Galerij

Begin bij het eind

Begin bij het eind.png

  • Gedoe, vallen en opstaan en fouten horen bij verandering!

Verbeterprogramma’s, efficiëntieslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, cultuurverandering, klantgerichter organiseren… initiatieven genoeg! Wie heeft er binnen het sociaal domein niet mee te maken? De verandering (= transformatie) moet gerealiseerd worden. Punt uit!

Er is geen keus en nauwelijks speelruimte. Desondanks blijkt de praktijk lastig. Steeds opnieuw mislukken veel pogingen om zaken te veranderen. Niet in de laatste plaats ook, omdat wij de gewenste verandering beschouwen als een beheersbare ingreep. De focus ligt daarbij op problemen en zaken die niet goed gaan; in plaats van op mogelijkheden en dat wat wel goed gaat.

Terwijl de basisidee achter de decentralisaties is: de focus leggen op wat inwoners wel kunnen, eventueel met hulp vanuit het eigen sociale netwerk, hanteren wij diezelfde basisprincipes niet voor onze professionals. Onder het mom van efficiency en het verhogen van de controle is een heel leger aan bestuurders en managers bezig om de gang van zaken te beheersen. Waarbij zij het leven van de mensen voor en met wie wij binnen het sociaal domein (wonen, welzijn, zorg, werk, inkomen) werken wordt opgesplitst in reeksen van thema’s, domeinen en werkzaamheden, waarvoor verschillende bestuurders en diensten verantwoordelijk zijn. Gevolg van dit alles is, dat iedereen zijn ding doet, maar dat de mensen om wie het gaat uiteindelijk teleurgesteld en boos zijn over het armoedige en uitgeklede antwoorden die zij krijgen. De professional op de werkvloer, die als persoon vaak het meest herkenbaar is in de hele wirwar van betrokken partijen, krijgt meestal de schuld. Willen wij dat tij keren, dan dienen wij hen de positie als ‘bouwmeester’ van het voor de inwoners relevante plan terug te geven.

Echte transformatie is een interactief en integraal proces is. Waarin tegelijkertijd aandacht nodig is voor (organisatie)structuur en mens. Gedrag en de interactie tussen (groepen) mensen bepalen immers in grote mate het succes van een verandering. Mens en cultuur zijn dus essentiële factoren. De werkelijkheid is vaak dat bestuurders en beleidsmakers die dat prediken tegelijkertijd de verandering blokkeren. Omdat zij de verandering van houding en gedrag beschouwen als maakbaar.

Zeker, veranderideeën en goede intenties zijn er  volop. De gebrekkige sturing op de daarvoor benodigde ruimte echter leidt al snel tot teleurstelling en weerstand; eerder dan tot succes. De redenen zijn simpel. Kritische vragen, faalangst en beheerszucht maken dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden.  Georganiseerde routines, al dan niet geprotocolleerd, blijken weinig van doen te hebben met het primaire proces. Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en meestal niet rechtstreeks verbonden zijn met inwoners en door hen gewenste resultaten. Deze zaken leiden uiteindelijk af van de zaken waar het echt om gaat.

De beoogde en gewenste verandering dan wel transformatie binnen het sociaal domein is een project geworden. Vaak versterkt met het royaal inschakelen van staforganen en wat dies meer zij. Bestuurders, managers of diensten die de nodige plannen en aanbevelingen produceren. En wat zijn de gevolgen? Verwarring en verspilling! Niet in de laatste plaats van de energie van de mensen die het moeten doen.

Het belangrijkste knelpunt lijkt het gemis aan gevoel voor realiteit. Ik zie dagelijks twee lagen in de organisatie: één die de uitvoering stuurt in termen van modellen, en één die zich bezighoudt met de realiteit. De eerste laag staat als bestuurlijke en managementelite in de wereld en neemt niet waar. Zij geven geen betekenis aan wat er in de realiteit gebeurt. De andere laag – die met twee voeten in de dagelijkse werkelijkheid opereert – wordt met de resultaten van die bestuurlijke en managementelite geconfronteerd. Zij ervaart die als wereldvreemd en neemt daar afstand van.

Het welslagen van de transformatie vraagt om daadwerkelijk herstel van de positionering van de uitvoerende professional. Niet gebaseerd op het ontwikkelen van modellen, concepten en klantprofielen. Of  het toepassen van generieke benaderingswijzen. Hoe goedbedoeld ook, zij geven geen antwoord op de behoeften van de mensen in de samenleving. Omdat er geen binding is met de alledaagse context van die mensen. Omdat ze onvoldoende bijdragen aan het gezochte antwoord.

Kan het anders? Zeker wel. Verbind de verandering met het primaire proces. Met de inwoner als vertrekpunt. Laat professionals in de uitvoering de verantwoordelijkheid voor die verandering oppakken. Aldus wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker. Meer zelforganisatie dus, met meer verantwoordelijkheid bij de professionals.

Activeer het potentieel van de professionals! Maak ze sterker! Stuur op verantwoordelijkheid! Leg het initiatief tot verandering niet exclusief bij de top. Het reguliere werk is de bron van en voor verbetering, Anders gezegd: verschuif het top down sturen op de verandering naar het creëren van condities waarbinnen mensen zelf met antwoorden en acties komen om het gewenste resultaat te bereiken. Verschaf professionals eigenaarschap voor gewenste veranderingen. Zie hen als bondgenoot.

Voorkom mooie woorden op papier, die de gewenste beweging en acties eerder verstillen dan bevorderen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Veelal zijn zij bereid te veranderen als zij zelf het nut en de noodzaak ervan inzien. Richt dus de aandacht op dat wat hen helpt om de verandering te realiseren in plaats van jezelf blind te staren op problemen. Verandering ontstaat vooral door de zaken beter te doen.

Begin bij het eind. Stel een gezamenlijk doel vast en zorg voor resultaat gedreven verbetering. Met de inwoner en het voor hen gewenste antwoord als leidend principe. Zie transformeren als een proces van experimenteren, leren, vallen, opstaan en verbeteren. Laat de professionals daaraan werken en faciliteer hen waar nodig. Zo ontstaat ruimte voor tempo en initiatiefkracht; nodig voor het te behalen resultaat.

Huldig principes als: al doende leren, stap voor stap succes boeken, nauwe samenwerking met inwoners in hun leefwereld. Maak geen gedetailleerd plan, maar geef een heldere boodschap van de bedoeling. Een kernachtige missie van enkele regels, gegrondvest in een richtinggevende visie is daarvoor voldoende. Laat de gewenste verandering zichzelf motiveren. Met eenvoudige hulpmiddelen en afspraken over de besluitvorming om de vaart erin te houden.

En nee, hiermee is niet gezegd dat we transformatie tot een glad en soepel verlopend proces kunnen maken. Gedoe, vallen en opstaan, experimenteren en fouten horen nu eenmaal bij verandering!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

Galerij

We redden onszelf…

annemarie.png

  • Anne & Jean-Paul, onze wereld geeft een unieke kijk in het leven van Anne (53) en haar vriend Jean-Paul (53).

Anne heeft het syndroom van Down, Jean-Paul het fragiele X syndroom. Samen wonen ze zelfstandig in een eigen appartement in Montélimar, Frankrijk.

De film volgt Anne, die volledig tweetalig is, en Jean-Paul in hun dagelijkse leven en kruipt in hun gedachtewereld en logica: van opstaan, naar werk gaan bij de sociale werkplaats, koffie drinken in Café des Sports, tot de weekenden weg naar de zorgboerderij en de vakantie.

“We redden onszelf, zonder begeleiders” zegt Jean-Paul in de film. Maar zelfstandigheid kost inspanning en concentratie en vaak is toch hulp van buitenaf nodig. Nu de moeder van Anne niet meer leeft komt de zorg bij zus Meike te liggen, met steun van o.a. broer Leendert, die in Nederland woont.

De film laat zien hoe Meike balanceert tussen de wens van Anne om met haar geliefde een zo zelfstandig mogelijk leven te leiden én de verantwoordelijkheid voor het bieden van voldoende steun en bescherming. Wat is er nodig om hun zelfstandigheid te behouden?

 

Galerij

Macht, wat doe je er mee als je haar hebt…

macht1.png

  • Vertrouwen, samenwerken en loslaten

Nu de landelijke verkiezingen weer achter ons liggen en de coalitieonderhandelingen gestart zijn, kunnen wij onze ogen richten op de volgende: de gemeenteraadsverkiezingen van 2018. Zorg, decentralisaties, werkgelegenheid en economie zullen ook dan weer belangrijke speerpunten in de verkiezingsprogramma’s zijn. De portefeuilles voor deze beleidsterreinen worden bij de coalitieonderhandelingen doorgaans verdeeld over verschillende wethouders. Niet in de laatste plaats ook, omdat de wens om alle partijen tevreden te houden nog wel eens leidend kan zijn. Als dat volgend jaar, net als bij de vorige verkiezingen, weer het geval is, laten wij een grote kans op écht integraal beleid liggen.

Of het niet wat vroeg is daarover nu al te beginnen? Ik denk het niet. Want als het goed is wordt door de partijen nu al druk nagedacht over hun verkiezingsprogramma. En dat moet dit najaar al klaar zijn. Juist daarom is het goed dit punt nu al te agenderen.

De in 2015 gestarte transities vragen voor de echte opgave – aansluiten bij de leefwereld van de inwoners – niet alleen om een nieuwe uitvoeringspraktijk. Het vraagt (ook) op bestuurlijk niveau verbinding in plaats van versnippering. Natuurlijk, in toenemende mate staat samenhang op de agenda. Maar wat nog in ontwikkeling is, is een echt integrale uitvoeringspraktijk. Een aanpak die de inwoners als vertrekpunt neemt in plaats van de  vele afzonderlijke thema’s binnen het sociaal domein.

We willen één sociaal domein, maar op bestuurlijk (ook departementaal) niveau is er veelal nog sprake van separatie. De verschillende wetten (Wmo2015, Jeugdwet, Participatiewet, naast Bijstandswet en Wet gemeentelijke schuldhulpverlening, blijven hangen tussen verschillende portefeuilles en instituties. Met een voortdurende confrontatie tussen de ambtelijk-bestuurlijke binnenwereld versus de buitenwereld van inwoners als gevolg. Omdat ieder vanuit het eigen perspectief de werkelijkheid genereert. Buiten is maatwerk nodig, maar binnen is rechtmatigheid en gelijke behandeling een basisbeginsel. Buiten is ruimte de regel, maar binnen moet publiek geld deugdelijk verantwoord worden. Buiten denken we in mogelijkheden, maar binnen geldt toch ook het belang van de beperking; al was het alleen al omdat de middelen beperkt zijn, er wettelijke kaders zijn die ooit met redenen bedacht waren, en de overheid vanuit de beginselen van goed bestuur moet handelen.

Ik begrijp het wel: het is pragmatisch. Maar het geeft een totaal verkeerd signaal af aan de mensen in de praktijk. De intentie van veel bestuurders om te werken vanuit de bedoeling staat niet ter discussie. maar de bestuurlijke slagkracht om daar te komen lijkt te ontbreken. Want hoezeer de decentralisaties ook uitnodigen tot open samenwerking, in werkelijkheid blijven velen functioneren in de wereld van hun eigen koker en mogelijkheden. Niet uit onwil, maar door de meervoudige sturingsmechanismen. Daarom is mijn ondubbelzinnige boodschap voor de partijen – en hun onderhandelaars – na de gemeenteraadsverkiezingen in 2018: Er is één sociaal domein. Handel daarnaar!

De gewenste beweging binnen het sociaal domein vraagt interdisciplinaire samenwerking. Ook, of misschien juist wel, op bestuurlijk niveau. De nieuwe manieren van werken, aansturen en organiseren vraagt om het wegnemen van de verschillen in de werkkaders, regelgeving en procedures per discipline. Dan ook kunnen gemeenten en hun inwoners optimaal profiteren van de overlap tussen de verschillende beleidsthema’s. De huidige bestuurspraktijk, met vaak meerdere portefeuillehouders op de verschillende deelterreinen, draagt daaraan echter niet bij. Politiek handjeklap, waarbij het draait om droge kavelruil van posities en macht verpoldert daarbij de opdracht tot samenwerking.

Vraaggericht werken, doen wat nodig is voor inwoners, wordt in sterke mate bepaalt door de wijze waarop gemeenten sturen, samenwerken, contracteren en organiseren. Dat beïnvloedt hoe het er bij de inwoners aan tafel aan toe gaat. Er is daarom een nieuw evenwicht nodig tussen loslaten en controle. In de wetenschap dat er  financieel en maatschappelijk veel te winnen is met een andere, ontkokerde sturing.

Naast ontdekken waar het echt om gaat in het leven, begint dat bij het aanstellen van één verantwoordelijke wethouder. Iemand die voldoende statuur en mandaat heeft om bij zijn collega’s de benodigde veranderingen af te dwingen. Het sociale domein behelst namelijk belangen die ons allemaal aangaan, ongeacht politieke kleur of geloof. Ik hoop en wens daarom over een jaar te kunnen vaststellen dat de inwoners echt het referentiepunt zijn voor dat wat de nieuwe colleges van Burgemeester en Wethouders doen.

Vraaggericht werken, doen wat nodig is voor inwoners vraagt vertrouwen, samenwerken en loslaten. Daaraan vorm geven vergt voorbeeldgedrag in effectief terugtreden. Een manier van werken waarin eigenaarschap en zelfredzaamheid van inwoners en hun nabije omgeving centraal staan. Los van partijpolitieke doelstellingen, macht en posities die binnen gehaald moeten worden. Zo bezien is de opgave voor gemeentebestuurders zelf exact gelijk aan die welke zij vastleggen in de gemeentelijke beleidsvoornemens voor het sociaal domein: denken en doen vanuit de inwoners in plaats van het eigen of organisatiebelang.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Galerij

Als de beweging vervormt

keukentafelgesprek.png

  • Je zult maar geen keukentafel hebben

Het sociale domein is volop in beweging. De decentralisaties van Wmo, Jeugdhulp en de invoering van de Participatiewet zijn daarvoor belangrijke impuls. De visie achter deze decentralisaties is meer participatie en eigen kracht van de burger, minder bureaucratie, meer slimme combinaties om reële resultaten te bereiken, een beperktere rol van de overheid en vermindering van de inzet van overheidsgeld. Nu, twee jaar later, dreigt de beweging stiekempjes te institutionaliseren. De metaforen voor de beoogde beweging worden werkelijkheid; met alle gevolgen van dien. De beweging valt uiteen en verstolt in fragmenten; steeds kleiner en gedetailleerder.

Neem het keukentafelgesprek. Bedoeld en beoogd is het gesprek dat inwoners samen met gemeenten of professionals voeren om in aanmerking te komen voor ondersteuning vanuit de gemeente. Doel van het gesprek is om voor iedere individuele burger tot passende antwoorden voor hun vraagstuk of uitdaging te komen. Het doel was en is een open dialoog. Maar het doel is modelmatig in vorm gevangen. Het gesprek moet aan de keukentafel plaatsvinden.

Waarom, denk ik dan, kan het geen bankgesprek zijn. Of een gesprek tijdens de afwas. Een gesprek tijdens een wandeling of autoritje. Het doel immers is een open dialoog! Voorwaarde daarvoor is wederzijds vertrouwen en een gevoel van gelijkwaardigheid en veiligheid. Bovendien vraagt dit ruimte en tijd om het gesprek te kunnen voeren.

Een dialoog is een gesprek tussen twee of meer mensen waardoor die beter begrijpen wat de ander denkt, vindt en voelt. Wat de ander beweegt of tegenhoudt. Wat de ander wenst of wilt. Het gaat er niet om anderen van je eigen opvatting te overtuigen, zoals in een discussie of debat het geval is. Een dialoog is ook meer dan een beleefd gesprek over koetjes en kalfjes. En het is zeker geen eenrichtingsverkeer; zoals helaas vaak het geval blijkt. Gewoon, omdat tijd en rust ontbreekt. Een dialoog verbindt mensen, maakt ruimte voor nieuwe gezichtspunten en kweekt onderling begrip. Een dialoog is meer dan een gesprek. Een dialoog leidt tot nieuwe inzichten, activiteiten en werkwijzen, afgestemd op de behoeften van de gesprekspartners. De dialoog is een ontmoeting tussen mensen, waarbij contact en aandacht van belang zijn. Het is, mede daarom, helemaal niet wenselijk in lokale verordeningen op te nemen dat in het ‘toegangsproces’ altijd een keukentafelgesprek plaatsvindt. Je zult maar geen keukentafel hebben! Of er helemaal niet graag aanzitten.

De combinatie met de vaak grote werkdruk maakt bovendien dat er voor de professionals vaak veel urgentere thema’s zijn dan het keukentafelgesprek. Kreunend en steunend wordt voldaan aan deze tijdrovende taak; die voor velen voelt als een verplicht nummer. De werkelijkheid is daardoor dat het keukentafelgesprek vaak enkel en alleen de opmaat en maatstaf is voor het ‘persoonlijk plan’ dat onderdeel van en voorwaarde is in het zogenaamde ‘toegangsproces’. De dialoog gesystematiseerd tot een vinkgesprek.

De Jeugdwet en Wmo schrijven namelijk voor dat er zorgvuldig naar de persoonlijke omstandigheden en de behoefte en mate van beperking van de inwoners moet worden gekeken. Dit, om vast te stellen welke voorziening nodig is. Daarom moet in een persoonlijk gesprek worden vastgesteld welke hulp er nodig is. Dat alles moet landen in een persoonlijk plan. Ook wel zorgplan, budgetplan, familiegroepsplan, ondersteuningsplan of toekomstplan genoemd.

Het persoonlijk plan is te danken aan de Tweede Kamerleden Vera Bergkamp (D66) en Otwin van Dijk (PvdA) en aan het amendement dat zij in maart 2014 indienden. Dat amendement zegt dat een inwoner het college van B en W een persoonlijk plan mag overhandigen waarin hij of zij – al dan niet tezamen met zijn of haar persoonlijke netwerk – de omstandigheden en de voorziening heeft beschreven die hij of zij wenst. Het gaat om een persoonlijk arrangement dat nodig is om zelfredzaam te kunnen zijn en te participeren.

De bedoeling ervan is goed. Inmiddels echter is de mag-bepaling in de wet een moet-bepaling geworden. Het (uitnodigend) recht is een (afstotende) plicht geworden. De belangrijkste toevoeging in het amendement: “Burgers hebben zelf de keuze op welke wijze en met welk(e) instrument(en) of methodiek(en) zij hun persoonlijke plan willen vormgeven”, is daarbij gemakshalve over het hoofd gezien.

Het gevolg van dit alles: Het (opstellen van een) persoonlijk plan wordt meer als een last dan lust gezien en ervaren. Door inwoners net zo goed als door professionals. Er worden dan ook weinig persoonlijk plannen opgesteld. De reden? Het sluit niet aan bij de persoonlijke logica en situatie van mensen; inwoners noch professionals.

En laat ik eerlijk zijn. Ook ik zou eerst heel diep moeten nadenken voordat ik weet wat ik in mijn eigen persoonlijk plan wil opnemen. Wat mij tegenstaat is de gestructureerde aanpak ervan. Het begint met waardeoriëntatie, gevolgd door doelen en vervolgens de stappen die daarbij horen. Maar zo’n manier van denken is mij eigenlijk vreemd. Ik ben iemand die op het ritme van het leven door al die vragen heen gaat. Ik zet veel liever in op de goede dialoog. Tijdens zo’n dialoog komen drijfveren, wensen en belemmeringen als vanzelf naar boven. Net zo goed als de dingen die je nodig hebt om dat te bereiken. En weet je wat het grappige is? Als je dat doet, ontstaat het plan, het realiteitsgehalte en de zin om het te gaan doen, of er aan bij te dragen, als vanzelf.

Een goede dialoog, waarbij je de tijd neemt om naar elkaar te luisteren, levert de antwoorden spelenderwijs. Als je die aan het eind van de dialoog opschrijft of optekent, heb je een goed en gedeeld plan. Niet voor de vorm, maar voor de beweging die gewenst is.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

 

Galerij

Teken van wijsheid

fluit herder.png

  • Wijsheid uit de bron

Een meester onderrichte zijn leerling Ali in de diepste geheimen van de wijsheid, en beval hem deze geheimen in zijn hart te bewaren en er nooit over te spreken, opdat de wijsheid niet misbruikt zou kunnen worden.

Ali hield de geheimen veertig dagen in zichzelf verborgen zoals een zwangere vrouw haar kind draagt. Maar op een dag kon hij het niet langer volhouden, hij moest erover spreken maar dat mocht hij niet. In zijn nood liep hij het bos in en kwam bij een bron. Hij boog voorover, duwde zijn hoofd onder water en riep zijn geheimen het water in. Toen voelde hij zich verlost en de benauwenis was verdwenen. Na enkele dagen groeide naast de bron een rietstengel. Het groeide en groeide, en al heel gauw was het zo groot als een mens.

Een jonge schaapherder kwam bij de bron om te drinken. Terwijl hij zijn dorst leste, werd ineens zijn hart verlicht. Zijn blik viel op de grote rietstengel, hij sneed het af en maakte er een fluit van. Terwijl hij zijn schapen hoedde, speelde hij op de fluit. Mensen die voorbijtrokken hoorden zijn fluitspel en begonnen te huilen van ontroering en verrukking. Zelfs de schapen kwamen bij elkaar om naar zijn spel te luisteren.

De faam van de fluitspelende herder verspreidde zich al snel door het hele land.

Uiteindelijk hoorde ook de wijze meester van de schaapherder en zijn spel, en hij wenste de herder te zien. Deze werd bij hem gebracht en de meester verzocht hem op zijn fluit te spelen. Toen de herder speelde werden de harten van de leerlingen, die op dat moment bij de meester waren, verlicht, en de verrukking was zo intens dat iedereen zijn tranen de vrije loop liet.

En de meester zei met een geheimzinnige glimlach: “De melodie van de fluit vertelt van de geheimen die ik Ali eens heb toevertrouwd – hij heeft dus toch gesproken.”

Galerij

Alleen de markt groeit, wanneer we zorg verspillen

geldverspilling3

  • Het geld snelt voorbij aan wie in wantrouwen handelt

De transformatie vraagt om nieuwe vormen van sturing, verantwoording en monitoring in het brede sociaal domein. Maar, hoe doe je dat, als je daarbij bekneld raakt in standaarden, systemen en structuren die dat niet ondersteunen. Als efficiency, rendement, controle en beheersing in plaats van het welzijn van de mensen voorop staan. Als de prijs bepaalt wie wat mag leveren? Hardnekkige problemen blijven dan onopgelost en daadwerkelijke omvorming blijft. Het moet beter. Maar hoe dan?

Duidelijk is dat marktwerking niet bijdraagt aan de beoogde inhoudelijke omvorming. Aanbieders en – meer nog – hun professionals – willen wel, maar kunnen niet innoveren. Omdat gemeenten op zo laag mogelijke prijs aanbesteden. Het gevolg? Gemeenten en aanbieders houden elkaar – vaak onbedoeld en ongewild – in een wederzijdse wurggreep. Daardoor komt innovatie onvoldoende van de grond. Eerdere marktanalyses, uitgevoerd in het kader van de transitie jeugdzorg, maar ook recentere onderzoeken tonen dat ook aan.

De oorzaak van dit alles ligt volgens mij in niet geringe mate in een (te) rigide uitleg en toepassing van de Europese aanbestedingsregels. Natuurlijk, er zijn Europese regels, maar de letterknechten hanteren die regels veel te strikt. Met precies het effect dat de Europese regelgeving beoogt te bestrijden: een onevenredige verstoring van de interne markt. Ik wijs bijvoorbeeld op de vele uitglijders die eerder zijn gemaakt bij het aanbesteden van de thuiszorg. Daar ging het om relatief eenvoudige hulpverlening. Binnen belangrijke segmenten als de Wmo en de jeugdhulp zitten veel ingewikkelder kanten.

Ik ben overigens niet per se tegen aanbesteden, maar binnen het sociaal domein zijn er ook belangrijke argumenten te vinden die pleiten voor een subsidiegrondslag. En, anders dan ik vaak hoor beweren: het staat Nederland en haar gemeenten vrij om – binnen zekere randvoorwaarden – voor het sociaal domein met subsidies te werken. Waarmee bovendien ook verantwoord marktgedrag – continuïteit van zorg, van infrastructuur, van werkgelegenheid en van contract gediend is.

De diensten binnen het sociaal domein bevinden zich op het grensvlak tussen publieke belangen op nationaal en decentraal niveau en de regels van de interne markt. Decentrale overheden hebben volgens de Europese regelgeving en de rechtspraak van het Hof van Justitie een ruime beleidsvrijheid bij het omschrijven en laten uitvoeren van deze diensten van algemeen belang. Concreet betekent dit dat een decentrale overheid een onderneming – zoals een samenwerkingsverband van aanbieders – mag belasten met het uitvoeren van een taak in het publiek belang. Tenzij de verhoudingen op de interne markt onevenredig verstoord worden.

Aanbesteding of subsidies: het gaat bij contractering om het vastleggen en kunnen sturen op het te bereiken doel. De te hanteren methodiek (aanbesteden of subsidiering) is daarvoor minder relevant. Welke contractvorm ook gekozen wordt, essentieel is, dat tussen opdrachtgever en opdrachtnemer de verantwoording – in termen van prestaties en prestatiedoelstellingen – helder is vastgelegd. Opdat een helder en eenduidig beeld over de geleverde diensten en daarmee behaalde resultaten ontstaat. Bijna altijd weegt daarbij overigens de facto de prijs zwaarder dan de voor de inwoners belangrijke zaken als kwaliteit of continuïteit. De veronderstelling dat bij aanbesteding de resultaten scherper gedefinieerd kunnen worden dan bij subsidies – en dus ook makkelijker afrekenbaar zijn – is dan ook eerder een vondst dat werkelijkheid. In de praktijk kan met beide vormen hetzelfde bereikt worden.

Mijn voorkeur voor het werken met subsidies binnen het sociaal domein kent verschillende pijlers. Allereerst is het een vertrouwd instrument en levert het in de praktijk meer continuïteit (verantwoord marktgedrag) op. Meest wezenlijk echter is de ontwikkelopgave binnen het sociaal domein zelf. Die vraagt naast een professioneel en robuust opdrachtgeverschap om partnerschap. Eerder nog dan vernieuwing of uitbreiding van aanbod of activiteiten. Dat bereik je niet eerder of beter door marktwerking of een andere vorm van contractering. Wel door gericht te sturen op samenwerking tussen partijen. Met een gebieds- of themagerichte opdracht rond de opgave aan een groep van partijen bijvoorbeeld. Op basis van een helder geformuleerde opdracht (het ‘wat’). Een opdracht die richting geeft aan en ruimte biedt voor een geïnspireerde uitvoeringspraktijk. Met een daarop afgestemde en toegeruste vorm van verantwoordelijkheidsverdeling (sturing) en bekostiging.

Aan de hand van een in gezamenlijkheid geformuleerde heldere opdracht (het ‘wat’), en aansluitend op het sociale profiel van en de problematiek in de gemeente, bepalen de opdrachtnemers in onderling overleg en afstemming hoe de opgave maatschappelijk herkenbaar, adequaat, betaalbaar en efficiënt uitgevoerd kan of moet worden. Met zo een aanpak bereik je meer samenhang en integraliteit en geven we professionals de ruimte. Zo ook kunnen partijen elkaar scherp houden en de lokale doelen in het sociaal domein realiseren. Tenslotte – en dat is ook niet onbelangrijk – het voorkomt een enorm kostbaar en bureaucratisch circus van ingewikkelde en tijdrovende procedures. Daarmee valt ook inhoudelijke winst te boeken: de lange doorlooptijd van aanbestedingsprocedures bieden nauwelijks ruimte om noodzakelijke wijzigingen in het hulpaanbod op korte(re) termijn door te voeren. Dat kan betekenen dat we producten contracteren die niet meer voldoen aan de wensen van inwoners en gemeenten.

Innovatie is noodzakelijk om binnen de financiële kaders goede zorg voor alle inwoners te ontwikkelen en aan te bieden. Natuurlijk is efficiënt en effectief inkopen en subsidiëren daarbij belangrijk. Maar het geld snelt voorbij, als wij in wantrouwen handelen. Als wij kwaliteit, vertrouwen en ruimte als basis nemen, zullen wij minder zorg verspillen. Vernieuwing immers, krijgt vorm in de interactie tussen professional, inwoners en hun netwerk! Breng daarom de gezamenlijke inzet in beeld, evalueer en toets op resultaat. Kortom, breng informatie over het functioneren van het domein als geheel bijeen. Ga daarover met elkaar en transparant en met de juiste expertises om tafel. Het realiseren van een gelijk speelveld voor grote, kleine of nieuwe spelers hoort daarbij!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

God en de twee koningen

twee koningen
God wilde de wijsheid van zijn koningen op de proef stellen. Hij liet een koning komen die om zijn wreedheid en hebzucht bekend stond en zei tegen hem: ‘Ik wil dat je een reis onderneemt en op zoek gaat naar een waarachtig goed mens. Als je die gevonden hebt, breng je hem bij me.’

De koning gehoorzaamde, zij het met tegenzin, en ging op zoek. Na vele jaren over de wereld gezworven te hebben kwam hij terug bij god en zei: ‘Heer ik ben overal geweest, heb alle landen van de wereld bezocht, maar ik kon geen enkel waarachtig goed mens vinden. Alle mensen zijn wreed en hebzuchtig.’

God liet een andere koning komen die bekend stond om zijn goedheid en zijn onbaatzuchtigheid . Hij zei tegen de tweede koning: ‘Ik wil dat je een reis onderneemt en op zoek gaat naar een door en door slecht en wreed mens. Als je die gevonden hebt, breng je hem bij me.’ En de tweede koning ging op weg.

Vele jaren zwierf hij over de wereld rond, op zoek naar een door en door slecht en wreed mens. Uiteindelijk kwam hij terug bij God en zei: ‘Heer, er zijn veel mensen die fouten maken, vaak omdat ze zelf ooit zijn mishandeld, onderdrukt, misleid, of omdat ze in onwetendheid zijn opgevoed, maar ik kon geen mens vinden die door en door slecht en wreed is. In hun hart zijn alle mensen goed.’

In de stilte die hierop volgde zagen de twee koningen elkaar, staande voor God. En de wrede en hebzuchtige koning zag dat naast hem een goed mens stond. En in de nabijheid van God werd hem duidelijk dat hij, juist omdat hij deze mens kon herkennen, zelf ook wel een kern van goedheid in zijn hart moest dragen.