Sloop de piramide

piramide.png

  • Van facelift naar extreme make-over

Regelmatig krijg ik transformatieplannen voor het sociaal domein onder ogen. Over  het algemeen staan er prachtige ambities in. Vaak zijn het een nobele namen voor de behoefte aan meer geld. Waarbij steevast de piramide opduikt. De piramide is een schematische weergave van de manier waarop gemeenten hulp en ondersteuning willen organiseren van breed naar smal. Het is juist die piramide die de beoogde beweging – het gewone leven als basis – in de weg staat. “Slopen dat ding”, zeg ik daarom. Ik pleit voor een fundamenteel andere grondplaat.

Met regelmaat ben ik deelnemer aan of getuige van gezapige discussies over hoe wij nu toch echt vorm en inhoud kunnen geven aan de omvorming (transformatie) binnen het sociaal domein. Een interessante vraag maar het gesprek hierover loopt vaak stuk op wat ik onze omo-cultuur noem. U kent ze wel, die waspoeders die ons toeschreeuwen dat ze ‘vernieuwd’ zijn. Omdat er een zeker bestanddeel, een accent, gewijzigd is. En dat presenteren wij dan ‘vernieuwd’, anders dan anders. Want wij Nederlander ogen graag vernieuwend, maar dat ‘andere’ moet wel vertrouwd, bekend en herkenbaar zijn. De piramide die wij hanteren binnen het sociaal domein helpt ons daarbij.

De piramide denkt in en is opgebouwd uit disciplines en expertises. Hoe hoger je in de piramide zit, hoe specialistischer en exclusiever – dus duurder – het aanbod. Bij het streven naar beheersing van de kosten is het de bedoeling de onderste laag (ondersteuning zo kort, zo licht en zo dichtbij als mogelijk) te laten groeien. Ten koste van de hogere c.q. duurdere lagen. En daar doemt het grootste obstakel voor de beweging op.  Die hogere lagen willen best veranderen, maar dan wel op een wijze die zo dicht als mogelijk bij het huidige werkwijze en de bijbehorende (hoge) vergoedingen ligt. Er worden daardoor wel accenten verlegt, maar echte veranderingen komen niet tot stand. Bij dit alles is er een ander typisch Hollands fenomeen dat ons dwars zit.

De piramide is gebaseerd op een zeker hiërarchisch denken. Een hogere positie in de piramide suggereert een groter belang aan (dure) deskundigheid en professionaliteit. Het gevolg hiervan is dat – van boven naar beneden – de professionals in de verschillende lagen met een zeker dedain neerkijken op de actoren in de onderliggende lagen. Wetenschappers en medici kijken meewarig naar de goed bedoelende professionals – in hun ogen ‘amateurs’ binnen bijvoorbeeld de jeugdhulp. De professionele zorgverleners op hun beurt kijken met soortgelijk blikken neer op de collega’s die welzijnsondersteuning bieden. Zij kijken met een zekere argwaan naar de ervaringsdeskundigen, mantelzorgers en vrijwilligers.

Alle professionals in de piramide omarmen – in meer of mindere mare – het zogenaamde ‘eigen kracht’ denken, waarbij mensen met een ondersteuningsvraag zelf een plan maken, met mensen die dichtbij staan. Wij vinden het allemaal prachtig, maar stralen ondertussen niet zelden uit: “Eigen kracht? Dat moet u zo doen!”

Het bovenstaande is een pijnlijke conclusie. Ik weet het. Ik schets bovenstaand extreem uitvergroot wat volgens mij een grote struikelsteen is bij ons streven naar transformatie. Ik heb daarbij een boel weggelaten. Want er gebeurt op uitvoeringsniveau heel veel goeds. Dit is dan ook geen wetenschappelijk verhaal, het is een beschouwing, een oordeel over de wereld va welzijn en zorg. Een oordeel van onderaf, over de naar mijn oordeel perverse prikkels die de dienst uitmaken. Maar op beleids-, besturings- en bekostigingsniveau bestrijd ik de gedachte dat het allemaal wel meevalt, of dat het slechts incidenteel zo gaat. Het gaat vast op heel veel plaatsen goed. Maar dat ontslaat ons niet van de verantwoordelijkheid de perverse prikkels, die met het piramide-denken in stand worden gehouden, nu eens daadwerkelijk uit de weg te ruimen.

De piramide – ik gebruikte hem tot voor kort ook zelf graag – lost onze problemen niet op. Sterker, zij houdt ze in stand. Gewoon, omdat zij simpelweg minder uitnodigt tot en mogelijkheden biedt om kennis en vaardigheden over te dragen. Onbedoeld werkt de piramide als een kastenstelsel. Een ingewikkeld systeem, dat mensen en hun mogelijkheden onderverdeeld in verschillende groepen. Elke groep heeft zijn eigen gebruiken en gewoonten waaraan men strikt vasthoudt. Verkeer onderling is praktisch onmogelijk. De ene kaste is hoger dan de andere. Deze verschillen zie ik ook in de piramide weerspiegeld.

De oorzaak van deze situatie is meerkoppig van aard. Naast het hiervoor geschetste (moderne) kastendenken is er het huidige financieringssysteem, dat vooral stuurt op productie- en verantwoording. De beoogde omslag naar een cultuur van verantwoordelijkheid (eigenaarschap) wordt er niet mee gediend. Daarnaast koesteren wij als professionals graag het verdichtsel dat (theoretische) kennis en expertise toch echt belangrijker is dat de logica van het gezonde verstand. Wat altijd in het geïnterpreteerd wordt in het voordeel van de professional in de hogere laag.

Mijn conclusie? De transformatie binnen het sociaal domein, geënt op het piramide denken zal mislukken en het onderspit delven. Om de grondplaat van en voor ons systeem van ondersteuning daadwerkelijk te wijzigen, moeten wij die piramide slopen. Wij moeten die graftombe van het oude systeem, met haar heersers en hun verworven kostbaarheden en bezittingen loslaten om grip te krijgen op de beweging. Nu doen wij allerlei dingen om het oude en vertrouwde te kunnen behouden. Zo maken wij een mummie in plaats van beweging. Anders gezegd: de piramide sluit – met grote steenblokken – de ruimte om te veranderen af. Daarom pleit ik niet voor een facelift, maar voor een extreme make-over!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Advertenties

OMG – Niet met open deuren slaan!

multiprobleem.png

  • De multi probleem overheid

“Het kan iedereen overkomen dat hij onzin vertelt; het wordt pas belachelijk als hij dat plechtig doet.” Het is een uitspraak van Michel Eyquem de Montaigne, Frans essaysit en filosoof (1533-1592). Ik moest er aan denken  toen ik op 7 augustus jl. in een van die vakbladen (weer) las dat er meer samenwerking nodig is bij hulp aan multi probleem gezinnen. “OMG,” dacht ik. “Daar gaan wij weer. Het is weer zomer en wij vervallen in oud nieuws!”

Het ministerie van Justitie en Veiligheid wil de aanpak van multiproblematiek in gezinnen verbeteren. Hiervoor wil het ministerie een domein overstijgende aanpak stimuleren. Als basis daarvoor brachten het Verwey-Jonker Instituut en RadarAdvies de huidige stand van zaken van onderzoek naar deze problematiek (voor de zoveelste keer!) in kaart.

Momenteel zijn in Nederland tussen de 75.000 en 116.000 gezinnen met problemen op meerdere gebieden. In de steden kampt 3,5% van de gezinnen met meerdere problemen, terwijl dat buiten de steden 1,5% van de gezinnen is. Een relatief groot deel van deze groep heeft een niet-Westerse migratie-achtergrond.

Multi probleemgezinnen ondervinden problemen van allerlei aard, zoals problemen bij de opvoeding, psychische problemen, en sociaaleconomische problemen. In veel gezinnen is er sprake van werkloosheid en schuldenproblematiek. Vaak zijn de gezinnen geïsoleerd en hebben ze een gebrekkig sociaal netwerk. Ook kan er sprake zijn van criminele activiteiten, of geweld binnen of buiten het gezin.

Deskundigen in het veld zijn het – al jaren! – eens over de opvatting dat de verschillende problemen in samenhang met elkaar aangepakt moeten worden. Hiervoor is het van belang dat ketenpartners (hulpverlenende organisaties, veiligheidsinstellingen, welzijnsinstellingen) samenwerken in een integrale aanpak. Hoezeer dit ook voor zich spreekt: het blijkt lastig om in de praktijk te verwezenlijken.

Het onderzoek had eerder een onthutsende dan onthullende uitkomst. Het is een schoolvoorbeeld van persvrijheid: de vrijheid om overal nieuws uit te persen. Zelfs als de boodschap al decennia oud is. De conclusies? De hulp aan multi probleemgezinnen moet beter. Er moet een domein overschrijdende aanpak komen waarin wordt gewerkt vanuit een gezamenlijke visie. In zogenaamde ‘social labs’ wordt hiermee geëxperimenteerd. De kennis die in het pilots wordt opgedaan moet worden ondergebracht in een kenniscentrum.

Uit het onderzoek komt naar voren dat bij de aanpak van de problemen eerst de basale levensbehoeften van een gezin op orde moeten zijn. Daarna kan pas worden begonnen met opbouwen. “Duh!,” roep ik dan. “Dat wist Maslow ons met zijn in 1943 gepubliceerde motivatietheorie al te vertellen.” Daarbij is een domein overstijgende aanpak essentieel. Waarbij ik denk: “Was dat niet de gedachte achter de grootste decentralisatieoperatie binnen het sociaal domein (2015) ooit?”

“Daar gaan we weer,” dacht ik dus . Hoeveel domkoppen van mijn tijd hebben – onder de reputatie van beleid en knapheid – dit inzicht al verschaft? En zullen ons de komende decennia dit inzicht op basis van duur onderzoek steeds weer opnieuw onder de neus wrijven? Ik neem u zeven jaar terug in de tijd. Maar kan u – op basis van veertig jaar ervaring binnen het sociaal domein – verzekeren dat dit ook in 1980 al gold. En waarschijnlijk ook in de jaren ver daarvoor.

‘Achter de voordeur is effectieve aanpak van probleemgezinnen’. Dat juichten de vakbladen in mei 2011. De methode is een effectieve aanpak van multi probleemgezinnen. Stelden zes gemeenten en betrokken professionals na een experiment van 2,5 jaar. “Bij deze aanpak stellen gemeenten per gezin één plan op en er wordt één regisseur aangesteld. Hierdoor komt er meer rust in de gezinnen en wordt de hulp beter op elkaar afgestemd.”

Inmiddels ben ik ervan overtuigd dat het grootste probleem van en voor multi probleemgezinnen de multi probleem overheid is (Zie ook  het onderzoeksrapport ‘Hemelse Modder’; maart 2013). De meeste van hun problemen hebben de multi probleem gezinnen niet zozeer aan zichzelf te danken, maar aan de overheid. Die grossiert in fouten, met voor deze gezinnen desastreuze gevolgen. De overheid en haar bondgenoten zorgen voor kafkaëske situaties. Een residentiële jeugdinstelling verwijdert een kind omdat het te veel drinkt en blowt, terwijl het daar is geplaatst omdat het te veel drinkt en blowt. Een gezin kan geen aanspraak maken op gemeentelijke schuldhulpverlening, omdat het korter dan vijf jaar geleden uit de Wet schuldsanering natuurlijke personen is gekomen. In afwachting van psychiatrische behandeling gaat een meisje voor twee weken naar een inrichting, om daar pas vijf maanden weer uit te worden vrijgelaten. In die periode heeft ze drie maanden platgespoten in een isoleercel gezeten, terwijl ze geen enkel misdrijf heeft begaan.

En weet u wat het ergste is? Mensen met multi problemen weten vaak heel goed zelf wat het probleem is en hoe ze het kunnen oplossen.

De transformatie in het maatschappelijk domein vraagt een andere manier van denken en vooral doen. Van iedereen. Van inwoners, vrijwilligers en professionals. Maar eerst en vooral toch van bestuurders en beleidsmakers. Zij dienen te stoppen met het verdonkeremanen van hun handelingsverlegenheid door steeds weer opnieuw dat te laten onderzoeken wat wij allang weten. Alleen dwazen herhalen dezelfde dingen steeds opnieuw, in de verwachting verschillende resultaten te verkrijgen.

Wat voor mij duidelijk is, is dat mensen – ook als ze veel problemen hebben – hun oplossing het liefste zelf willen regelen. Het gaat er dus niet om dat mensen niet zelfredzaam of verantwoordelijk willen zijn. Of dat we een ambtenaar de opdracht moeten geven om achter de voordeur van inwoners hun zelfredzaamheid te gaan stimuleren. Hun eigen kracht kennen ze al lang. Alleen de gereedschappen ontbreken vaak. Het gaat er juist om hoe wij als overheid en als professionals in de ondersteuning met de juiste gereedschappen goed aansluiten op wat mensen zelf al kunnen en graag willen. En ja, dat vraagt en heet maatwerk. En weet u hoe moeilijk dat is? Juist door een overkill aan beleid.

Ik wil bestuurders en beleidsmakers dan ook vooral vragen zich laten inspireren. Niet door het zoveelste onderzoek met dezelfde uitkomst, maar door de multi probleem gezinnen zelf. Laat u fascineren door de praktijk en trek daar uw lessen uit. Het zal u dwingen tot een fundamenteel andere benadering van hulpvragen. De bestuurlijke opgave is uit te gaan van de eigen kracht en regie van mensen. Dat veelt niet nog meer (nieuw) beleid of onderzoek.

Maatwerk vraagt ruimte voor de mensen die met de voeten in de modder staan. Daarom had en heb ik ook nooit een beleid; ik probeer gewoon elke dag mijn uiterste best te doen. Al kun je ook dat natuurlijk een beleid noemen.

Het gaf en geeft mij in ieder geval de ruimte om te doen wat werkt! Gewoon, omdat in moeilijke en hachelijke omstandigheden het stoutste beleid het veiligst is.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Ben ik nou gek?

depressie.png

  • Nooit eens een depressie? Zeg, voel jij je wel goed?

Een tsunami van kritiek daalt neer over het plan van Menzis om aanbieders met betere uitkomsten financieel te belonen. ‘Een waanzinnige gedachte’, vindt de een. “Zeer gevaarlijk”, zegt de ander. ‘Alsof de verschillen in behandelresultaten zijn terug te voeren op de verschillen in inspanning en kwaliteit van de behandelaren” De GGZ slaagt er – als vanouds – weer in om met een goed doordachte reactie  onrust te strooien over dit voornemen. Tijd dus voor een tegengeluid. Want het idee van Menzis is zo gek nog niet. Vind ik!

Ik bespeur namelijk een subjectieve zelfanalyse bij veel professionals in de GGZ. Hun eigen effectiviteit schatten ze steevast dwaas hoog in. Die mening stoelt vrijwel nooit op harde cijfers. Ik zie ook een onderling hopeloos verdeelde en een met het eigen imago schermutselende beroepsgroep. “Wanneer loodgieters eenzelfde wazige opvatting over hun nering zouden ventileren als therapeuten, dan lekte heel Nederland van binnenuit en konden we ons landje doortrekken.”

Therapeutische uitmuntendheid vraagt niet om nog meer of nieuwe behandelmethoden en -technieken. Integendeel. Het is niet de therapeut of zijn therapiemodel wat een therapie doet slagen. De meest krachtige factor tot verandering is de cliënt (de mens) zelf en wat zich afspeelt in zijn of haar leven buiten de therapiekamer. De zogenaamde extra-therapeutische factoren. Gevolgd door de tot stand gebrachte relatie tussen cliënt en therapeut (zie ook Barry L. Duncan, Scott D Miller, Jacqueline A Sparks 2004).

Ook VU-hoogleraar klinische psychologie Pim Cuijpers reageerde kritisch in de Volkskrant. Hij noemde het plan “onzalig”, want het is volgens hem nauwelijks te zeggen of een patiënt opknapt door een behandeling. “Veel mensen knappen spontaan op”, zegt hij….. Als dat zo is, waarom zetten wij dan überhaupt behandeling in?

Laat ik het wat concreter maken.

Deze week verscheen ook (toevallig?) een Artikel dat zegt dat huisartsen het aantal studenten met psychische problemen zie stijgen. “De nood is hoog”, kopt het artikel. “Psychologen zijn niet aan te slepen. Steeds meer studenten kampen met psychische problemen. De oorzaak is een opeenstapeling van stressfactoren: toegenomen prestatiedruk op universiteiten, angst voor schulden, de invloed van sociale media.”

Precies, denk ik dan. Dat is wat wij doen: wij bieden behandelingen aan om de gevolgen te bestrijden, te verzachten of hanteerbaar te maken. Wij lopen over van begrip voor de cliënt, diepen het probleem graag uit., Waardoor er vaak een vicieuze cirkel ontstaat met als gevolg een steeds groter wordend probleem dat voor de persoon die er last van heeft alleen maar ingewikkelder en onoverzichtelijker wordt. De sfeer wordt beladen met problemen, waardoor het gevaar dreigt dat de oplossing steeds verder uit het zicht raakt er ook de hoop op verbetering zal afnemen. Het doet mij denken aan de boodschap in het boek “Ooit een haan horen zeggen dat-ie vroeger ’n eitje was?; een psychiatrische patiënt kijkt liever vooruit dan terug (Stichting Pandora, Amsterdam, 1991 ISBN9071227049). Of, zoals meiden bij Fier Fryslan (slachtoffers van eer gerelateerd en huiselijk geweld, seksueel geweld en mensenhandel mij eens spiegelden: “Jullie hulpverleners willen alleen maar praten over onze problemen. Wij willen praten over onze toekomst. Over opleiding, werk enzo.”

Juist deze boodschap schraagt de inzet van Menzis. Zij willen goede uitkomsten belonen en niet langer (alleen) het aantal behandelingen resp. de inzet. Het belang en het oordeel van de patiënt wordt daarin meegewogen. Terecht, zeg ik. Met onze zorg is veel geld gemoeid. Dat geld moet worden ingezet om de uitkomst voor de patiënt te verbeteren. Dat zou een onverstandige maatregel zijn als wij het probleem als vertrekpunt nemen. Niemand op de wereld kan mij vertellen hoe een depressie ontstaat, bij wie, hoe ernstig die wordt en hoe lang die gaat duren. Die kennis is er gewoon niet. Wat wij wel weten is wat wel werkt: een oplossingsgerichte aanpak.

“Doe je ogen eens open” vraag ik de GGZ-collega’s dan ook. “Overschat je eigen effectiviteit niet.” Geschoolde en gekwalificeerde therapeuten in alle disciplines overschatten hun eigen effectiviteit met gemiddeld 60%!” Zegt ook psycholoog Scott D. Miller, Ph.D. (Institute for the Study of Therapeutic Change, Center for Clinical Excellence). Een psycholoog kan betere psychologische zorg bieden door te werken volgens het principe van ‘practice based evidence’ in plaats van ‘evidence based practice’ (Zie ook http://www.scottdmiller.com/). Zeker als hij of zij daarbij ook de (mogelijkheden van) de context meeneemt.

Anders gezegd: isoleer niet het ‘probleem’, maar plaats het in haar context. Focus de behandeling niet op het beperken van het problematische functioneren. Herstel van het onproblematisch functioneren vraagt om het kijken (en durven zien!) van kansen en mogelijkheden. En laat dat nu precies het fundament zijn van de decentralisatiebeweging van en bij de meeste – zo niet alle – gemeenten: het plaatsen van de inwoners in het bredere denk- en kijkraam van hun talenten en omgeving. Volgens mij kunnen bepaalde onderdelen van behandelingen snel worden geschrapt omdat blijkt dat ze niet helpen. Vindt ook Ernst Klunder, voorzitter van Volante, een samenwerkingsverband van grote ggz-instellingen. Het belangrijkste en werkende bestanddeel in heel veel therapieën blijkt namelijk gewoon ‘tijd’ en ‘aandacht. Tijd om te luisteren naar het verhaal, tijd om het te plaatsen in zijn context en aandacht voor de mogelijkheden.

Oplossingsgerichte gespreksvoering, gebaseerd op tijd en aandacht verschilt wezenlijk van de doorgaans gehanteerde (probleemgerichte) gespreksvoering. Exploratie en analyses van de factoren die een probleem veroorzaken of in stand houden zorgen niet automatisch voor verbetering van dat probleem. Kenmerkend bij de oplossingsgerichte gespreksvoering is dat

  • Problemen als uitdagingen/kansen worden gezien
  • De probleemhouder/cliënt de expert is
  • Je niet stuk maakt wat niet stuk is
  • Dat als iets werkt, je daarmee doorgaat
  • Als iets werkt, ga ermee door
  • Als iets niet werkt, je het anders moet doen

De interventies zijn erop gericht de probleemhouders/cliënten te helpen de aandacht te verleggen naar juist die momenten waarop het anders is, waardoor oplossingen mogelijk zijn.

Ben ik nou gek? Ik ben gek genoeg om daaraan te twijfelen. Wereldwijd wordt enorm veel energie en geld gestoken in onderzoek naar en betere behandelingen voor depressie. Met gematigd succes. Er bestaat een alternatieve route: stimulatie van geluk!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Als beteren niet meer kan

als je niet meer.png

  • Als je niet meer beter word

Als een patiënt de diagnose kanker krijgt volgt vaak een angstige toekomst, vol van vragen en onzekerheden. De film Als je niet meer beter wordt laat het leven zien van twee palliatieve oncologiepatiënten en de zaken waar ze tegenaan lopen. De Huisartsenkring Amsterdam/Almere (HKA) is een van de initiatiefnemers van de film. Bedoeling is onder meer om te laten zien hoe belangrijk het is dat huisarts en patiënt tijdig goed contact hebben, opdat de huisarts de (terminale) zorg naadloos kan overnemen. Het is de bedoeling dat de film in groepsverband wordt bekeken, met afsluitend een discussie.

 

Protesteren is niet genoeg

protest.png

  • Een slechte actie vindt altijd goede argumenten

Werkers in de jeugdzorg wordt gevraagd maandag 3 september 2018 je vrij te houden voor een grote jeugdzorgmanifestatie in Den Haag! Waarom? Omdat er een eind moet komen aan de enorme werkdruk en administratieve last. De organiserende vakbond – FNV – eist  minstens € 750 miljoen extra voor de jeugdzorg, minder administratie en minder aanbestedingswaanzin. Tijd om actie te ondernemen!

Sta ik hier achter? Ja, en nee. Het is zeker tijd om in te grijpen! Ik begrijp nut en noodzaak. Voor de toekomst van het vak, voor gezond en prettig werken en voor kwaliteit voor het kind! Maar de eisen – lees oplossingen – die (voor-)gesteld worden, zijn wat mij betreft wel van de nodige kanttekeningen te voorzien.

  1. Regeldruk begint bij vaak bij onszelf

Zeker, de administratieve regeldruk is groot en moet binnen de zorg omlaag. Daarmee ben ik het eens. Een overmaat aan regeldruk kost veel geld, beperkt het werkplezier van medewerkers, leidt tot hogere werkdruk en heeft daarmee een negatief effect op de kwaliteit van en tijd voor zorg.

Ondanks alle initiatieven om de regeldruk terug te dringen, is de administratieve belasting de afgelopen jaren niet aantoonbaar verminderd. Wat zeg ik?  De regeldruk is gestegen, onder meer als gevolg van de decentralisaties in 2015. Maar niet alleen de overheid, uitvoeringsorganisaties en toezichthouders veroorzaken die regeldruk veroorzaken. Zij komt ook voort uit eigen interpretatie van die regels door zorgorganisaties zelf. Bovendien leggen zij zichzelf en haar professionals ook allerlei aanvullende regels op. 80% van de gewraakte regelgeving komt niet van de landelijke overheid, maar wordt in de weg naar en op de werkvloer bedacht door de mensen zelf. Om het voor hen beter beheersbaar te maken.

Mijn advies: bestuur de regels om het beste middel te vinden om ze te overtreden!

  1. Aanbestedingswaanzin: verkeerde mensen vragen verkeerde dingen

Aanbestedingen zijn bedoeld om de beste partij te zoeken voor het leveren van zakelijke producten en diensten. Wie wel eens een aanbestedingsdocument heeft gezien, weet hoeveel werk daarin gaat zitten. 30 tot 50 pagina’s is het minimum. Zo een document wordt vervolgens verspreid onder mogelijke aanbieders, zij krijgen de kans om vragen in te dienen en vervolgens dienen zij een voorstel te schrijven conform een specifiek format. Deze voorstellen wordt vervolgens gewogen tegen vooraf opgestelde criteria en daaruit volgt een keuze voor een aanbieder. Dat lijkt heel eerlijk en efficiënt, maar niets is minder waar. Waar een aanbesteding geschikt kan zijn voor het inkopen van standaardproducten, is het ronduit ongeschikt voor alles waar creativiteit, inzicht en menselijk talent bij nodig is. Na zo’n 40 jaar werken in de zorg weet ik dat de beste ideeën voor ontstaan in dialoog. Juist een diepgaand en goed gesprek over de situatie en wensen voor de toekomst brengt nieuwe inzichten en mogelijkheden naar voren. Dingen die noch de inkopende organisatie noch de aanbieder hadden kunnen bedenken. Dat is bij uitstek iets dat samen, in gesprek moet gebeuren. Hoe eerder in het proces deze dialoog plaatsvindt, hoe beter de oplossingen worden. Een aanbestedingstraject legt de vraag en aanpak eenzijdig en gedetailleerd vast voordat er ruimte is voor een dialoog met de aanbieders. Dit is een verarming van het proces en zorgt voor en minder kwalitatief aanbod dan mogelijk zou zijn met zo een dialoog.

Het beste recept voor een succesvol systeem? Werk samen met partners waarmee je eerder succesvol hebt samengewerkt. En dat kan bij aanbesteden niet, omdat de beste partner op papieren criteria wordt gekozen, met papieren antwoorden, en een technocratische rekensom waar ‘de beste’ uit rolt. (Zie ook: De speld op de mouw regeert)

  1. Geld is niet het grootste probleem, maar ons gebrek aan samenwerking

Het onderwijs heeft een ernstig tekort aan leraren. De jeugdhulp barst uit zijn voegen. Passend onderwijs wringt. Er zijn veel knelpunten bij onderwijs en jeugdhulp. Met een onmiddellijk roep om meer geld als gevolg. Terwijl de oplossing niet ligt in meer geld. De echte oplossing? Sla de handen ineen. Wij hebben samen de opdracht om de verschillende speelvelden met elkaar te verbinden en de plannen over en weer af te stemmen.

Samenwerking ligt voor de hand omdat de doelstelling dezelfde is, namelijk: bevorderen dat kinderen en ouders die behoefte hebben aan hulp bij het opgroeien, de opvoeding en het onderwijs (kosten-)effectiever, sneller en preventiever ondersteuning krijgen. Tegelijkertijd moet er een eind komen aan de explosieve groei van gespecialiseerd onderwijs en gespecialiseerde zorg. Deze hulp moet zoveel mogelijk in en met de eigen sociale omgeving geboden worden. Het aantal hulpverleners met wie ze te maken hebben, wordt tot een minimum beperkt.

Het veronderstelt een transformatie – zoals dat heet – waarbij de eigen verantwoordelijkheid en het probleemoplossend vermogen van ouders en kinderen versterkt worden. Vaak gaan onderwijs en de jeugdzorg over dezelfde jeugdigen. Veel problemen van jeugdigen spelen namelijk zowel thuis als op school als in de vrije tijd, maar worden veelal door verschillende diensten en hulpverleners opgepakt. Wij kunnen, nee moeten een eind maken aan deze versnippering en verkokering. Een integrale aanpak waarbij de verbinding wordt gelegd tussen jeugdhulp en het (passend) onderwijs is een belangrijke randvoorwaarde voor het welslagen van geformuleerde ambities.

Kleinere klassen, minder werkdruk, effectieve aandacht voor ouders en kinderen en minder jeugdzorg. Het valt allemaal te realiseren. Niet met meer geld, maar door bestaande budgetten slimmer toe te delen. Anders gezegd: hevel een belangrijk deel van de jeugdhulp over naar het onderwijs. Ouders voeden hun jeugdigen immers niet in hun eentje op. De school, voorzieningen als opvang, jeugdwerk en sport dragen eveneens bij aan de ontwikkeling van kinderen en jongeren. Die zijn nu onvoldoende op elkaar gericht/ Kan het? Zeker, als wij elkaar zo gek krijgen het gewoon te doen! (zie ook: Doe eens gek, doe normaal!)

Het risico van de voorgestelde manifestatie is dat het meer van hetzelfde is. Dat de eisen in de postvakjes terecht komen van politici en bestuurders Waarin soortgelijke verzoeken liggen vanuit talloze andere hoeken. Met als resultaat: teleurstelling en energieverlies. Gewoon, omdat niet alle wensen ingewilligd, want betaald kunnen worden. Ik ben niet tegen actie. Maar protesteren is niet genoeg. Natuurlijk, voor elke actie vinden wij altijd wel goede argumenten. Maar de beste actie is dat te doen wat haalbaar is en beter voor onze toekomst!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

Doen!

beleidsadviseur

  • 6 tips voor de beleidsadviseur sociaal domein van de toekomst!

Het sociaal domein is constant is in verandering. Peter Paul Doodkorte, Senior Adviseur bij Vondel & Nassau, geeft zijn visie over de toekomstige rol van de beleidsadviseur. Bij verandering in het sociaal domein wordt vaak gedacht aan technologische ontwikkelingen – denk aan blockchain – en ontwikkelingen in wet- en regelgeving, zoals de omgevingswet.

Er vindt echter nog een veel belangrijkere ontwikkeling plaats voor de beleidsadviseur binnen het sociaal domein. De rol van de beleidsadviseur zal gaan veranderen naar de rol van beleidsregisseur. Dit vraagt een andere aanpak. Problemen en cases binnen het sociaal domein zijn complex van aard en vragen een integrale geregisseerde aanpak. De beleidsregisseur van de toekomst zal zich nog meer gaan richten op het samenbrengen van de juiste spelers. Denk hierbij aan ketenpartners en andere gemeenten. Doodkorte geeft zes tips voor de beleidsadviseur van de toekomst:

  1. Stel je als professional eens voor dat het over jouw partner, kinderen of kleinkinderen gaat. Of over jouw vader en moeder. Dat het jouw portemonnee is. Zou jij dan hetzelfde doen?  Zou jij tevreden zijn met het antwoord?
  2. Begin niet bij de letter van de wet, maar bij het doel daarvan. Hanteer de omgekeerde toets! Stap 1 is kijken naar wat in een situatie de best werkende oplossing is. Stap 2 is het zoeken de wetten die dat mogelijk maken.
  3. Praat niet, maar luister! Wat houdt de ander (jouw cliënt) gaande? Waar leeft hij/zij voor? Waar is hij/zij ‘thuis’? Wie ziet hem of haar staan?
  4. Jaag niet op problemen! Zoek naar hetgeen waarvan de cliënt energie krijgt, waarvoor hij/of zij warm loopt.
  5. Zet de cliënt niet in een leunstoel. Wederkerigheid groeit als je de cliënt kunt vragen jou te helpen om hem of haar te helpen. Wat is volgens hem/haar de beste oplossing/het beste antwoord en wat kan hij/zij zelf daarvoor doen.
  6. Durf te onderhandelen: durf voorwaarden te stellen: “Ik kan dit doen, als u dat….”

Tot slot wil Doodkorte beleidsadviseurs uitdagen om omgekeerd naar problemen te gaan kijken. Als voorbeeld noemt Doodkorte de Rotterdamse aanpak van kindermishandeling. In Rotterdam worden namelijk in plaats van de kinderen, de ouders uit huis geplaatst. Niet de standaard aanpak, maar misschien wel logischer?

Peter Paul Doodkorte is hoofddocent bij de 5-daagse verkorte opleiding voor beleidsadviseurs: ‘beleidsadviseur sociaal domein 3.0’ (start: 6 november 2018 in Utrecht).

 

Begrip slaat dood!

begrijpen.png

  • Als al ons begrijpen tot begrip leidt, is het einde zoek!

“Jij bent altijd zo begrijpend, word je dan nooit boos?” Dit vroeg iemand mij laatst. Het antwoord dat ik gaf puzzelde mijn gesprekspartner. Ik zei: “Dat ik veel kan begrijpen, wil nog niet zeggen dat ik overal begrip voor heb. En zeker ook niet dat ik nooit boos word. Ik kan begrijpen dat iemand zijn kind slaat. Maar dat betekent nog niet dat ik er begrip voor heb! Of dat het mij iet boos maakt.” Begrip voor anderen, begrip van anderen, begrip voor onszelf… moeilijk! Iets begrijpen is iets anders dan begrip voor iets of iemand hebben.

Wat lijken ze op elkaar, vindt u ook niet? De termen ‘begrijpen’ en ‘begrip hebben’. En wat worden ze vaak – ten onrechte – door elkaar heen gebruikt. Als ware het synoniemen. Woorden of begrippen zijn het, met eenzelfde betekenis. Niets is minder waar. Er is een wereld van verschil. Om beroepsmatig goed met mensen te kunnen werken is het van belang te begrijpen. Pas echter op voor (te veel) begrip.

Begrijpen is een mentaal proces waarbij verband wordt gelegd tussen oorzaak en gevolg. Begrijpen doe je met het hoofd. Iemand begrijpen betekent dat je zijn redenering wel kunt volgen, of dat je de logica wel ziet in de keuzes die de ander maakt.   Nog ongeacht of jij zelf die keuzes ook op die manier zou maken. Maar ze zijn voor jou in ieder geval te volgen. Dat is een voorwaarde voor professioneel gedrag. Begrijpen is snappen. Begrip hebben is goedkeuren, het ermee eens zijn. En dat laatste is niet noodzakelijk. Sterker nog, als al ons begrijpen tot begrip leidt is het einde zoek en lossen wij niets meer op!

Dat ouders die scheiden zich kunnen laten drijven door rancune jegens hun (ex-) partner kan ik begrijpen. Maar voor de gevolgen die dat kan hebben voor bijvoorbeeld hun kinderen heb ik geen begrip. Zou ik wel dat begrip wel hebben, dan is dat een recept voor rampzalige gevolgen. Met de kinderen als slachtoffer.

Begrijpen en begrip. In ons dagelijks doen en laten beïnvloeden die twee elkaar maar al te zeer. Wat ons bevalt, denken we te begrijpen. En wat we begrijpen, bevalt ons, want daarmee bevestigen we ons verlangen de wereld goed genoeg te begrijpen. Ook in de zorg voor mensen gaat dit op. We denken bij voorkeur over ons handelen vanuit onze emotionele verlangens. En daarmee belemmeren we niet zelden het adequate antwoord of de oplossing. Toch, zoals Albert Einstein al eens zei: “We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.”

Het voortdurend goochelen met begrijpen en begrip leidt tot een spel van verdeel en heers. Waarbij wij het risico lopen afgeleid te worden van de oplossing. Om in oplossingen te kunnen praten moeten we het eerst eens zijn over het probleem. We moeten het probleem kunnen beschrijven en de omvang ervan begrijpen. Tegelijkertijd echter moeten er niet direct of automatisch begrip voor opbrengen.

Nou denkt u misschien: “Die is knettergek. Wat een letterknecht.” En ja, u mag mijn analyse compleet belachelijk vinden of er iets mee doen. Ik schrijf wat ik vind. Simpelweg omdat wij als hulpverleners, wanneer wij elk probleem dat wij kunnen begrijpen met begrip omarmen, wij onszelf en de mensen met en voor wie wij werken in de gevangenis van het probleem zetten.

De oplossing ligt hem in het willen doorbreken van de situatie; het willen aanpakken van het probleem. Dat vraagt om het openbreken van de ‘gevangenis’ die het probleem vormt. Dat kan niet met begrip en ja, dat is ook geen eenvoudige opgave. Het vraagt van ons als professionals naast de nodige bevlogenheid en nieuwsgierigheid ook om lef en kaders (grenzen) durven stellen. Het is een voortdurend zoeken naar een manier om een doorbraak te realiseren in het patroon dat tot een probleem leidt.

Soms is dat eenvoudig en snel te realiseren. Op andere momenten is dat een zaak van lange adem, puzzelen en uitproberen. Vaak, door niet het probleem centraal te stellen, maar de context waarbinnen het probleem zich voordoet. De context is namelijk wel beïnvloedbaar! Verandering van context is cruciaal als het aankomt op het beïnvloeden van patronen.

Ons handelen wordt vaak geleid door vaste patronen. En als we moeten veranderen hebben we de neiging om de hakken in het zand te zetten. Natuurlijk kunnen wij mensen aanspreken op verkeerd gedrag.  Of een moreel appèl doen. Mensen komen dan zeker even in beweging. Van een structurele verandering zal geen sprake zijn. Daar is nu eenmaal een ander uitgangspunt voor nodig! Dat andere uitgangspunt bereiken wij door het probleem in een ander kader te plaatsen (herkaderen) kan een nieuw perspectief worden aangeboden.

Herkaderen doen wij door het geven van een andere betekenis aan een verschijnsel. Bijvoorbeeld  wanneer we belemmerende overtuigingen tegenkomen die we graag willen doorbreken. Aangezien elke betekenis context afhankelijk is, kunnen we spelen met de context. Dus spelen met het kader. We zullen merken dat inhoud en betekenis dan mee veranderen. De basis van herkaderen is: het scheiden van begrijpen en begrip.. Door iets te herkaderen gaan we er anders naar kijken.

Door te spelen met de context, zijn we in staat nieuwe overtuigingen aan te nemen en ook nieuwe inzichten te ontvangen en nieuwe kansen te zien.

Een herkadering kun je eenvoudig inluiden::

  • Ik kan me heel goed voorstellen dat je het zo ziet… wat zou het betekenen als….
  • Heb je er wel eens over nagedacht dat er mensen zijn die dit…….
  • Hoe zou het voor je zijn als ik je vertel dat ik het totaal anders ervaar…..
  • En als ik nu eens zeg dat ……..(wat zeg jij dan…..)
  • Zou het ook kunnen zijn dat ……
  • Wat nu als dat niet waar blijkt te zijn…….
  • Heb je wel eens meegemaakt dat………..

Een wijziging van de context bestaat uit het veranderen van bijvoorbeeld:

  • Tijd (verleden of toekomst)
  • Plaats/ruimte
  • Omstandigheden

Door de context te veranderen schudden we als het ware aan de wortel van het probleem.

Rekening houden met anderen? Doe dat vooral. Vanuit het begrijpen van de situatie, niet vanuit begrip daarvoor. Als ik iemand niet goed begrijp, doe ik hem of haar tekort. Met (te veel) begrip doen wij feitelijk hetzelfde. Wij slaan de deur naar een oplossing met een harde knal dicht!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.