Transformeren – Van papier naar praktijk

pic Transformatie - Van papier naar praktijk

  • Voor nieuwe dingen moet je ruimte maken

1 januari 2015 was het formeel startmoment binnen het sociaal domein van dat wat een radicale hervorming van de ondersteuning en zorg voor de inwoners teweeg moest brengen. Een grote, beloftevolle ambitie die wij ‘transformatie’ doopten.

Het klonk en klinkt goed. Het draait ook om goede bedoelingen, maar in de praktijk blijkt het doen van het denken verdraaid lastig. Niet in de laatste plaats, omdat wij eigenlijk geen concreet beeld of idee hebben over wat er, waarom en door wie, omgezet of omgevormd moet worden. Alles moet anders. Dat wel.

Oftewel: wij worstelen vooral met wat ‘transformatie’ nu werkelijk inhoud. Wat het betekent en wat het vraagt.

Deze video bevat een leidraad voor de het gesprek rond de verkenning van die worsteling en dat vraagstuk. Daarbij wordt de ontwikkeling binnen het sociaal domein geplaatst in de context van een brede maatschappelijke zoektocht.

 

De basisovertuiging, – het geven van de regie aan de inwoners blijkt naast een avontuur ook een grote uitdaging. Net zoals het antwoord op de vraag hoe overheden en maatschappelijke instellingen en instituties daarin participeren een zoektocht is.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Advertenties

De olifant op de rug – haat en liefde in de regio

olifant.png

  • Angst voor versnippering staat samenwerking in de weg

“Zorg weer duurder door versnippering jeugdzorgregio’s.” Dat voorspelt onderzoeker Niels Uenk van PPRC op 21 september in vakblad Binnenlands Bestuur. PPRC is het researchcentrum over inkoop en aanbesteding in de publieke sector. Zij publiceerden voor de zomer samen met het Nederlands Jeugdinstituut een onderzoek waaruit blijkt dat de jeugdzorgregio’s al een stuk zwakker staan dan bij de start in 2015. Bij bijvoorbeeld de inkoop van ambulante jeugdhulp en dyslexie zijn er nu al veel meer samenwerkingsverbanden dan de 42 oorspronkelijke jeugdhulpregio’s. De voorspelling van Uenk puzzelt en prikkelt mij.  Er is op deze conclusie namelijk het nodige af te dingen. Want juist onze angst voor versnippering ontneemt ons de wil tot samenwerken. 

Tekorten op de jeugdzorg zetten de samenwerking in jeugdzorgregio’s onder druk. Dat klopt. De 42 regio’s, die in 2015 verplicht zijn gevormd, vallen op meerdere plekken uit elkaar. De betrokken gemeenten zoeken alternatieve manieren om de opgave en de daarmee gemoeide financiële uitdaging het hoofd te bieden.

De reden van het uiteenvallen van de jeugdzorgregio’s is m.i. niet dat gemeenten de (regionale) samenwerking niet willen. Wel dat zij die samenwerking niet langer willen op de wijze zoals die oorspronkelijk is ingestoken dan wel nadien is uitgewerkt. Er wordt te veel onderhandelt en te weinig overlegt. Waarbij de focus vooral ligt op de beheersing van de kosten en te weinig op elkaars percepties, doelstellingen en belangen. Terwijl juist de focus op de beheersbaarheid van de kosten diezelfde kosten onbeheersbaar heeft gemaakt. Omdat er simpelweg teveel in producten en modules wordt gedacht en te weinig in doelgroepen en profielen. Het gevolg is een ‘bouwmarkt’ vol gefragmenteerde producten en modules, terwijl er gezocht en gevraagd wordt naar totaaloplossingen.

Zorgaanbieders zijn niet blij met die versnippering, zo constateert ook Uenk. Het drijft de administratieve lasten enorm op. Bovendien moeten aanbieders, door de misplaatste veronderstelling dat zorg altijd aanbesteed moet worden, vaak aan veel aanbestedingen meedoen, waardoor zij te maken krijgen met veel verschillende tarieven, declaratie- en uitvoeringseisen. Het gevolg is dat de continuïteit van de zorginfrastructuur sterk onder druk staat. Het kan zo maar zijn dat een aanbieder als gevolg van een verloren aanbesteding het veld in een gemeente moet ruimen en plaats moet maken voor een andere aanbieder. Met alle gevolgen van dien, ook voor de betrokken inwoners. Bovendien heeft dit tot gevolg dat er weinig ruimte voor aanbieders is om te investeren in innovatie en kwaliteit. Een organisatie kan en wil niet investeren in een gemeenschap waarvan hij of zij niet weet of hij er volgend jaar nog wel onderdeel van mag uitmaken. Vroeger kwam ze er pratend uit als er een probleem was. Nu krijgen ze een document voorgelegd waarop ze moeten inschrijven. Een aantal neemt daarbij een groot risico, omdat ze niet weten of ze de verplichtingen kunnen nakomen.

Ik zie in de praktijk steeds meer in plaats van minder aanbestedingsprocedures gebaseerd op de traditionele aanpak. Die aanpak biedt onvoldoende ruimte om met elkaar te onderhandelen en te overleggen. Het bevreemdt mij dan ook niet dat de aanbestedingsprocedures en de contracten niet tot gewenste resultaten leiden. En dat als gevolg daarvan steeds meer gemeenten hun eigen plan trekken. Zeker als  samenwerken met de buurgemeenten meer voelt als een olifant op de rug dan als een paard voor de wagen. Wanneer echter die individuele gemeenten vervolgens ook zelf weer op dezelfde grondplaat van producten en modules voortbouwen, bestaat inderdaad het gevaar dat dit voor de aanbieders tot versnippering en administratieve lastenverzwaring leidt. En dan hebben Uenk en consorten gelijk. Wanneer we blijven doen wat we altijd al deden, dan krijgen we weer wat we altijd al kregen. Op welk niveau dan ook.

De effectiviteit van de regionale samenwerking wordt met name bemoeilijkt doordat er verschillen in sturingsfilosofie zijn. Als gemeenten ervan uitgaan dat dienstverlening lokaal gebeurt waar dat kan en regionaal waar dat moet, dan moet de regionale samenwerking daarop ingericht zijn en niet werken volgens het principe regionaal wat regionaal kan en lokaal waar het moet.  Ook de scope van de samenwerking moet daarmee in lijn zijn. Die ligt bij menig regio vaak eenduidig op inkoop. De aansluiting met de uitvoering op lokaal niveau wordt daarbij vaak node gemist.

Samenvattend concludeer ik dat het regionaal denken te veel gebaseerd is op de krampachtigheid van ‘moeten’ in plaats van ‘mogen’ samenwerken. Regionale samenwerking geeft zo het gevoel van een gevangenis, waarin regionale afspraken voelen als hand- of beenijzers of stalen sloten. En wie wil daaraan niet ontsnappen?

Wanneer echter de jeugdzorgregio’s en aanbieders meer zouden denken en doen vanuit de netwerktheorie kan veel van het hiervoor bedoelde ongenoegen worden weggenomen. Regio’s, inliggende gemeenten en jeugdhulpaanbieders moeten daarbij niet alleen financiële beheersbaarheid bespreken, maar ook de inhoud. Elkaars doelstellingen, percepties en belangen verkennen en leren doorgronden. De gesprekken moeten gaan over preventie, vernieuwing, samenwerking, integraliteit, maar ook over de wederzijdse belangen. En de daarvoor benodigde ruimte en verbindingen. Een gezamenlijk strategie dus, met ruimte voor lokale invulling in een sterke regionale context.  Alleen op deze wijze kunnen partijen elkaar verleiden de inhoudelijke, strategische en institutionele complexiteit bij de uitvoering het hoofd te bieden.

Het samen werken in een netwerk vraagt een houding van vasthoudend loslaten. Ruimte om zelf te doen wat je zelf kunt, in de wetenschap dat je samen kunt doen wat samen beter kan. Aanbieders, gemeenten en regio’s beschikken over verschillende middelen. Door elkaars middelen en mogelijkheden te gebruiken om de doelstellingen die zij beogen te behalen, kunnen zij elkaar versterken.  Dat kan het best in een samenwerking, gebaseerd op het uitruilen van belangen.

Het loslaten van het eigen belang wordt makkelijker, als de ander aandacht heeft voor jouw belang, en omgekeerd. Juist de huidige angst voor het loslaten leidt tot het elkaar verstikkend vasthouden. Daarom pleit ik voor regionale samenwerking, gebaseerd op een houding van vasthoudend loslaten. Omdat juist dat het beste antwoord is tegen de angst voor versnippering.

De speld op de mouw regeert!

beren 2.png

  • Van beren op de weg naar durven kiezen!

Het vraagstuk ‘subsidiëren of inkopen’ of ‘subsidiëren of aanbesteden’ staat op heel wat agenda’s. Zo leerde het nieuws van de afgelopen weken. Overheden en organisaties binnen het werkveld van welzijn en zorg wikken en wegen maar komen niet tot keuzes. Zij zien teveel beren op de weg. Wanneer je vervolgens vraagt hoe die beren er dan uitzien, of welke kleur ze hebben, weten ze het eigenlijk niet. Hetgeen bij mij de vraag doet rijzen, of zij die beren überhaupt wel hebben gezien! Eerder lijkt er sprake is van een grenzeloze besluiteloosheid. Het is tijd dat overheden op dit punt nu eens durven doen!

Voor gemeenten blijft het inkopen van Wmo en jeugdhulp een complexe opgave, zo blijkt uit onderzoek. In de afgelopen jaren is het ontbreken van kennis en betrouwbare informatie daarover een voortdurende bron van discussie geworden. En ook nu nog worstelen gemeenten – net als de betrokken aanbieders van welzijn en zorg – met de voortdurend verschillende en met elkaar conflicterende opvattingen daarover. Diverse gemeenten ervaren het ‘moeten aanbesteden’ van zorgtaken als knelpunt. Zo ook de minister van VWS, Hugo de Jonge. In een brief aan de Tweede Kamer (juli 2018) constateert hij dat veel gemeenten worstelen met aanbestedingen in het sociaal domein. Ze ervaren deze volgens hem vaak als een administratieve last die veel complexiteit met zich meebrengt. De minister wil daarom onder meer in Europa ruimte zoeken om “aanbesteden in het sociaal domein op passende wijze vorm te geven.”

De opstelling van de minister helpt bepaald niet bij het geven van duidelijkheid. Zijn stellingname roept de vraag op, of hij zelf wel grip heeft op de materie. In diezelfde week immers presenteerde Binnenlands Bestuur een even interessante als andere stelling: “Negentig procent van de contracten voor Wmo-voorzieningen en jeugdhulp besteden gemeenten Europees aan, terwijl dat niet nodig is.”

Moet aanbesteden nu wel, of niet?

Zie hier de oorzaak van het eindeloze wikken en wegen. Eigenlijk wil niemand het, zoekt iedereen muizengaatjes en geitenpaadjes om er onder uit te komen, maar doen wij ondertussen braaf wat wij denken dat wij moeten doen. Daarbij voorbij lopend aan de logica van ons gezonde verstand. De speld op de mouw regeert!

Of ik gek ben geworden? Ik meen van niet. Ik weet mij ook gesteund door onderzoek (van het PPRC en het Nederlands Jeugdinstituut (NJi); juli 2018) en de praktijk in enkel gemeentes die – als waren zij Asterix en Obelix in bezet Gallie – moedig weerstand bieden aan de onzinnige aanbestedingsfetish waaronder Nederland gebukt gaat.

Zeker, ik erken dat er op dit punt grote onduidelijkheid is onder de gemeenten. Het is echter een onduidelijkheid die zij zelf organiseren. Ze spreken in inkoopdocumenten vaak van een ‘aanbesteding conform Zeeuws model’ of ‘bestuurlijk aanbesteden’ terwijl feitelijk niet wordt aanbesteed. Ze houden zich bij de inkoopprocedure aan meer regels dan volgens de wet strikt noodzakelijk is. Zo stelt ook onderzoeker Niels Uenk (PPRC).

De urgentie van een discussie over ‘verplicht Europees aanbesteden’ die op het Binnenhof en in veel gemeenten wordt gevoerd, is – helaas – een bezigheidstherapie geworden voor besluiteloze bestuurders, managers en andere betrokkenen.

‘Subsidiëren of inkopen’ of ‘subsidiëren of aanbesteden’ is een keuze die voortvloeit uit de wijze waarop je als overheid iets wilt realiseren en met welke partijen je daartoe wilt gaan samenwerken. Met het verlenen van subsidie of het geven van een opdracht worden die samenwerkingsrelaties geformaliseerd. Het is een keuze die samenhangt met de wijze waarop je wilt sturen. Oftewel: het gaat over het antwoord op de vraag hoe je als overheid partijen in de samenleving zover probeert te krijgen dat zij bijdragen aan het realiseren van een maatschappelijk gewenste situatie.

Beide regimes – subsidiëren of aanbesteden – bieden in principe dezelfde sturingsmogelijkheden. Het is niet zo dat subsidie betere of slimmere sturingsmogelijkheden biedt dan inkoop, of andersom. Kernpunt is met name de vraag hoe overheden de relaties met partijen in de samenleving vorm willen geven. Als partijen of als partners.

Die laatste vraag is cruciaal. Steeds meer gemeenten en organisaties voor zorg en welzijn ontdekken dat optimaal samenwerken in de keten essentieel is om toevoegende waarde te creëren. En juist daarbij past het – ten onrechte – veelgebruikte instrument van ‘aanbesteden’ slecht bij. Samenwerken binnen welzijn en zorg is een teamsport; om succesvol te zijn heb je zowel goede spelers als goed samenspel nodig. Daarbij moet er niet alleen op de kosten worden gelet (vaak de bron van de keuze voor aanbesteden), maar vooral en meer ook op kwaliteit, innovatievermogen, risicoreductie en de mogelijkheden voor synergie. Zaken als lokaal partnerschap en samenwerking, continuïteit van de zorginfrastructuur en ruimte voor lange termijn investeringen moeten centraal staan.

Samenvattend: Bestaat er een verplichting om (Europees) aan te besteden in de zorg? Het antwoord op die vraag is eenduidige ‘nee’: er is geen verplichting tot aanbesteden opgenomen in bijvoorbeeld de Jeugdwet of de Wmo 2015. In deze wetten staan slechts bepalingen die alleen gelden als gemeenten er zelf voor kiezen om aan te besteden, omdat zij een overheidsopdracht in de markt willen zetten. Dit is echter niet de enige manier waarop zij aan hun verplichtingen in het sociaal domein kunnen voldoen. Gemeenten hebben de keuze uit 4 mogelijkheden: Inbesteden, Subsidie, Overheidsopdracht en Open House. Dat zijn geen beren op de weg, maar keuzes die gemeenten moeten (durven) maken. Het ‘spook van de aanbesteding’ is dus voor een groot deel narigheid die wij zelf veroorzaken met het zien van niet bestaande beren op de weg en spinsels in onze hoofden!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Help, mijn collega is ziek!

ziekte

  • Ziek ben je nooit alleen

Medewerkers die na een ingrijpende of langdurige ziekte terugkeren in het arbeidsproces, vragen veel aandacht. Als ik eerlijk ben, begint het echte werk juist dan als iedereen denkt of verwacht dat alles wel weer normaal is. De zieke collega is hersteld en we kunnen weer terug naar de situatie zoals het voordien was. Niets is minder waar!

Als je ziek bent, wil je niet vergeten worden. Ook niet door je collega’s. Een (chronisch of ernstig) zieke collega vraagt en verdient veel aandacht. Terecht. Het omgekeerde is echter net zo waar en belangrijk. Bedenk het maar: een telefoontje, een kaartje, een bezoekje, een schouderklopje, een sms’je…. Ziekte van een collega heeft veel impact op de werkvloer. Er op de juiste manier mee omgaan, weten wat je wel of niet tegen elkaar kunt zeggen. Het zijn puzzeltjes. Met – over en weer – de giftige adders van onbegrip en het gevoel van onvoldoende steun en begrip als de grootste risico’s.

Met enige regelmaat zie en ervaar ik het bovenstaande in situaties waarbij een zieke collega na lange afwezigheid weer terugkeert op de werkvloer. Het hele leven van de betrokkene stond in één klap op zijn kop. Logisch! Maar ziek ben je nooit alleen. Dat geldt zowel voor de zieke zelf als zijn privé- en werkomgeving. Iedereen – de partner, vriend of collega – worstelt met de vraag hoe je de ander zo goed mogelijk kunt ondersteunen zonder daar zelf aan onderdoor te gaan. Dat is heel logisch.

De zorg voor de ander – de betekenis daarvan voor het eigen leven, de eigen werksituatie, enzovoort – brengt gevoelens van angst, kwaadheid en verdriet met zich. Bij de ziek net zo goed als bij de mensen in zijn of haar omgeving. Iedereen doorloopt min of meer hetzelfde proces. Alleen, de perspectieven van de een zowel als de ander verschillen. Terwijl de zieke alles doet om zijn ziekte te overleven blijkt het voor omstanders heel lastig om hierop adequaat te reageren. Iedereen voelt zich tekort schieten in het omgaan met elkaar. Gevoelens van begrip, ontkenning, woede, vechten, verdriet en acceptatie strijden voortdurend met elkaar. Processen en gevoelens die  vaak niet parallel verlopen. Juist dat maakt het moeilijk om het ziekte- en herstelproces samen te beleven en elkaar daarbij optimaal te  steunen. Met – ongewild en onbedoeld – het risico van misverstand, onbegrip en verwijdering als gevolg. Terwijl de een niet over de ziekte wil of kan praten, wil de ander dat juist wel; of omgekeerd. Wij willen de ander beschermen, niet belasten of ontzien.

In de regel gebeurt dit met een goede bedoeling. De meest cruciale en wederkerige vraag – Waar heb jij behoefte aan en wat kan ik daarin voor jou betekenen? – wordt daarbij meestal niet gesteld. Juist daardoor is het moeilijk om het ziekteproces samen te beleven. Een open gesprek met een gezamenlijk vertrekpunt is heel zinvol. Praat met elkaar in de tijd tussen het bericht en de terugkomst van de zieke. Doe niet tegen elkaar alsof er niets aan de hand is en stel vragen. Bedenk eens hoe je zelf zou willen dat anderen met jou omgaan als jij in zijn of haar schoenen zou staan. Je mag best zeggen dat je het moeilijk vindt om met de situatie om te gaan. Dat lucht niet alleen op, maar blijkt vaak ook van grote – want verbindende – betekenis.

Juist die communicatie is cruciaal en lastig tegelijkertijd. Zo heb ik geleerd. Natuurlijk is het goed om met elkaar te praten over waar de ander is in het proces en waar hij behoefte aan heeft. Maar, dat is een wederkerig proces. Het is niet alleen zo dat de gezonde collega’s goed moeten reageren op hun zieke collega. Dat geldt ook andersom. Je kweekt een hoop begrip als je in alle openheid vertelt wat er aan schort, wat de anderen kunnen verwachten en dergelijke. En juist daaraan schort het vaak.

Het is van groot belang dat er verbinding blijft tussen de collega’s en de (chronisch) zieke collega. Dat is tegelijkertijd zowel moeilijk als eenvoudig tegelijkertijd. Het vraagt om de wederzijde erkenning dat de ziekte – waar niemand om gevraagd heeft veranderingen met zich brengt. Voor de zieke net zo goed als de werkgever en de collega’s. Over en weer speelt de vraag en het dilemma wat de een redelijkerwijs van de ander mag vragen en verwachten. Iedereen stoeit met die veranderingen. Het is een cyclus waarin iedereen terechtkomt. Met helaas ook misverstanden, onbegrip of irritaties als gevolg. Dat is – zo leert mijn ervaring – vervelend voor alle betrokkenen.

Hoe dat te voorkomen? Ik pretendeer niet ‘het antwoord’ te weten. Integendeel. Ik vind het elke keer weer een zoektocht. Duidelijk is wel, dat de zieke zowel als de collega’s de eigen beleving van de situatie moeten kunnen en durven delen met de ander. Zonder elkaar daarbij voortdurend te ontzien of te sparen. Duidelijkheid over de impact van de ziekte, de veranderingen op de werkvloer – al dan niet als gevolg van het langdurig uitvallen van de collega -, de gevoelens van miskenning, onbegrip, etcetera, enzovoort. Juist eerlijkheid daarover helpt om de eigen kijk op de toekomst, angsten, behoeften en zorgen wederzijds aan te kaarten.

Naast het kweken van begrip kunnen leidinggevenden daarbij sturend en faciliterend optreden.  Door ieders verhaal aan bod te laten komen. En door de verschillen in benadering en perspectief bespreekbaar te maken en te duiden. Niet, met het oogmerk om de een te overtuigen van het gelijk van de ander. Integendeel. Durf de pijn en moeite bij alle betrokkenen te erkennen. Niemand is alleen ziek. Verwacht dus niet een knieval van of voor elkaar. Niemand is daarbij gebaat. Het zal bij alle betrokkenen leiden tot nieuwe frustraties en teleurstellingen. Ieders perspectief is net zo waar als waardevol. Het werkelijke addertje dat samen bestreden moet worden, is het gevoel dat het perspectief van de ander als miskenning of ontkenning van dat van de een wordt ervaren of uitgelegd. Anders gezegd, soms moet je samen die deur sluiten, om verder te kunnen.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

De beste regisseur is (niet) gezien

regisserende overheid.png

  • Jammer genoeg klopt de regie niet altijd

Op dit moment wordt er her en der in het land druk gewerkt aan de totstandkoming van nieuwe colleges van B&W. Een belangrijk onderwerp voor ieder collegeprogramma is het sociaal domein. Daarbij gaat het over de vraag hoe je op de beste wijze het welbevinden van de inwoners kunt ondersteunen. De grote opgave is, om dit vanuit de mensen in plaats van de systemen te bekijken. Te zorgen voor een kloppende regie!

Steeds meer gemeenten krijgen hun basis in het sociaal domein op orde. Tot nu toe lag de nadruk daarbij op ‘in control komen’: de zorgcontinuïteit, het voorkomen van ‘ongelukken’ en de financiën beheren stonden daarbij hoog op het prioriteitenlijstje.

De decentralisaties (2015) hadden echter een hoger ideaal: ondersteuning van de inwoners in een gemeente nabij organiseren. Passend bij de situatie van de inwoner die in een lastige of knelsituatie zit. Met de bedoeling ook om de inwoners individueel en de samenleving als geheel zelfredzamer te maken. Waar weer een andere doelstelling onder lag en ligt: de kosten voor zorg beheersbaar te houden. En daarmee de zorg en ondersteuning duurzaam te borgen.

Nu is het tijd voor de volgende stap: het doorontwikkelen. Daarbij draait het om de hoe-vraag. Hoe gaan we het naar de toekomst toe nou echt doen in het sociaal domein? Lukt dat als wij (lees: gemeenten) blijven acteren zoals we dat al jaren doen, of is er meer voor nodig?

Wat mij opvalt als adviseur van verschillende partijen die daarbij een rol spelen (gemeenten, regiobesturen, instellingen voor onderwijs, welzijn, zorg, inkomen en schuldhulpverlening en participatie) is dat zij allemaal spreken over en van een integrale aanpak, om de opgave vervolgens sectoraal aan te pakken. Dat is niet alleen vreemd, maar ook een doodlopende weg.

Het vraagstuk van doorontwikkeling (transformatie) van het sociaal domein kan niet los gezien en behandeld worden van vraagstukken binnen andere domeinen die eigenlijk om hetzelfde gaan. Op welhaast alle overheidsdomeinen  is er sprake van verschuiving van regie, van overdracht van taken, van meer bestuurlijke afwegingsruimte op lokaal niveau, van inzet op betere kwaliteit door integrale benadering van maatschappelijke vraagstukken, en van andere verhouding tussen overheid en samenleving.

Tussen de decentralisaties in het sociaal domein en de komst van bijvoorbeeld de nieuwe Omgevingswet zijn er vele overeenkomsten als het gaat om de onderliggende beweging en doelstellingen. Toch zie je hiervan in de aanpak te weinig terug. Terwijl tegelijkertijd de grenzen tussen het sociaal domein en bijvoorbeeld het fysiek domein steeds meer vervagen. Wie ziet niet de samenhang tussen ruimtelijke en andere aspecten (waaronder gezondheid en zelfredzaamheid)? Een versnipperde benadering kan (en zal) onbedoelde dan wel ongewenste effecten hebben en het behalen van de eigenlijke doelen in de weg kan staan.

Meer dan ooit moeten gemeenten beseffen dat zij zelf midden in een transitie zit. Het sociaal domein, de Omgevingswet en een ruimer lokaal belastingregime; het zijn allemaal voorbeelden waarbij het lokaal bestuur meer invloed krijgt. Hierdoor kan de overheid sneller inspelen op gedeelde publieke ambities. Dit maakt het mogelijk op lokaal niveau te experimenteren met nieuwe initiatieven, wat ruimte geeft voor innovaties in de samenleving. Denk aan nieuwe vormen van mobiliteit, duurzaamheid en bijvoorbeeld de sociale zekerheid zoals we die kennen.

Deze lokale speelruimte maakt de weg vrij voor overheden om vaker op te trekken met inwoners, het bedrijfsleven, andere overheden en publieke instellingen, zoals scholen en universiteiten. De overheid maakt een verschuiving van zelf uitvoeren naar meer ruimte voor slim organiseren en faciliteren. Als overheden met elkaar en met de samenleving verbonden zijn, kan er doorlopend kennis en informatie worden uitgewisseld.

Juist hier liggen voor de nieuwe colleges van B&W grote uitdagingen en prachtige kansen. Die zij vervolgens ook grandioos kunnen verprutsen. Als zij blijven doen wat ze altijd deden: de portefeuilles verdelen  langs de lijnen van de ‘klassieke’ domeinen (fysiek, sociaal, financieel). De ‘overheid in transitie’ vraagt een integrale benadering van een opgave. De onderhandelaars – en straks de nieuwe colleges – moeten dus niet alleen nadenken over transformeren. Hoewel dat natuurlijk prima en legitiem is. Veel meer echter moeten zij  de integrale aanpak mogelijk maken met een integrale, gemeentelijke visie op samenhang tussen de diverse aspecten (zoals ruimtelijk beleid, gezondheid en zelfredzaamheid).

Het durven leggen van verbindingen is daarbij van groot belang. Daarop moet de nadruk liggen. Niet als doel op zich, maar als voorwaarde om efficiënter te werken, hoogwaardiger dienstverlening te bieden en samenwerking mogelijk te maken. Een verbindende overheid is de sleutel tot succes.

Verbinden is ook: Samen doen en deelnemen. Anders gezegd: verbinden is als overheid participeren in de samenleving. Wat wezenlijk iets anders is dan als overheid de samenleving laten participeren in het beleid. De overheid in een participatiesamenleving is een faciliterende overheid met een ambitieuze en ondernemende agenda die de lijnen uitzet.

Een faciliterend overheid is geen teruggetrokken regisseur die de verantwoordelijkheid bij de inwoners legt. Het is een overheid die de verhalen van haar inwoners ‘vangt’ en vertaalt in een inspirerend verhaal op een hoger schaalniveau, dat ons en onze acties verbindt. Mogelijk maakt ook met passende (in plaats van minder) regels, kaders en sturingsmechanismen. Een participerende en verbindende overheid neemt de regie en zet de lijnen uit. Transitie en transformatie rechtvaardigen en vragen om een sterke en visionaire overheid. Zij moeten de regie durven nemen, maar niet zelf doen wat een ander beter kan. Sturen en beslissen zijn de kerntaken zijn. Uitvoerende werkzaamheden kunnen worden belegd en overgelaten aan bij gespecialiseerde (publieke) organisaties. En ja, dat vraagt transparante integriteit en onafhankelijkheid. Sociaal vaardig en verbindend acteren op basis van de juiste informatie binnen de specifieke context van die gemeente. De lokale samenleving staat immers voorop. De gemeente resp. het gemeentebestuur staat midden in die samenleving. Zij  geeft richting. regelt, overziet en besluit. Het is haar taak om in de samenleving dingen te ontdekken waarvan die niet wist dat hij ze in zich had.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Meepraten? Als jij je mond maar houd!

mondje dicht

  • Als je iets anders meent, hou dan je mond maar

Door Peter Paul Doodkorte

“Het overgrote deel van de basisscholen voert nog geen bewust beloningsbeleid; 98,3 procent van de leerkrachten in het basisonderwijs zit nog in de laagste salarisschaal (LA). Dit blijkt uit onderzoek (april 2018) van het Onderwijsblad van de Algemene Onderwijsbond (AOb).” Toen ik dit bericht las, vroeg ik mij af, hoe het eigenlijk met de medezeggenschap binnen het onderwijs geregeld is. Kennelijk is dat niet al te best geregeld. Een goed functionerend medezeggenschapsorgaan immers zou het bestuur of de bestuurder daarop (moeten) aanspreken!

Medezeggenschap. Voormalig minister Asscher (Sociale Zaken en Werkgelegenheid -SZW) schreef in maart 2013 in een brief aan de Tweede kamer zijn visie op de stand van zaken op het gebied van de medezeggenschap. Hij vond dat het vooral OR en bestuurder zelf zijn die in het bedrijf een eigen vorm aan de invulling van medezeggenschap moeten geven. De huidige wetgeving in de Wet op de ondernemingsraden (WOR), zo stelde hij toe, biedt genoeg houvast om dat te kunnen doen. Ik ben dat niet met hem eens.

In Nederland hecht men veel belang aan medezeggenschap binnen organisaties. Werknemers willen kunnen meedenken over de visie en toekomst van het bedrijf. Men wil betrokken worden bij belangrijke beslissingen. Daarom is er in Nederland de wet op ondernemingsraad (WOR). In de WOR is de medezeggenschap wettelijk geregeld. Hier vloeit onder andere de ondernemingsraad uit voort. Medezeggenschap zorgt daarmee voor een effectieve en efficiënte bijdrage aan de kwaliteit en draagvlak voor de besluitvorming.

Het zijn prachtige volzinnen over al even prachtige intenties. En ja, in de ‘etalage-bedrijven’, de grote multinationals en de overheid zelf is dat oer het algemeen ook goed geregeld. Zij moeten ook wel, want zij liggen onder het vergrootglas van de publieke opinie en de media.

Bij heel wat organisaties die wat minder op de voorgrond treden is het met die medezeggenschap minder goed gesteld. Er zijn, ondanks de wettelijke verplichting daartoe, nog heel wat bedrijven die geen ondernemingsraad of werknemersvertegen-woordiging kennen. Zij worden geleidt door autocratische en soms narcistische leiders. Mensen die menen dat er maar één persoon is, die weet wat goed is voor het bedrijf en de medewerkers.

Zo leerde mij ook een contact dat ik deze week had met een onderzoekster. Zij doet – in opdracht van de Bedrijfscommissie voor de marktsectoren (het overheidsorgaan voor toezicht op de medezeggenschap) – mee een Europees onderzoek naar conflictoplossing in ondernemingen, concreet naar bemiddeling tussen een bestuurder en een onderne-mingsraad. Zij onderzoekt de negatieve gevolgen en eventuele kosten van conflicten en hoe deze beperkt kunnen worden, escalatie kan worden voorkomen en conflictpartijen ondersteund kunnen worden bij het constructief omgaan met het conflict en het bereiken van een oplossing.

Het gesprek leerde mij dat in de wet- en regelgeving onvoldoende waarborgen zitten om medezeggenschap ‘van papier af’ te krijgen. Er zijn, zo bleek mij, nog heel veel werkgevers die over medezeggenschap zeggen: “Medezeggenschap? Ik vind het best, zolang ze hun mond maar houden.”  Medewerkers die vervolgens een beroep doen op de WOR of de Ondernemingskamer komen vervolgens in een slangenkuil terecht. Werkgevers die de betrokken medewerkers in een kwaad daglicht stellen of chanteren blijken geen uitzondering. Ze worden daarmee binnen de betreffende onderneming geïsoleerd. Wat weer handig is, omdat de Bedrijfscommissie alleen in actie komt, als de betrokken medewerker kan aantonen dat zijn klacht wordt gedragen door een grotere groep van medewerkers binnen de onderneming. Ook de gang naar het Klokkenluiders-huis blijkt voor deze medewerkers vaak een lijdensweg. Er wordt vanuit het Klokkenlui-dershuis geen of zeer traag contact opgenomen over aangedragen conflicten. Bovendien, zo leert de ervaring, beginnen Bedrijfscommissie en Klokkenluidershuis eerst en vooral met een uitleg aan de betrokken werknemers over de mogelijke risico’s die hij of zij neemt in de relatie met de werkgever. Anders gezegd: het voeren van een procedure wordt eerder afgeraden dan toegejuicht.

Dat laatste bleek mij ook weer in en gesprek dat ik later had met een goede vriend. Hij bevestigde mij het bovenstaande op grond van eigen ervaringen. “Mijn werkgever was beslist niet content met mijn vraag over hoe de medezeggenschap binnen de organisatie was geregeld. Toen ik naar de Bedrijfscommissie stapte, was een conflict al snel geboren. Ik werd uit mijn leidende rol gezet en er ontstonden conflicten over de uitleg van eerder gemaakte afspraken over arbeidsvoorwaarden. Met veel juridisch wapengekletter. Per saldo zag ik – ter bescherming van mijzelf en mijn privésituatie – geen betere optie dan het zoeken van een andere baan.”

“Er valt nog veel te verbeteren in Nederland medezeggenschapsland,” zo vertelde mij de onderzoekster. “Om te beginnen zou het helemaal geen slecht idee zijn om naast de verplichting om jaarlijks het financieel jaarverslag van een onderneming te deponeren bij de Kamer van Koophandel, ondernemers ook te verplichten tot het gelijktijdig indienen van het jaarverslag van de Ondernemingsraad. Uit dat verslag moet dan blijken dat de medezeggenschap is geregeld, de verkiezingen van dat orgaan onafhankelijk en in vrijheid zijn georganiseerd en welke onderwerpen door de ondernemer en het medezeggen-schapsorgaan zijn besproken.”

Volgens mijn gesprekspartner zou een dergelijke wettelijke verplichting de controle op de naleving niet allen een stuk beter maken. Ook zou het kunnen voorkomen dat individuen ‘vermalen’ worden in de molen van juristerij en macht.

Nog even terug naar mijn vriend. Die ik de vraag stelde of het nu beter met hem gaat. Dat kon hij bevestigen. In zijn nieuwe werkomgeving is de medezeggenschap wel geregeld. “Maar,” zo vertrouwde hij mij toe, “trots ben ik niet op mijzelf. Het voelt toch, alsof ik door mijn zwijgen en mijn keuze voor mijn eigen (privé)belang verraad heb gepleegd. Aan mijzelf, zowel als aan mijn collega’s.”

Terwijl ik dit zo opschrijf, dringt zich het wrange besef bij mij op dat ik uiteindelijk misschien wel hetzelfde doe. Ik noem in dit stuk niet de namen van de onderzoekster of mijn vriend. Noch van de betrokken ondernemingen. Om hen en mijzelf van negatieve gevolgen te vrijwaren. Ik mag er het mijne van vinden, maar het is veiliger als ik mijn mond houdt!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

 

Een getraind puzzeloog vindt

puzzelen 3.png

  • Verbinding, Vertrouwen, Vernieuwing en Verplaatsen

Hulp en ondersteuning is mensenwerk. Het is emotie. En, zij moet kwalitatief goed zijn, voor iedereen toegankelijk en betaalbaar (blijven). Eigenlijk zijn dit zaken die op het oog voor zich spreken. Maar die dat helaas niet altijd zijn. Integendeel: het blijkt in de praktijk vaak knap lastig om deze aspecten in balans aandacht te geven. Dat is een verantwoordelijkheid van alle bij de hulp en ondersteuning van mensen betrokken personen. Partnerschap is daarbij van belang. En juist partnerschap – het samen puzzelen met alle stukjes van de puzzel open op tafel – ontbeert de wereld van zorg en welzijn vaak node! In het bijzonder treft dit te relatie tussen overheden en financiers aan de ene kant en de leveranciers (aanbieders) aan de andere kant. Dat voelt niet zelden als een spelletje kwartetten!

Gemeenten, maar ook zorgverzekeraars –  en sociale ondernemingen lijken ideale samenwerkingspartners, omdat ze beiden maatschappelijke vraagstukken willen oplossen. In de praktijk blijkt die samenwerking naast pril ook moeizaam. Terwijl er toch sprake is van een gezamenlijke opgave en doelstelling.

Overheden en financiers van zorg hebben samen met de leveranciers van ondersteuning en zorg de taak om ervoor te zorgen dat iedereen toegang heeft tot goede ondersteuning zorg tegen acceptabele kosten. Met oog voor kwalitatief goede en menselijke zorg voor het individu, maar óók voor zinnige en zuinige zorg en daardoor voor een beheerste groei van de kosten.

Die taak vervullen deze partijen eigenlijk al sinds mensenheugenis. En, dat moet gezegd, met veel enthousiasme. En dat is ook nodig, want de hiervoor geschetste ambities vragen breed draagvlak. De juiste route daarvoor biedt het V-kwartet: Verbinding, Vertrouwen, Vernieuwing en Verplaatsing.

Om de uitdaging te kunnen invullen is nauw contact en goede samenwerking met anderen nodig. Waarbij de verschillende actoren toegankelijk en aanspreekbaar zijn voor elkaar. Samenwerking is bovendien alleen mogelijk als er sprake is van vertrouwen. Wederzijds vertrouwen vormt de basis van een goede samenwerking. Dat vraagt ook de bereidheid tot investeren in die relatie. Transparantie en de juiste mate van verantwoording vormen daarvoor de basis. En omdat nieuwe inzichten, technologie en de steeds veranderende samenstelling van de samenleving dat mogelijk maken of daarom vragen, is voortdurende vernieuwing nodig én mogelijk. De verbindende schakel tussen Verbinding, Vertrouwen en Vernieuwing is Verplaatsen: van jouw eigen troon en belang afstappen en je verplaatsen in de positie en het belang van de ander. Stel je voor dat het jouw situatie betreft, over jouw portemonnee gaat of over jouw gezin, partner of kind in problemen? Wat zou jij dan willen?

Tegen deze achtergrond is het op zijn zachts gezegd vreemd dat overheden en financiers en aanbieders elkaar maar mondjesmaat vinden. Juist op verbindende elementen als (h)erkenning, inkoop, verkokering en flexibiliteit staan ze elkaar eerder in de weg dan dat zij elkaar versterken. Zo ook blijkt uit een PwC-onderzoek (‘Prille kansen: de samenwerking tussen sociale ondernemingen en gemeenten in Nederland’) onder 102 gemeenten en 164 sociaal ondernemers. In het bijzonder het inkoopbeleid van gemeenten en zorgverzekeraars blijkt struikelblok voor de ondernemingen.

Is er dan helemaal geen samenwerking? Zeker wel. Er zijn lichtpuntjes. Maar die hebben – door verschillende verwachtingen – niet zelden te maken met fikse regenbuitjes of stormwind. Terwijl een goed samenspel, waarbij partijen als partners met elkaar optrekken juist mooie resultaten oplevert. Juist door uitruil van de waarden verbinding, vertrouwen, vernieuwing en verplaatsing. Inkoop bijvoorbeeld is nog teveel een verkoop van producten en diensten tegen een zo laag mogelijk tarief in plaats van een optimaal social return on investment.

Juist door het onvoldoende ‘verplaatsen’, het kruipen in de huid van de ander, is en blijft de transformatie binnen het sociaal domein nog altijd een veelal lege container. Transformatie is een proces in verhoudingen en niet, zoals ik vaak ontmoet, een houding van ‘alles moet anders’. Waarmee wij eigenlijk beweren dat wat wij deden en doen eigenlijk maar niks is. Elke volgende stap kan alleen maar gezet worden, juist dankzij de vorige! Transformeren is daarbij geen ding, maar een mindset. Transformeren gaat over onze verhouding jegens elkaar, jegens de uitdagingen en opgaven en de daaraan verbonden kansen en bedreigingen. Het is een bewustzijn, een vindtocht naar elkaar, inhoud, duurzaamheid en de dualiteit van belangen.

Een antwoord vinden op deze krachten gaat over het gebruik en verbinden ervan. En dat is wel degelijk mogelijk. Als wij stoppen met het (met onze kaarten dan wel belangen tegen de borst) kwartetten. Als wij de opgave als een puzzel durven zien.

De eerste stap is om de randen te scheiden van de rest van de puzzelstukjes. In managementtermen: de kaders stellen. Terwijl je zo door de stukjes aan het gaan bent kun je ook de overige stukjes alvast onderverdelen naar kleur en/of afbeelding. Anders gezegd: leg de stukjes met het beeld open op tafel. Zie het als een transparante indeling naar thema’s en belangen. Niet alles ligt nog op zijn plaats, maar de gewenste samenhang van stukjes wordt wel overzichtelijk en zichtbaar. Zo ook is de nadere uitwerking (verdieping) makkelijker, omdat je dan alleen gefocust bent op die bepaalde kleur of afbeeldingen. Dit lijkt misschien op het eerste gezicht veel werk en misschien vervelend. Zeker als je graag wilt beginnen, maar uiteindelijk zal het je veel helpen.

Als je begint met de randen (kaders) geeft dat al een goede indicatie van de grootte van de puzzel (de omvang van de opgave/uitdaging) en het geeft je enige houvast bij het leggen. En tegelijkertijd: maak je geen zorgen als je stukjes in de rand mist, je zal ze vanzelf weer tegenkomen als je door de overige stukjes gaat. Kies vervolgens een van de groepen (thema’s/opgaven) welke een basisonderdeel van de puzzel vormt en zet dit in elkaar. Door te beginnen met dit zal je een mooie uitgangspositie hebben voor de overige groepen.

Een goed getraind puzzeloog zal altijd kijken naar een combinatie van kleur, afbeelding en vorm van het gezochte stukje (verbinden, vertrouwen, vernieuwen en verplaatsen). Kleur, gecombineerd met lijnen of ander soort afbeeldingen, zijn het makkelijkst te vinden. En, zo zal je zien, het helpt als je af en toe eens vanaf de andere kant van de tafel naar dezelfde puzzel kijkt.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior-adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.