Waar populistisch nationalisme regeert…

chez nous2.png

  • Chez nous

Locatie: het morsige Noord-Frankrijk. Daar woont Pauline, een alleenstaande moeder met twee kinderen en een zeer toegewijde, empathische wijkverpleegkundige. Op een dag stelt de huisarts van haar vader haar voor actief te worden in een rechts-populistische beweging (lees: Front National).

De vraag kent een verborgen agenda: de partij wil profiteren van haar ‘good looks’ en haar populariteit onder de lokale bevolking.

De Belgische regisseur Lucas Belvaux heeft met Chez nous een film willen maken ‘die kiezers adresseert en laat zien hoe hun angsten en kwaadheid gebruikt worden voor racisme, fascisme, antisemitisme en andere vormen van antidemocratische autoriteit’.

Zijn keuze voor onder meer een verpleegkundige en een arts als protagonisten verraadt dat hij die angsten en die kwaadheid uit de eerste hand wilde registreren. Een inkijk in de wortels van het populisme die tot nadenken stemt….

Goede bedoelingen veranderen niets

jeugdbescherming 2.png

  • Organisatorische centralisatie, als bijdrage aan inhoudelijke decentralisatie

“De wereld verandert voor altijd.” Bob Dylan zong het al in 1964. ‘Times they are a-changing’. Verandering is van alle tijden en organisaties moeten mee veranderen. Maar niet iedere verandering is een verbetering. Zo leert bijvoorbeeld de contractering van Gecertificeerde Instelling. Mijn conclusie: Aanbesteden in contrair aan de inhoudelijke opdracht. Bovendien vraagt deze taak centralisatie ten behoeve van adequate decentralisatie.

Gecertificeerde instellingen (GI’s) worden van overheidswege gecertificeerd om kinderbeschermingsmaatregelen en maatregelen in het kader van de jeugdreclassering te mogen uitvoeren. De bestuurlijke aansturing van deze GI’s blijkt uitzonderlijk complex. Dat te vereenvoudigen, blijkt het moeilijkste wat er is.

Vanaf 1 januari 2015 zijn de 42 jeugdregio’s verantwoordelijk voor de inkoop van jeugdbescherming en jeugdreclassering. Tegelijkertijd zijn de 16 instellingen die voorheen jeugdbescherming en jeugdreclassering uitvoerden vanuit een provinciale subsidierelatie “in de markt” gezet. Tot slot is er recent gewijzigde Europese aanbestedingswetgeving, gelden er specifieke kwaliteitseisen voor de betrokken instellingen en is er specifieke regelgeving in het gedwongen kader: – er is sprake van een rechterlijke maatregel en de Raad voor de Kinderbescherming adviseert welke GI de maatregel moet uitvoeren.

De combinatie van deze factoren maakt dat de inkoop van JB/JR zeer complex is gebleken. Dit knelt extra, in een situatie waarin er zorgen zijn over de vitaliteit van deze instellingen. In een aantal regio’s is er namelijk sprake van een flinke terugloop van ondertoezichtstellingen, waardoor de omzet van een aantal GI’s daalt. In theorie betekent dit dat er regio’s ontstaan waar geen GI meer is.

Met het oog op het borgen van de continuïteit van de jeugdbescherming en –reclassering hebben de 42 regio’s aangegeven voor de inkoop van 2018 voor een behoedzame inkoopstrategie te kiezen: de meeste regio’s verlengen de huidige contracten, sommige regio’s behouden de subsidierelatie.

Een verstandig en wijs besluit. Maar vooralsnog biedt het geen oplossing voor het feitelijke probleem: de complexe wettelijke kaders. De landsadvocaat heeft namelijk onlangs de uitspraak gedaan dat de dienstverlening van de Gecertificeerde Instellingen aanbestedingsplichtig is. Deze wettelijke verplichting schuurt meer dan stevig met die van de kwaliteitswaarborgen (certificering Gecertificeerde Instellingen)) en het waarborgen voor rechtszekerheid van jeugdigen en gezinnen (Raad voor de Kinderbescherming en rechter). Samenwerking past hier beter dan concurrentie.

De decentralisatie introduceerde – ten minste impliciet – de marktwerking in de sector. Mijns inziens past een sterke cultuur van concurrentie en marktwerking niet bij het maatschappelijk belang van de taken van de GI en de impact daarvan op de maatschappij. Het is daarnaast de vraag of concurrentie past bij de gewenste en benodigde lokale gebondenheid en het aansluiten van het primair proces bij de gemeentelijke (sociale wijkteams) structuren.

In de context van marktwerking en aanbestedingen hebben gemeenten geen of te beperkte sturings- en bijsturingsmogelijkheden. Bijvoorbeeld om bij te sturen of bij te springen als de continuïteit in gevaar is. Daarnaast kan er sprake zijn van terugkerende discontinuïteit. Steeds als er regio’s hebben aanbesteed wordt het de vraag of dat GI(’s) die een aanbesteding niet winnen, nog wel levensvatbaar blijven. Dit vanwege de exclusieve afhankelijkheid van GI’s van gemeentelijke financiering voor Jeugdbescherming en reclassering.

Een zekere schaalgrootte van de GI’s is gewenst voor het borgen van de kwaliteit en continuïteit. Dit heeft, zoals hiervoor al geschetst, twee redenen: ten eerste de continuïteit en kwaliteit van de bedrijfsvoering en ten tweede de kwaliteit en continuïteit van de zorg.

Gemeenten, GI’s, betrokken ministeries en de VNG onderzoeken nu welke maatregelen partijen binnen en buiten de wettelijke kaders kunnen en moeten nemen om die continuïteit te borgen. Onderdeel hiervan is om na te gaan of aanbesteding van jeugdbescherming en jeugdreclassering altijd noodzakelijk is en welke uitzonderingsgronden de Europese aanbestedingsrichtlijnen mogelijk nog bieden.

Dit alles leidt af dan wel gaat ten koste van de strategische wendbaarheid; het vermogen van deze organisatie om hun strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in hun omgeving.

Mijn pleidooi is, de GI’s uit de klem van de markt en de overlevingsstand te halen. De marktwerking en het daarbinnen overleven kost vreselijk veel energie. Veel van de tijd, aandacht, energie en kwaliteiten zetten GI’s nu in voor het overlevingsmechanisme. Tijd, aandacht, energie en kwaliteiten die wij beter dienstbaar kunnen maken aan de werkelijke opdracht: het werk van alledag.

Ongetwijfeld zijn er juridische vondsten of olifantenpaadjes – die ook ik graag zoek – te vinden. Toch zou het voor deze publieke taak een doorbraak betekenen – en de huidige impasse opheffen – als er vanuit de overheid – op inhoudelijke gronden – besloten zou worden tot één landelijke organisatie voor drang en drang. Als deze organisatie op het niveau van de jeugdhulpregio’s vestigingen heeft, kunnen knuppel en zakdoek (dwang of drang) bijspringen of meelopen bij de uitvoering van het werk door robuuste, breed georiënteerde medewerkers binnen de lokale teams en hen zo in staat stellen jeugdigen en/of hun ouders/omgeving te motiveren tot het pakken en benutten van (nieuwe) kansen. Organisatorische centralisatie dus, als bijdrage aan inhoudelijke decentralisatie.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overhede

Gehoorzaam verzet

un sac.png

  • Un Sac de Billes

Maurice en Joseph zijn twee jonge Joodse broers die in het bezette Frankrijk volledig op zichzelf aangewezen zijn. Dankzij een ongelofelijke dosis intelligentie, moed en vindingrijkheid pogen ze te ontsnappen aan de vijandige bezetter en weer verenigd te worden met hun familie.

Maurice en Joseph vluchten voor de vervolging door de Nazi’s in het bezette Frankrijk. Hun vader is kapper en bang dat zijn zonen zullen gevangen genomen worden. Hij geeft hen een grote som geld en de opdracht de demarcatielijn bij Dax over te steken. Hij zegt dat ze nooit mogen erkennen dat ze Joods zijn.

De titel van de film verwijst naar een fragment waarbij de tienjarige Joseph zijn gele Joodse ster ruilt voor een zak knikkers.

De vertolking van de twee jongens is zeer goed, ze is altijd perfect uitgemeten, zelfs op de meest dramatische momenten. De film is tegelijk spannend en poëtisch.

Enerzijds is er de brutale realiteit en anderzijds de poëzie ervan gezien door de ogen van een dappere knaap. Alles is heel stijlvol in beeld gezet. Prachtige fotografie van fraaie landschappen en decors.

  • Verfilming van de gelijknamige roman van Joseph Joffo. Een aanrader.

Wrijven in de vlek neemt haar niet weg

kwestbaar.png

  • Een echte pleister is beter dan valse aandacht

Ik zal de laatste zijn die beweert dat de meest kwetsbare gezinnen in ons land adequaat geholpen worden. Dat kan en moet veel beter. Wat mij in de recente berichtgeving daarover stoort is de suggestie dat dit komt door – of een gevolg is van – de decentralisatie van de jeugdhulp naar gemeenten. Dat schept een vals beeld. Het voelt ook een beetje als wrijven is een al langer bestaande vlek. En met wrijven in de vlek, neem je die nog niet weg!

Medio april 2017 stelden het Toezicht Sociaal Domein/Samenwerkend Toezicht Jeugd in een kritische rapportage dat de meest kwetsbare gezinnen nog onvoldoende geholpen worden door de wijkteams. Het uitgangspunt een-gezin-een-plan-een-regisseur komt volgens de stellers niet goed van de grond. De gezamenlijke Toezichthouders onderbouwen deze bevindingen adequaat en zorgvuldig. “De conclusies zijn verontrustend”, stelt Esther Deursen programmadirecteur Toezicht Sociaal Domein.

In de berichtgeving rondom de bedoelde rapportage stoppen de media vervolgens een venijnige boodschap: de gemeenten kunnen de zorg voor kwetsbare gezinnen niet aan. Om daarbij fijntjes te verwijzen naar de decentralisaties in 2015. Als gevolg waarvan deze zorg de verantwoordelijkheid van gemeenten is geworden.

Ik ben nog maar eens even terug in de tijd gegaan. Om vast te stellen dat de zorg voor kwetsbare gezinnen al veel langer een zorg is. “Gezinnen met een geringe sociale redzaamheid zijn kwetsbaar. Zij hebben vaak een combinatie van problemen, bijvoorbeeld op het gebied van zorg, onderwijs, huisvesting, financiën en justitie. Vaak krijgen deze gezinnen niet de zorg die ze nodig hebben.” Aldus de “Staat van de Gezondheidszorg” van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Zij schreef dit in 2010.

“Vanwege het meervoudige karakter van de problematiek en het grote aantal partners dat bij deze zorg betrokken is, komt adequate zorg niet vanzelfsprekend tot stand,” schreven de inspecties voor gezondheidszorg, jeugdzorg en onderwijs toen. Zij hebben destijds het initiatief genomen om met een groot aantal organisaties op het gebied van onderwijs, jeugdzorg en gezondheidszorg, randvoorwaarden te ontwikkelen voor verantwoorde zorg aan gezinnen met geringe sociale redzaamheid. Want”, zo stelden toen de Inspecties: “Verantwoorde zorg voor gezinnen met geringe sociale redzaamheid is alleen mogelijk als alle relevante instellingen betrokken zijn en als deze instellingen effectief met elkaar samenwerken en de zorg goed op elkaar afstemmen”.

Dat alles was de verontrustende stand van zaken ver voor de decentralisaties van 2015. Het lukt ons kortom in de praktijk gedurende een lange reeks van jaren en ondanks de decentralisaties onvoldoende om de problematiek van deze complexe gezinnen goed aan te pakken. Om met deze gezinnen en betrokken professionals ‘een samenhangende aanpak tot stand te brengen. Een aanpak die effectief de problemen oplost of beheersbaar maakt en nieuwe problemen helpt te voorkomen. Kwetsbare gezinnen hebben kennelijk een andere aanpak nodig dan die wij gedurende langere tijd boden of niet bieden.

Natuurlijk, gemeenten en hun professionals kunnen veel beter kijken of de sociale wijkteams die kwetsbare gezinnen echt vooruit helpen. Ook ik ben ervan overtuigd dat kwetsbare gezinnen het best af zijn met één contactpersoon en met hulpverleners en instanties die goed samenwerken. Maar dat is niet voldoende.

De kwetsbaarheid ontstaat namelijk in een wisselwerking tussen gezinnen, hun sociale omgeving en de hulpverlening. En juist daarin blijkt dat er een verschraling heeft plaatsgevonden. Voor alle gezinnen zijn professionals en beroepskrachten, zoals pedagogisch medewerkers van kinderdagverblijven, huisartsen, medewerkers van consultatiebureaus en leerkrachten, belangrijke gesprekspartners over opvoeding (Van den Broek et al. 2012; Stam en Doodkorte 2011). Datzelfde geldt echter ook voor medewerkers schuldhulpverlening, bijstandsconsulenten en arbeidsbemiddelaars. Voor hulpverlening die werkt is het belangrijk dat deze professionals en beroepskrachten niet de regels, maar de vraag centraal stellen. De steeds vaker voorkomende – en met de beste bedoelingen gehanteerde – screeningslijsten en het type vragen dat daarin wordt gesteld draagt daaraan niet bij. Zij maken de ondersteuning en zorg daardoor eerder tot een opsporingsapparaat En daarmee bemoeizuchtig.

Hulpverleners komen meestal in actie na een melding of indicatie van een acute situatie. Dikwijls zijn in een acute situatie de problemen al dusdanig gegroeid dat er sprake is van een veelheid en diversiteit aan problemen. Op basis waarvan ook een veelvoud aan specialisten aan de slag gaat. Hierdoor worden vaak de problemen eerder versterkt dan opgelost (Van den Berg et al. 2008). Daarbij staan te vaak de symptomen in plaats van de oorzaken centraal.

Als wij kwetsbare gezinnen echt willen helpen, dan is aandacht voor het mee kunnen doen aan de samenleving een eerste vereiste. Gezinnen die niet weten hoe ze de maand moeten doorkomen, die geen (volledige) maaltijd op tafel kunnen zetten, die geen kleding kunnen kopen of hun kinderen naar sportverenigingen kunnen sturen help je niet met gesprekken met professionals. Mensen die hun rekeningen niet meer kunnen voldoen, die hypotheek- of huurachterstanden hebben of mensen die na het voldoen van alle rekeningen rond moeten komen van zo’n klein bedrag dat ze hier niet hun boodschappen meer van kunnen doen. Die zijn niet gebaat bij behandeling. Behandeling geeft geen oplossing voor het ’s nachts wakker liggen, omdat je bang bent om uit huis te worden gezet, de deurwaarder regelmatig bij je aan de deur staat of je je kind geen brood mee naar school kan geven. Sturen op eigen kracht en zelfredzaamheid is voor deze gezinnen niet voldoende.

Wat nodig is, is ruimte en aandacht voor praktische en materiële ondersteuning. Richt je eens op de vraag of de kwetsbaarheid al dan niet samenhangt met geldgebrek in of participatie van het gezin. En als dat zo is, verstrek dan eens de financiële middelen of instrumenten om die oorzaak te elimineren. Hard geld is dan vaak effectiever, efficiënter (en goedkoper!) dan goedbedoeld pamperen.

Om dat te bereiken moet bij kwetsbare gezinnen m.i. het primaat binnen het sociaal domein niet – anders dan nu nog vaak het geval – liggen bij zorg en welzijn, maar bij inkomensondersteuning en participatie. Gemeenten en professionals moeten daarmee aan de bak.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

De weg vanwaar je komt

Lion.png

  • Lion – Het verhaal van de Indiase jongen Saroo Brierley

Als 5-jarig jongetje komt hij per ongeluk terecht op een trein die hem duizenden kilometers door India voert; ver weg van zijn thuis en familie. De kleine Saroo heeft geen idee waar hij is of waar hij vandaan komt. Na wekenlang in zijn eentje te overleven in de ruige straten van Calcutta wordt de jongen opgenomen in een weeshuis en uiteindelijk geadopteerd door een Australisch echtpaar.

Door een samenloop van omstandigheden, gaat Saroo op zijn 30ste op zoek naar de plek waar hij jaren geleden zijn familie kwijtraakte. Slechts gewapend met Google Earth en zijn vroegste jeugdherinneringen bekijkt hij elke avond urenlang de spoorlijnen die naar Calcutta leiden, totdat hij na een jaar dat ene station denkt te herkennen. Hij vertrekt naar India in de hoop zijn familie terug te vinden.

  • Lion is de verfilming van de bestseller “Mijn lange weg naar huis”. De verfilming kent een sterrencast waaronder (Oscar® genomineerde) Nicole Kidman, (Oscar® genomineerde) Roony Mara, Dev Patel en David Wenham.

Verhalen zijn de kracht van het alledaagse

verhalenvertellers 2.png

  • Wees betrokken bij bijzondere gebeurtenissen

Ongeveer 90% van de Nederlandse gemeenten werkt met sociale wijkteams. Nu de transitie een feit is, buigen gemeenten zich over de volgende uitdaging in het proces: de transformatie. Over wat dat betekent gaat het 5de congres “De kracht van het sociale wijkteam” (Klik hier voor meer informatie over het congres…) Op verzoek van de congresorganisatie inventariseerde ik de belangrijkste uitdagingen waarmee de professionals in en rond het sociale wijkteam te maken krijgen. Mijn bevindingen teruglezend zie ik 5 hoofdbewegingen en daarmee verbonden uitdagingen…De belangrijkste uitdaging is echter het elkaar vertellen van ons verhaal.

De eerste is de Versterking van onze slagkracht in en rond het gewone leven. Ik ben er namelijk van overtuigd dat ondersteuning dichtbij het beste werkt. Het vraagt van ons als professionals wel dat wij ook kennis hebben van de wijk en gebruik kunnen maken van de kracht van de mensen die er wonen en werken. We moeten de mensen dus opzoeken. Daar zijn en werken waar de mensen zijn: thuis, op school, op straat, in cafeetjes, bij de sportclubs, etc. Het vraagt ook om samenspel van informele en collectieve, algemeen toegankelijke en maatwerkvoorzieningen, diensten en netwerken in een bepaald gebied, dichtbij inwoners. Door aanwezig, present en zichtbaar te zijn in de wijk en laagdrempelig contacten te onderhouden in de buurt, zowel met inwoners als met sleutelfiguren, leren wij de wijk en de kracht van de inwoners kennen.

Het tweede punt is de Versterking van de kennis en expertise op het gebied van screening. Veel huishoudens die voor steun aankloppen bij een sociaal team, hebben problemen met de basisbehoeften. Ze leven in armoede, hebben schulden of gebrekkige huisvesting. De ervaring leert dat mensen pas openstaan voor begeleiding rond opvoeding, participatie en werk als deze basale problemen beheersbaar zijn. Voorwaarde voor het goed functioneren van een integraal deskundige toeleiding is daarbij dat zij naast een ‘er op af mentaliteit’ voldoende specialistische kennis van verschillende leefdomeinen en ondersteuningsbehoefte van inwoners heeft. Overal werken gemeenten daarom aan een brede samenstelling van het sociaal team, met expertise uit welzijn, zorg, participatie en inkomen. Daarmee wordt het mogelijk om ook mensen met meerdere vragen en zwaardere problematiek ook laagdrempelig passende hulp te bieden; in hun eigen omgeving.

Het derde punt van aandacht wordt gevormd door de Verbinding van front- en backoffice. Als we de beloften van de decentralisaties willen waarmaken, vraagt dit dat wij op alle niveaus tegelijkertijd handelen. Daarvoor zullen we het hulpverleningsproces strakker moeten coördineren en meer regie moeten houden op concrete casussen. Er is sprake van een complex samenspel van professionaliteit, budgettering, inkoop, convenanten, regels en routines. Niet zelden bestaat er voor elk probleem nog een eigen regeling in een sectorale koker. Die ook nog eens een eigen – vaak door de politiek – gesanctioneerde rationaliteit kent. Deze ‘systeem’- wereld moeten wij verbinden met de leefwereld waarin de inwoners en professionals verkeren.

Het vierde punt betreft de Versterkte focus op nazorg. Adequate nazorg is onlosmakelijk onderdeel van elke toekomstplan dat met inwoners gemaakt wordt. De nazorg moet onder andere gericht zijn op het leren hanteren van ‘triggers’ en valkuilen om zo een terugval te voorkomen. Nazorg is – anders dan het woord suggereert – geen sluitstuk, maar begint al bij aanvang van de ondersteuning. Door vast te leggen wat er geregeld moet zijn (denk aan waakvlam ondersteuning, mantelzorg, inkomen, huisvesting) en met wie daarover afspraken gemaakt worden of zijn als de behandeling of ondersteuning wordt afgerond. Het sociaal team speelt hierin een verbindende rol.

De voorgaande vier punten resulteren in het laatste (vijfde) aandachtspunt: Ontkokerd beleid. Hoewel veel gemeentelijke visies op het sociaal domein anders suggereren, is de afstemming tussen beleid en uitvoering in veel gemeenten nog steeds aandachtspunt. Schotten in regelgeving en systemen maken het nog (te) vaak lastig voor de teams om oplossingen te vinden. Een sociaal werker moet bijvoorbeeld kunnen ingrijpen als een gezin met schulden en een huurachterstand het huis dreigt te worden uitgezet. Dat zou de problemen alleen maar vergroten. Werken met een bredere geldstroom is daarbij een noodzakelijke voorwaarde voor maatwerk en integrale ondersteuning; met zo min mogelijk bureaucratische drukte. Gevoed uit middelen (of delen daarvan) voor: Wmo Begeleiding, Huishoudelijke Ondersteuning, Jeugdhulp, Participatie en activeringsbeleid, Bijzondere Bijstand, Schuldhulpverlening en Armoedebestrijding.

Sociale teams zijn een belangrijk instrument – want ‘verkeerstoren’ – om de ondersteuning voor inwoners sneller, beter en doelmatiger te organiseren. Daarmee hebben gemeenten een beweging in gang gezet die de transformatie tot een succes kan maken. Om dat succes daadwerkelijk voor elkaar te krijgen hebben de teams nu vertrouwen nodig, en – vooral – voldoende tijd. De professionals in de praktijk ervaren namelijk dagelijks dat de systeemwereld en de alledaagse werkelijkheid heel verschillende werelden zijn. Bij het verwoed proberen oplossingen nabij te bedenken voor “moeilijke’ uitdagingen, ontstaat vaker het gevoel ‘Ben ik nou gek?” Het belangrijkste middel daarbij en daarvoor is overigens niet een systeemingreep. Dat is het elkaar meenemen in de verhalen van de inwoners. Geen hen en hun situatie naam en gezicht.

Iedereen heeft zijn eigen verhaal. De inwoners over hoe zij het dagelijks beleven. De professional over hoe hij in zijn werk zit. Het delen van die ervaringen de betekenis daarvan zijn waardevolle instrumentjes waarmee we zin en verklaring geven aan wat wij doen. Storytelling is niet alleen het maken van een verhaal. Het is ook een interactieve interventie bij veranderingen. Met een verhaal kun je mensen vervoeren en verandering bereiken. Het maakt visies, belemmeringen en kansen concreet en brengt mensen zo in actie of creëert draagvlak voor een gewenste afwijking van de regel.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.
  • Meer blogs en ideeën zijn te vinden op Verruim de horizon en Inspirituals

Zwemmer in stroop

stroop.png

  • Het ongemak dat de trekschuit brengt

Is de transformatie (lees: omvorming) in ons sociaal domein een échte verandering, of is het een nieuwe verpakking voor ‘oud denken’. In ruil voor financiële risico’s en bezuinigingen kregen en krijgen gemeenten steeds meer ruimte voor lokaal beleid. Dat past in de filosofie van de nabije, maar ook slankere overheid die minder bevoogdend en betuttelend is en meer plek biedt aan inwoners, bewonersinitiatieven, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Het nieuwe paradigma is ‘ieder het zijne’ in plaats van ‘iedereen is gelijk’.” Opgeteld: de participatiemaatschappij. Het beleidsjargon hiervoor is ‘transitie’: invoering op wet- en regelniveau. En daarna ander gedrag (transformatie). We moeten dus veranderen. In houding, gedrag, pragmatisme. Met steeds mondiger inwoners, naast meer zorgafhankelijken. Toch vraag is mij af, of er voldoende tijd en ruimte is om deze culturele omwenteling kans te geven. Vaker dan gewenst heb ik het gevoel een zwemmer in stroop te zijn.

Terugkijkend naar de start zie ik dat de overdracht, de invoering in wet- en regelgeving, goed gelukt is, Maar de omvorming verloopt trager dan gewenst. Niet, omdat wij – de professionals in de uitvoering – niet willen. Integendeel zelfs. De filosofie die aan de transformatie ten grondslag ligt, heeft breed draagvlak. Maar het instrumentarium waarmee wij mogen werken kent vele knelpunten in de uitvoering. En die zijn stroperig hardnekkig.

Een prominent onderwerp en thema zijn de aangescherpte aanbestedingswetgeving. Zij zijn een gevolg van het doorgeslagen marktdenken. Sinds 1 januari 2015 zijn de nieuwe Wmo en de Jeugdwet van kracht. In de Wmo zitten naast de al bestaande huishoudelijke hulp ook taken als begeleiding en beschermd wonen. De Jeugdwet regelt alle jeugdhulp: behandeling, begeleiding, (kortdurend) verblijf en persoonlijke verzorging. Ook de jeugd-ggz, jongeren met een beperking, kinderen en ouders met een opvoedvraag als gesloten jeugdzorg vallen hieronder. Al die nieuwe taken moeten gemeenten – naar de letter van (Europese- dan wel nationale) wet- en regelgeving inkopen en aanbesteden. Met marktwerking als het devies. Marktwerking immers zal leiden tot meer maatwerk en kostenbesparend werken!

Het gevolg is (te) veel aandacht voor beheersing en sturing op contractvoorwaarden, productomschrijvingen, voorschriften etc. Al die aanbestedingsprocessen zorgen bovendien voor veel administratieve drukte en stroperigheid. Voor gemeenten én aanbieders. Terwijl één van de doelen van de decentralisaties was die lasten terug te dringen. Bij kleinere aanbestedingen is bovendien de verhouding tussen procedurele kosten en opbrengsten vaak zoek. Aanbesteden: dat moet je niet willen.

Het voert hier te ver om de hele wet- en regelgeving op dit terrein op kromheid en inefficiëntie te analyseren. Duidelijk is dat zij volstrekt averechts werkt. Zorginhoudelijk zijn de bezwaren zo mogelijk nog groter. Kleinere, vaak flexibeler werkende aanbieders zijn voor aanbestedingen niet of onvoldoende toegerust. Waardoor zij zich terugtrekken. Met verschraling van het aanbod als gevolg. Daarnaast is bepaald aanbod ook beperkt beschikbaar. Het is buitengewoon omslachtig en risicovol om te proberen via een aanbesteding erop te sturen dat aanbieders daarvan er ook uit komen. Niet in de laatste plaats ook, omdat je in een aanbesteding niet naar één aanbieder mag toeschrijven.

Door aanbestedingen komt ook de continuïteit van de in een gemeente opgebouwde infrastructuur in het gedrang. Dit knelt in de uitvoering, omdat bij langdurige zorgtrajecten het opbouwen van een vertrouwensband met een hulpverlener van groot belang is voor de effectiviteit van geboden hulp.

De echte transformatie en innovatie in het sociaal domein veelt een dergelijke top-down benadering niet. Die vraagt om samenwerking rond een gedeelde maatschappelijke opgave. Samenwerking kun je niet louter overlaten aan het spel van de markt. Marktwerking staat in schril contrast met het – ook door de regering – gewenste verantwoord marktgedrag. Basisprincipes daarvoor zijn: werken vanuit cliëntperspectief en een solide infrastructuur voor welzijn en zorg. Dat is alleen mogelijk op basis van meerjarig partnerschap, een gezonde arbeidsmarkt en een dialooggerichte werkwijze. Hierbij past pragmatisme en goed Hollands koopmanschap. Ook, omdat wij inmiddels weten dat meer marktwerking de prijs kan drukken, maar het aantal verrichtingen waarschijnlijk omhoog jaagt.

Kappen dus met marktwerking en de striktere aanbestedingsregels voor zorg en welzijn opschorten. En wel snel een beetje.

Doorpakken en doen is dus het devies. Accepteer geen bureaucratie en toon lef in het belang van je inwoners. Zoek de grenzen op om dit soort van absurditeiten te doorbreken. Hou het zo simpel mogelijk en wees kritisch over bemoeienis.

Of ik hoopvol ben dat dit werkt? Op de langere termijn zal het pragmatisme het wel winnen. Maar de overheid en het bestuur werkt met het tempo van een trekschuit. U weet wel, zo’n historisch schip dat vanaf de wal werd voortgetrokken door mens- of paardenkracht. Op de kortere termijn ben ik daarom als zwemmer in stroop best pessimistisch gestemd. Want aleer de politiek daarover heeft besloten…

Desondanks moeten u en ik de komende jaren doen wat is bedacht. Want daarmee ontstaat echt verandering, ondernemerschap en innovatie. Ik houd bij daarbij vast aan een citaat uit het essay “Ter verdediging van Utopia”. Daarin breekt Merijn Oudenampsen een lans voor het utopische denken. “Een aansprekend punt op de horizon houdt ons in beweging”, stelt hij. “Als we tien stappen in de richting van dat doel nemen, wijkt het weliswaar evenzovele stappen terug, maar dat is helemaal niet erg. Het echte doel is “te blijven lopen.”

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.