie ervan in kunt zetten. Dat vraagt naast ‘gewoon’ jezelf zijn om de kunst van het weglaten. Soms zijn slechts enkele, goedgekozen, woorden effectiever dan een hele verhandeling.

De uitdaging waarvoor wij bij de omvorming van het sociaal domein staan – van toegevoegde waarde zijn – vraagt om met zo min mogelijk middelen een maximum aan eigen- en samenkracht te verkrijgen. En tegelijkertijd dichter bij de essentie van de dingen komen. Zoals Joshua met zijn “Ik heb je mist” mij krachtiger dan wat dan ook mijn toegevoegde waarde en essentie toont: zijn die en wie je bent!