Alles is klaar voor de coup – nu wij nog!

Dia3.PNG

  • Wij zijn de sleutel!

Overal in Nederland wordt er druk overlegd over de transformatie in het sociale domein. De echte veranderingen moeten nu gaan beginnen. Het motto van de meeste gemeenten is: we moeten het met z’n allen doen! Niemand in het bijzonder lijkt in de lead te zijn. Polderen dus. Gaat dat ergens toe leiden?

Peter Paul Doodkorte, senior-adviseur in het sociaal domein voor gemeenten en organisaties van welzijn, zorg, participatie en onderwijs blikt in deze video terug, maakt de balans op en kijkt vooruit. Zijn conclusie: “Alles is klaar voor de coup – Nu wij nog!”

 

 

Advertenties

Wat jeukt er eigenlijk?

Wat jeukt er eigenlijk.png

De enige raderen die de transformatie binnen het sociaal domein in beweging zet zijn hebzucht en concurrentie….

Transformeren binnen het sociaal domein is vooral ‘veranderen’ geworden. Alles moet anders. Alles moet nieuw.

Maar, doordat we met de toekomst bezig zijn op basis van het verleden (dat is veranderen) herhalen wij eigenlijk het verleden.

Zie daar de vicieuze cirkel waar we in vastzitten.

Het voelt alsof we niet vooruit- komen, terwijl we toch zo verschrikkelijk ons best doen om onszelf – maar liever nog ‘de ander’ – te veranderen…..

In deze videobrief gaat Peter Paul Doodkorte, senior adviseur bij Vondel & Nassau, adviesbureau voor het sociaal domein, in op de betekenis van ‘transformeren’ binnen het sociaal domein.

Doorpakken en doen!

doorpakken en doen 2.png

  • Als alle methoden mislukken, probeer het dan eens met doorpakken en doen.

De decentralisatie (2015) van de taken op het gebied van de Jeugdzorg, Participatiewet en de AWBZ is het stadium van het op orde krijgen van de basis inmiddels wel voorbij. Rollen, taken, verantwoordelijkheden zijn wel duidelijk. Gemeenten pakken hun nieuwe verantwoordelijk serieus op, er zijn goede stappen gezet in het wijkgericht werken, hier en daar zijn pareltjes te zien van wat eigentijdse ondersteuning van inwoners genoemd kan worden. Maar om die transitie draait het natuurlijk niet. 1 januari 2015 was slechts een formeel startmoment van wat een radicale hervorming van de zorg voor de inwoners moest worden. Een grote, beloftevolle ambitie die wij ‘transformatie’ doopten. Het klinkt goed, draait om goede bedoelingen, maar blijkt in de praktijk verdraaid lastig. Niet in de laatste plaats, omdat wij eigenlijk geen concreet beeld of idee hebben over wat er, waarom en door wie, omgezet moet worden naar een andere vorm. Oftewel: wij worstelen vooral met wat ‘transformatie’ nu werkelijk betekent.

We nemen het woord ‘transformatie’ veelvuldig en snel in de mond.  Ook zelf bezondig ik mij daar gemakkelijk aan. Zo niet zelden het beeld oproepend dat ‘transformeren’ niet meer of minder is dan het indrukken van een knop op het toetsenbord van onze computer of iPad. Zo’n knop als waarmee je in fotoprogramma’s verschillende transformatiemethoden (roteren, schalen, schuintrekken, vervormen en perspectief) in één doorgaande bewerking toepast.

Zodra er vraagtekens zijn bij de kwaliteit van de zorg, er wachtlijsten ontstaan, of de uitgaven voor zorg de beschikbaar gestelde budgetten overstijgen, komt ‘transformeren’ om de hoek kijken. Want een ding is zeker: wat wij willen omvormen, dat is wel duidelijk. Lastiger en weerbarstiger is het antwoord op de vraag ‘hoe’ je transformeert. Of van wie dat actie vraagt; en waarom of waartoe dan? Bestuurders en professionals zijn voortdurend zoekende, maar de combinatie van de decentralisatie met de daaraan parallel lopende bezuinigingen maken het bepaald niet gemakkelijk. Eigenlijk ontbreekt ons de tijd. Nieuwe ideeën, nieuwe passie en met zijn allen geloven dat dit iets moois gaat worden. Dat lukt wel. Maar de tijd om ideeën en passies daadwerkelijk uit te diepen en te verkennen, die tijd ontbreekt.

Daarbij, en dat is wellicht de grootste valkuil: transformeren wordt teveel vereenzelvigd met veranderen. Veranderen echter is iets anders, beter of mooier doen dan dat je dat vroeger deed. Transformeren is nog helemaal niet weten wat je gaat doen. Veranderen is op het verleden gericht, met datzelfde verleden als maatstaf. Omdat we toen iets verkeerd deden, moeten we dat wat we verkeerd deden aanpakken. Met de wet van aantrekking als reisgenoot. Dat waar onze naar aandacht groeit. Dus, als we denken aan het veranderen van iets dat verkeerd ging, zal het dan beter gaan? Nee, het gaat misschien dan juist wel meer verkeerd. Neem de bureaucratie binnen het sociaal domein. Die moest en zou verminderen. Of die vermaledijde indicatieorganen! We bedachten een mooi alternatief: de sociale wijkteams. En wat doen die vooral? Juist ja, indicaties stellen.

Transformeren is op de toekomst gericht. Zonder enige last van het verleden iets nieuws creëren in de toekomst. Doordat we echter met de toekomst bezig zijn op basis van het verleden (dat is veranderen) herhalen wij eigenlijk het verleden. Zie daar de vicieuze cirkel waar we in vastzitten. Het voelt alsof we niet vooruitkomen, terwijl we toch zo verschrikkelijk ons best doen om onszelf – en liever nog ‘de ander’ te veranderen…..

Inmiddels groeit het ongemak en ongeduld rond het transformeren. De daarvoor geïntroduceerde ‘taal’ – van ‘eigen kracht’ tot ‘keukentafelgesprek’ en ‘transformatieopgave’, is eerder jeukjargon dan inspiratiebron geworden. Met enige regelmaat ervaar ik dat.

Het groeiend onvermogen om te beoogde omvorming daadwerkelijk handen en voeten te geven is naar mijn mening ook een gevolg van gebrek aan tijd. Bijeenkomsten daarover kenmerken zich door een te rijk gevulde agenda. Met allemaal punten die er toe doen. Waarbij wij elkaar tegelijkertijd in een deadlock tussen efficiency en doelgerichtheid zetten. Zodra het echt ergens over gaat, blijkt de tijd op. De volgende bespreking wacht immers al weer. Dus sluiten wij beleefd en welwillend af met een “Daar moeten wij een volgende keer wat dieper op ingaan.” Om de volgende keer onszelf weer te confronteren met een opnieuw rijk gevulde agenda. Met punten die er allemaal toe doen…..

Inmiddels is wel duidelijk dat het fundamenteel aanpassen van het sociaal domein begint met het transformeren van de geest. Het veranderen van onze kijk naar een vraagstuk. Net zo goed als het veranderen van de kijk naar mogelijke antwoorden daarop. Daarvoor zijn inspiratie en creativiteit de broodnodige brandstoffen. Transformatie draait om de magie van het (durven) dromen en de praktijk van het (durven) doen.

Dat dromen lukt nog wel. In grote, beloftevolle ambities zelfs Maar als het gaat om de weg ernaartoe en om de vraag wat nu precies goede, effectieve ondersteuning is, dan blijkt er nog veel handelingsverlegenheid.  De oorzaak daarvan? Het ontbreken van een gezamenlijk vertrekpunt. Ga maar eens een in gesprek over passende zorg, regie, eigen kracht, of de echte betekenis van ‘ruimte voor professionals’…

Transformeren is of mag geen papieren tijger zijn. Transformeren is een kwestie van schuren, schooieren en knutselen. Van ontmoeting en gesprek. Van co-creatie ook. En ja, transformatie binnen het sociaal domein is – mede door een vat vol van paradoxen – ook complex en niet rechtlijnig. Maar juist daarom is het van belang om grip te krijgen op de beoogde omvorming. Dat vraagt tijd en aandacht voor elkaar en elkaars belangen, net zo goed als een gemeenschappelijk denkraam.

Investeren daarin helpt alle betrokkenen om hun belangen anders te definiëren. Het helpt gemeenten om uitvoerders te inspireren en te binden. Het helpt professionals, instellingen en hun beroeps- en brancheorganisaties om samen te bouwen aan geïntegreerde ondersteuning. En dat is noodzakelijk om na een aantal jaren samen te kunnen beoordelen of we op de goede weg zijn.

De ruggengraat van de transformatie is het ontwikkelen van werkwijzen, producten en afspraken. Gaat over loslaten    en overlaten. Het is een zoektocht zonder duidelijke routekaart. Een verkenning waarbij de betrokkenen als partners in plaats van als partijen de route samen bepalen. Met het kompas op het doel  dat gebaseerd is op duidelijke antwoorden op de vraag wie, wat, wanneer en waartoe moet doen. Laten wij daarop doorpakken en doen.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Verhoogde hartslag

120 bpm.png

  • 120 BPM

Terwijl aids al tien jaar slachtoffers maakte, werden in navolging van New York ook in Europa afdelingen van ACT UP (Aids Coalition To Unleash Power) opgericht. Dit om aandacht voor medicijnen en voorlichting af te dwingen. In 120 BPM sluit Nathan zich aan bij de activisten van ACT UP Parijs.

Hier leert hij Sean kennen en samen voeren ze actie tegen de maatschappelijke en politieke onverschilligheid rondom aids. De sterke en levendige persoonlijkheid van Sean laat Nathan niet onberoerd, maar al snel wordt hun liefde overschaduwd door de acties en de ziekte.

120 BPM is op het filmfestival van Cannes met een staande ovatie ontvangen en werd bekroond met de Grand Prix, die voor de gelegenheid ook de ‘Palme du Cœur’ werd genoemd. De film, met onder andere Nahuel Pérez Biscayart (El Aura, Julio) en Adèle Haenel (La Fille Inconnue), won de Fipresci prijs en de Queer Palm en is ook de Franse inzending voor de Oscars. Regisseur Robin Campillo maakte eerder Eastern Boys en Les Revenants. Hij was tevens zelf betrokken bij ACT UP Parijs en baseerde zo zijn film deels op eigen ervaringen.

Het resultaat is een film die werkt als een dans op het leven, in het aangezicht van ziekte en dood.

Samen kunnen we meer

samen noord 1

  • Niet omdat het moet, maar omdat het kan

Met gepaste trots was ik deze week aanwezig bij de ondertekening van een convenant waarmee negen welzijnsorganisaties in Amsterdam-Noord hun krachten voor de komende drie jaar bundelen. Het was een mijlpaal in een traject dat een kleine twee jaar geleden startte.

‘De ontwikkelopgaven binnen het sociaal domein vragen om een professioneel en robuust opdrachtgeverschap. Eerder nog dan vernieuwing of uitbreiding van aanbod of activiteiten. Goed opdrachtgeverschap bereik je niet eerder of beter door een andere vorm van contracteren (inkoop i.p.v. subsidies bijvoorbeeld), maar door gericht te sturen op samenwerking tussen partijen. Met een gebieds- of themagerichte opdracht rond een maatschappelijk vraagstuk aan een groep van partijen. Op basis van een helder geformuleerde opdracht (het ‘wat’).”

Dat was – gebaseerd op een vindtocht langs mensen en doorheen beleidsnota’s en visies – de gedeelde conclusie van het project ‘vernieuwing basisvoorzieningen’ binnen het stadsdeel Noord, waarvoor ik in de tweede helft van 2015 tot eind 2016, samen met collega, Ai Dekker (BMC), de basis mocht leggen.

Een robuust opdrachtgeverschap bij het stadsdeel, en een daarop afgestemde opdrachtneming door uitvoerende organisaties. Het klinkt vanzelfsprekend en eenvoudig. In de praktijk echter is deze stap betekenisvol en ingrijpend. Met consequenties op het terrein van taken, werkgebied, zeggenschap en de toedeling van het budget. Voor zowel het stadsdeel – de financier – en de uitvoerende organisaties. Het stadsdeel als financier gaat zich daarbij minder met het “HOE” bemoeien en creëert daarmee regelruimte voor de professionals. De organisaties nemen daarbij gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het op verantwoorde wijze – dat wil zeggen aansluitend op de behoefte van de inwoners en de door en in de wijk ervaren kansen en knelpunten – inzetten van menskracht en middelen.

De gedeelde ambitie was mooi, maar niet voldoende. Succesvolle uitwerking vroeg tijd, informatievoorziening en vertrouwen. En bovenal: de bereidheid tot samenwerking.

Vele gesprekken en (bestuurlijke) overleggen volgden. Resulterend in een door alle betrokken partijen unaniem onderschreven advies over de denk- en kijkrichting: een populatie gebonden budget gebaseerd op een gebiedsgerichte aanpak en werkwijze. Met verregaande consequenties voor de tot dan toe geldende subsidie- en prestatieafspraken. Dat bevatte daarvoor onvoldoende ruimte zowel als prikkels en moest doorbroken worden. Niet door of met ‘een ongebreidelde ‘vernieuwing-om-de-vernieuwing’, maar met “revolutie door evolutie”. De gezamenlijke stip op de horizon, één ontschot budget voor één samenwerkingsverband van basisvoorzieningen in Noord, betekende ook om het bundelen van de krachten van de betrokken welzijns- en zorginstellingen.

In 2016 bleek dat laatste voor 2017 nog een te grote stap in de sprong. Daarom werd allereerst gewerkt aan een gezamenlijke inhoudelijke opdracht. Gebaseerd op de kennis over de gebieden en de signalen  uit de gebiedsteams en de organisaties zelf. Dit resulteerde in een gezamenlijke opdracht voor 2017, waarbij in 2017 nog wel elke partij een op de eigen organisatie toegespitste beschikking ontving. In 2018, zo werd echter eind 2016 afgesproken, moest een gezamenlijke opdracht op basis van een gezamenlijke beschikking mogelijk zijn.

Met het opleveren van die ‘grondplaat’ eindigde destijds mijn aandeel in deze opdracht. De betrokken (negen) organisaties gingen – samen met mijn collega en een door de betrokken organisaties aangestelde procesbegeleider – vervolgens met de verdere implementatie aan de slag.

Daarbij hanteerden zij een paar wezenlijke basisvoorwaarden:

  1. Voel jezelf gelijk aan elkaar: Ondanks een mogelijk verschil in grootte van de participerende organisaties zijn we gelijk in denken en doen.
  2. We bepalen en hanteren een gemeenschappelijke visie en lange termijn doelstellingen.
  3. Niet alleen wat we gaan doen maar vooral ook hoe we met elkaar omgaan wordt besproken.
  4. We leggen zaken eenduidig en transparant vast, en doen dat op het juiste moment.
  5. We beginnen klein en denken groot.

Dit alles vanuit de gedeelde notie dat samenwerken eerst en vooral dóen is. Nuchter waar je nuchter moet zijn. Energiek waar energie is vereist. In de wetenschap dat samenwerken een kwestie is van ‘ja’ durven zeggen, maar ook ‘nee’ mogen zeggen. Iets durven overlaten aan elkaar. Elkaar op een hoger plan brengen.

Samenwerken is ook creëren. Samen ideeën aftasten, luisteren, inspireren en geïnspireerd raken, expertise weten in te schatten, de perfecte balans vinden tussen know-how and know-who. Gezamenlijk bijdragen aan een gezamenlijk resultaat; door ruimte voor en een optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en belangen van de ander. Eigen kwaliteiten en vaardigheden zijn daarbij belangrijk, maar ook begrip voor de positie en belangen van de ander.

Negen organisaties, waaronder Civic Amsterdam, het Leefkringhuis, Stichting Doras, Stichting Prisma, SPIN, Stichting DOCK, De Regenboog Groep, Vrijwilligers Centrale Amsterdam en Stichting Wijsneus Civic Amsterdam, hebben zo het afgelopen jaar geïnvesteerd om van ‘samen werken’ naar ‘samenwerken’ te groeien. Inhoudelijk wisten ze elkaar snel en goed te vinden. En juist daardoor bleken ook de organisatorische en financiële ‘knopen’ en drempels uiteindelijk te nemen. Waarbij ook de rol van het stadsdeel van cruciaal belang bleek. Zij bood ruimte voor een drie- in plaats van de gebruikelijke jaarlijkse subsidieovereenkomst. Met als resultaat dit convenant. Op basis waarvan per 1 oktober 2017 Samen Noord daadwerkelijk van start gaat.

Zo werkend is voor 2018 één beschikking voor één samenwerkingsverband van negen organisaties het mogelijk geworden. Op basis van een gebiedsgerichte opdracht en één ongedeeld budget De komende drie jaar richt Samen Noord zich daarmee op iedere bewoner van Amsterdam-Noord. Met de ambitie dat meer kinderen en jongeren glansrijk opgroeien, meer kwetsbare bewoners meedoen en zich ontwikkelen, er in Amsterdam-Noord minder mantelzorgers overbelast zijn en meer Noorderlingen zich voor elkaar en hun omgeving inzetten.

Om dit te bereiken, zorgen ze er met elkaar voor dat buurtbewoners makkelijk bij hen binnenstappen, hun aanbod op elkaar aansluit en wordt vernieuwd. Daarnaast zullen ze elkaar vaker ‘erbij halen’ (in plaats van ‘verwijzen), nieuwe en oude Noorderlingen aan elkaar verbinden en krachten bundelen om meer kwetsbare én krachtige bewoners te bereiken.

Ik ben trots op dat wat deze organisaties open en transparant hebben in- en opgezet. Trots ook op het lef van het dagelijks bestuur en de ambtenaren van het stadsdeel. Trots ook op het feit dat ik – samen met mijn collega – heb mogen bijdragen aan deze samenwerking. Er zijn onnoemelijk veel mensen bij betrokken (geweest). Samen leerden en ervoeren wij: Samenwerken? Het kan. Niet omdat het móet, maar om dat het kán!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

 

Loop met mij

  • Walk with me – Treed binnen in een wereld van bewustwording

walk with me.png

Walk With Me is een prachtige cinematografische reis in de wereld van mindfulness, waarin de wereldberoemde boeddhistische leermeester Thich Nhat Hanh centraal staat.

Thich Nhat Hanh komt oorspronkelijk uit Vietnam en heeft mindfulness naar het Westen gebracht.

Als spiritueel leider woont hij nu in Plum Village, een leefgemeenschap in rustiek Zuid-Frankrijk, waar hij samen met andere zen-boeddhistische monniken en -nonnen mindfulness tot een wereldwijd fenomeen heeft doen uitgroeien.

Walk With Me biedt een nooit eerder vertoonde toegang in deze gemeenschap. Drie jaar lang werden de levens van de bewoners van Plum Village gevolgd en komen existentiële vragen waarmee ze geconfronteerd worden aan bod in hun zoektocht naar acceptatie.

De wonderlijke documentaire wordt verteld door niemand minder dan de charismatische, Oscar-genomineerde Benedict Cumberbatch.

  • Walk With Me werd geregisseerd door Max Pugh & Marc J. Francis

Wie de goede tafel heeft, heeft er aan één genoeg

keukentafel.png

  • De oplossing is als deeg dat gekneed wordt voor het brood dat vandaag op tafel komt.

Voor de meubelbranche in Nederland gloort na de revival van de keukentafel – een voortvloeisel van de decentralisaties binnen het sociaal domein – een nieuwe markt: die van de zorgtafels. Binnen nu en zeg één á twee jaar kent elke zichzelf respecterende gemeente een zorgtafel. En binnen een gemeente zijn er dn zorgtafels onderwijs, welzijn, prostitutie, mensenhandel en kindermishandeling. De handel in tafels zal exploderen, zo voorspel ik u.

U hebt – als het goed is – een keukentafel. Net als ik. Althans, dat mag ik hopen. De keukentafel immers is door de overheid uitgeroepen tot het eerste contactpunt tussen mensen met een ondersteuningsvraag en de gemeente. Hebt u geen keukentafel? Dan wens ik u geen ondersteuningsvraag toe. Want zonder keukentafel is een gesprek over eventuele ondersteuning niet mogelijk. Als u meerdere ondersteuningsvragen tegelijkertijd heeft, volstaat een keukentafel overigens niet. Dan dient u te beschikken over een zorgtafel!

In het keukentafelgesprek wordt gesproken over welke belemmeringen u en ik als inwoner tegenkomen in het dagelijks leven en wat hier aan gedaan kan worden. Het gesprek biedt de mogelijkheid om te komen tot een integrale analyse en aanpak van de problematiek van een inwoner en zijn gezin. Hoe sneller en hoe beter de problemen worden opgelost, des te minder regeldruk is er voor hem of haar.

De keukentafel blijkt – ondanks de goede bedoelingen en het daarop gerichte basisontwerp – toch niet integraal genoeg. Daarom is er een nieuwe tafel bedacht: de zorgtafel. Deze tafel is bedoeld om ‘wicked problems’ (lastige casuïstiek) aan te bespreken. Anders gezegd: aan de zorgtafel nemen verscheidene hulpinstanties plaats die samen zoeken naar een persoonsgerichte aanpak voor elke inwoner met een meervoudige ondersteuningsvraag. als een inwoner een ondersteuningsvraag. Het kan dan gaan om inwoners, huishoudens of multiprobleemgezinnen waarbij tegelijkertijd sprake is van problemen in het 1) het voeren van een huishouding, bijvoorbeeld door een gebrek aan regelmaat, hygiëne, financiële armslag of wooncomfort en/of 2) de maatschappelijke positie van het gezin: bijvoorbeeld armoede en werkloosheid dan wel 3) de opvoeding, bijvoorbeeld pedagogisch onvermogen, verwaarlozing van kinderen of mishandeling. Of, 4) problemen in de individuele ontwikkeling van de gezinsleden, bijvoorbeeld depressies of verslavingen dan wel 5) de relatie tussen de (ex)partners: problemen als gevolg van echtscheiding, onderlinge spanningen of wisselende relaties.

Op basis van de casus en de inbrengende partij worden de samenwerkingspartners uitgenodigd voor de Zorgtafel, die gezamenlijk tot een oplossing moeten komen. De Zorgtafel is – volgens de ontwerpers – het ‘last resort’ voor trajecten die vastlopen. Samengevat komt het erop neer dat wanneer bilateraal overleg, met inzet van meerdere overlegstructuren en bespreekvormen, de Zorgtafel hét antwoord is en geeft; althans, dat is de bedoeling.

Het enthousiasme binnen gemeenteland voor de Zorgtafel is snel groeiend. Elke zichzelf respecterende gemeente, net als elke sector binnen het sociaal domein (onderwijs, participatie, welzijn, zorg, etc.) ziet het nut en de meerwaarde van de Zorgtafel.

“Mooi toch”, zult u wellicht zeggen. Toch ben ik – op zijn zachtst gezegd – genuanceerd in mijn oordeel.

De idee achter de Zorgtafel onderschrijf ik. Van harte. Maar de uitwerking roept vraagtekens op. Ooit – toen de keukentafel zijn revival maakte – was het immers juist de bedoeling dat aan die keukentafel tot een passend, en waar gewenst integraal, antwoord op de ondersteuningsbehoefte van inwoners zou worden gekomen? Denken en handelen dus vanuit het perspectief van de inwoners. Dat was toch ook de grote belofte van de decentralisaties : integraal werken. Zorg en ondersteuning dichterbij, minder versnipperd en minder duur.

Kennelijk is het ontwerp van de keukentafel daarvoor niet (voldoende) geschikt. En, geheel naar de poldertraditie van Nederland, wij verbeteren dan niet het ontwerp van de keukentafel. Nee, wij zetten er een tafel bij. Passend bij onze hokjesgeest worden dat een welzijns-, een onderwijs,- een mensenhandel, een zwerfjongeren- of  een kindermishandeling-zorgtafel. Of ik overdrijf? Googelt u zelf eens met als zoekterm ‘zorgtafel’. Kortom: niet de mensen en de voor hen passende oplossing staan daarbij centraal, maar het domeindenken. Het aanbod regeert. Heilige huisjes van beroepsbeoefenaren die met elkaar hebben afgesproken wat tot hún gebied behoort. Een domein waarvan de ander moet afblijven. Eigen richtlijnen en protocollen. Een eigen club en een eigen zorgtafel, Met grenzen rond bevoegdheden, vaak nog wettelijk beschermd ook. Bevoegdheden die qua vergoeding door financiële schotten streng gescheiden zijn.

Ik zie dat het integraal oplossen van problemen achterloopt op het ideaal van de integrale aanpak. Processen worden in de beleidsuitvoering weliswaar geïntegreerd, om het eenvoudiger voor de inwoners te maken. Maar wanneer er voor diezelfde inwoner problemen ontstaan, dan kan hij zich aan een keukentafel melden  die uitgaat van een integrale probleemoplossing. Zij blijven – te vaak en teveel – veroordeeld tot een ‘van het kastje naar de muur’- tournee langs een schier eindeloze straat van zorgtafels.

Ik ben niet slecht behuisd. Maar naast de keukentafel ontbreekt het mij aan accommodatie voor al die  verschillende tafels.

Mijn oplossing? Houdt het bij de keukentafel. Een keukentafel waaraan gesproken wordt over het vraagstuk van de inwoners, en waarbij op basis daarvan wordt bepaald wie zich op de stoelen rondom de tafel (moeten) bevinden. Een tafel kortom, die werkt zoals beoogt.

Ik heb daarvoor niet nog meer tafels nodig.  Een set klapstoelen volstaat. Zodat , als dat nodig of gewenst is, er meerdere mensen aan mijn keukentafel kunnen aanschuiven. Met het simpele oogmerk aan het eind van het gesprek een oplossing te hebben die én passend én realiseerbaar is. En, dat kan ik u verzekeren, dat is heel efficiënt!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.