De baas over zichzelf meet zich niet

kapitein machinist.png

  • Had je maar een vak moeten leren

De kapitein van een schip en de machinist hadden ruzie over wie er nu belangrijker was voor het schip. Die strijd duurde al tijden en bleef steeds onbeslist.

Om erachter te komen wie nu het belangrijkste was, besloten ze op een dag om van plaats te wisselen.

Na een dag in de machinekamer te hebben doorgebracht, kwam de kapitein naar de brug toe. Helemaal onder de olie en met een sleutel en een doek in zijn hand.

“Ik moet toegeven dat ik je beneden nodig heb,” zei hij, “ik krijg geen beweging meer in de motor.”

“Dat kan wel kloppen,” zei de machinist, “want we zitten aan de grond.”

 

 

 

 

Zonder bezit

kist.png

  • De laatste drie wensen

Toen hij op het punt stond om te sterven, riep Alexander de Grote zijn generaals bijeen en legde hen zijn laatste drie wensen voor.

Ten eerste wilde hij dat zijn kist gedragen zou worden door de meest vooraanstaande artsen uit zijn tijd. Ten tweede wilde hij dat de schatten die hij in de loop der jaren veroverd had, het goud, zilver en de edelstenen, op de weg verspreid zouden worden tot aan zijn graf; en… als laatste wens; dat zijn handen uit de kist zouden steken, zodat iedereen ze kon zien.

Na deze zeer ongewone wensen te hebben aangehoord vroeg één van zijn generaals Alexander: “Wij zullen uiteraard aan uw wensen tegemoet komen, maar kunt u ons ook vertellen waarom u specifiek deze zaken verlangt?”

En Alexander antwoordde: “Ik wil dat de meest vooraanstaande dokters mijn kist dragen om aan te tonen dat zij GEEN macht hebben over de dood. Ik wil dat de weg bezaaid zal worden met mijn schatten, zodat de mensen kunnen zien dat de materiële schatten die wij in ons leven vergaren hier achterblijven, en ik wil dat mijn handen door de wind worden gedragen, zodat de mensen inzien dat wij met lege handen zijn gekomen en ook met lege handen weer weggaan.”

De inspiratie van ‘aanwezig zijn’

present zijn 3.png

  • Present zijn

Het Rijk heeft per 1 januari 2015 veel sociale taken overgedragen aan alle gemeenten. Deze sociale taken noemen we het sociaal domein. Het sociaal domein richt zich op:

  • de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo)
  • de Jeugdwet en
  • de Participatiewet.

Het doel van deze drie wetten is dat alle inwoners aan de samenleving mee kunnen doen. Niet alleen op het gebied van zorg, wonen en welzijn, maar ook op het terrein van onderwijs, arbeid, vervoer, recreatie en sport.

Vondel & Nassau wil hier graag aan bijdragen. Dit doen wij door de gemeenten te adviseren over beleid en uitvoering op basis van de signalen uit de samenleving.

De afgelopen twee jaar heeft in het sociale domein de nadruk gelegen op het ‘doen’. Alle zeilen moesten worden bijgezet om op 1 januari van dat jaar de overgang organisatorisch en administratief op orde te hebben. Organisatorisch lijkt de verschuiving van taken van het rijk naar de gemeenten over het algemeen bevredigend te zijn verlopen. De echte beweging echter staat nog in de kinderschoenen.

De door de gemeenten en organisaties voor welzijn en zorg binnen het sociaal domein beoogde beweging ‘naar voren’ vraagt om een daarop afgestemde werkpraktijk. En dat is meer dan alleen het inrichten van (al dan niet generalistisch werkende) wijkteams en een Toegang. Het vraagt een ingrijpende herschikking in de verhoudingen. Zoals bijvoorbeeld de volgorde waarin het (welzijns- of zorg-) handelen zich ontplooit.

Het is aan gemeenten om de met de decentralisaties verbonden opgave en beweging in de praktijk handen en voeten te geven. Deze moeten hun weg vinden naar beleidsplannen, verordeningen, beleidsregels, begrotingen en rekeningen. Maar bovenal moeten zij tot een omslag leiden in ons denken, doen en handelen.. Daar is tijd voor nodig en een doordachte strategie. Maar meer nog dan dat is het veranderen van onze cultuur en routines de taaiste opgave. Aanpassingen van structuur en werkprocessen werken alleen als we ook een cultuur ontwikkelen waarin partijen zich committeren aan gedeelde opgaven. Op basis van gedeelde normen en waarden zichtbaar coöperatief handelen in de praktijk. Het presentiemodel kan daarbij helpen.

Laten we daarom eens in de spiegel – en naar deze video – kijken. Daar is het waar vaak de oorzaak zich verschuilt. Zij zal ons leren dat er nog veel te doen en mogelijk is!

Frustratie en verwaarlozing

verwaarlozing.png

  • Succes vraagt aandacht voor kleine dingen

Verwaarlozing is een pedagogisch begrip. In het strafrecht is het één van de vijf vormen van kindermishandeling; er worden vijf vormen onderscheiden: lichamelijke mishandeling, psychische mishandeling, lichamelijk-, psychisch – en seksueel misbruik. Ik gebruik ook als metafoor voor organisaties. Gewoon, omdat er veel overeenkomsten zijn met zorgelijke opvoedingssituaties. Er bestaan, zo leerde mijn werkpraktijk mij deze week weer, interessante parallellen tussen opvoedingsrelaties en verbindingen van volwassenen in organisaties.

Ik ben betrokken bij het opstellen van het jaarplan voor een organisatie die werkzaam is binnen het sociaal domein. Hoewel de financiële resultaten van deze organisatie alleszins tot tevredenheid dienen, is de directeur/bestuurder zeer ontevreden. Naar zijn mening is er bij de medewerkers sprake van onvoldoende commitment. Hij mist, zoals hij het zegt, betrokken- en gretigheid.

Toen ik mij verdiepte in zijn diagnose en analyse, ontdekte ik dat er bij de medewerkers van die organisatie sprake is van frustratie en verwaarlozing. De beheerszucht van de directeur/bestuurder blijkt zich bij voortduring te vertalen in (weer) een andere structuur. Dat leidt bij de medewerkers tot een toenemend gevoel van onderwaardering en onveiligheid. Met, naast risicomijdend en please-gedrag, hoge verloopcijfers als gevolg. In krap een jaar tijd vertrok 50% van zijn medewerkersbestand. Het gevolg?

  • Er is veel ruis en gedoe, en structureel en transparant overleg als antwoord daarop ontbreekt;
  • Opeenvolgende wisselingen in management en planning;
  • Op onverwachte momenten onverhoeds van bovenaf ingrijpen
  • Plannen en ambities ‘sterven op de drempel’. Iedereen weet dat zo langzamerhand en vertrouwt er ook op.

De kwaliteit van de relaties binnen deze organisatie worden, zo leerde ik, in belangrijke mate bepaald door een gebrek aan wederzijdse sensitiviteit en responsiviteit. Met als resultaat een kwalitatief arme relatie, gekenmerkt door een gebrek aan wederzijds vertrouwen en angst. Het werk is vergaand geprotocolleerd en de leiding voert een niet consistente taakgerichte en resultaatgerichte benadering door. De medewerkers voelen zich ‘in de steek gelaten’ en wijzen elke vorm van eigen verantwoordelijkheid af.

Het geheel laat zich als een los zand team kenschetsen. Onderlinge contacten zijn oppervlakkig en gaan over het hoogst noodzakelijke. De medewerkers worden cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk en keren zich innerlijk af van de organisatie. Ze beginnen te roddelen, verliezen respect voor de leiding. Ze worden bang voor verandering, kunnen nieuwe of veranderende eisen niet aan en boycotten dientengevolge nieuwe ontwikkelingen. Ze klagen over het nieuwe beleid en gaan in ‘overlevingsstand’: alles moet bij het oude blijven, want, elke verandering bedreigt hun cocon van zekerheid en houvast.

Een verwaarloosde organisatie, weet ik uit ervaring, leidt – net als bij kinderen – tot ontwikkelingsachterstanden. Wij zijn er om die ontwikkeling te begeleiden. En doen we dat niet goed, dan vertonen de organisatie en haar medewerkers na verloop van tijd hetzelfde gedrag als dat van verwaarloosde kinderen. Bovendien, hoe langer de verwaarlozing duurt, hoe ernstiger de symptomen. Net zoals verwaarloosde kinderen leren te overleven in het liefdeloze klimaat van thuis, zo leert ook personeel in een verwaarloosde organisatie te overleven. Wat dus te doen bij en met deze verwaarlozing?

Praktijkervaringen met verwaarloosde organisaties leren mij:

  • dat het altijd erger is dan je denkt;
  • dat er meer mis dan je aanvankelijk vermoedt;
  • dat wat mis is, dichterbij zit dan je denkt
  • dat het ook in de top van de organisatie zelf zit;
  • dat verbetering langer duurt dan men wil of verwacht;
  • dat macht slechts beperkt bruikbaar is.

De oorzaak van het probleem is meestal – net als bij ouders en verwaarloosde kinderen – een gebrek aan tijd en aandacht. Dat ook is wat ik de directeur/bestuurder spiegel: “Als jij geen tijd hebt en neemt voor de medewerkers, raak jij het contact kwijt. Er moet eerst een (nieuwe) basis gelegd worden, een relatie. Dat bereik je door aanspreekbaar te zijn, door de confrontatie aan te gaan, binnen een voorspelbare structuur. En je moet niet te snel te veel verwachten; je doelen – op prestatieniveau – aanvankelijk laag stellen. “Eigenlijk, zo houd ik de directeur/bestuurder voor. “moet je een paar stappen terug doen en het daar herstellen waar het is misgegaan. Bijvoorbeeld: er zijn al drie jaar geen functioneringsgesprekken meer gevoerd. Dan gaan we daar weer eens mee beginnen! Of: het werkoverleg wordt regelmatig afgeblazen. Doen we niet meer! Wekelijks hebben we werkoverleg, zodat mensen hun vragen kwijt kunnen. Kennis bijhouden? Dat is misschien een hele tijd in het slop geraakt, maar begin er weer mee. Dat is herstel.

Een team dat veel zelfstandigheid aankan, is het eindstadium van een ontwikkeling. Daarmee kun je niet beginnen! Dan wordt het oorlog, gaat het recht van de sterkste heersen en krijgt iemand die wil groeien geen kans. Het is een kwestie van volhouden en doorzetten. Ook wanneer het niet meteen lukt.”

Of het hem (en mij) gaat lukken? Ik heb er een hard hoofd in, want succes vraagt aandacht voor kleine dingen. En dat – helaas – is niet de sterkste kant van mijn opdrachtgever. Juist dat leidt bij hem tot frustratie….

Perfectie verlamt

ganzen.png

  • Het lot van de ganzen

Een troep snaterende ganzen bevolkten een prachtig landgoed.Ieder zevende dag maakten ze een parade over de landerijen. Met opgepoetste verentooi paradeerden ze in ganzenmars naar het hoge hek, waar de meest spraakzuchtige gans in schone woorden al snaterend de lof zwaaide over het ganzendom. Elke keer sprak hij erover hoe de ganzen in het verre verleden met hun krachtige groepen over zeeën en continenten vlogen. Ook vergat hij niet om te vermelden dat er een machtige schepper was, die de ganzen hun krachtige vleugels en hun ongelofelijke oriëntatie had gegeven, waardoor de ganzen zich over de planeet konden verplaatsen.

De ganzen zijn altijd zeer onder de indruk als hij spreekt. Ze buigen hun kop en drukken hun vleugels dicht tegen hun goed doorvoede lichaam, dat de aarde nog nooit verliet. Na de toespraak waggelen ze weer uit elkaar, vol bewondering voor de welbespraakte gans. Maar dat is dan ook alles. Vliegen doen ze niet. Ze proberen het niet eens – ze komen zelfs niet op de gedachte. Vliegen doen ze niet want het graan is goed, het landgoed is veilig en hun leven is gemakkelijk.

Er valt nog veel te doen!

nabij zijn.png

  • De oorzaak verschuilt zich vaak in de spiegel

In de afgelopen twee jaar heeft in het sociale domein de nadruk gelegen op het ‘doen’. Alle zeilen moesten worden bijgezet om op 1 januari van dat jaar de overgang organisatorisch en administratief op orde te hebben. Organisatorisch lijkt de verschuiving van taken van het rijk naar de gemeenten over het algemeen bevredigend te zijn verlopen. De echte beweging echter staat nog in de kinderschoenen.

De door de gemeenten en organisaties voor welzijn en zorg binnen het sociaal domein beoogde beweging ‘naar voren’ vraagt om een daarop afgestemde werkpraktijk. En dat is meer dan alleen het inrichten van (al dan niet generalistisch werkende) wijkteams en een Toegang. Het vraagt een ingrijpende herschikking in de verhoudingen. Zoals bijvoorbeeld de volgorde waarin het (welzijns- of zorg-) handelen zich ontplooit.

Uitgangspunt is voor mij dat de mens als persoon met zijn kwaliteiten en ondersteuningsbehoefte, zo veel als mogelijk met zijn eigen netwerk zelf regie voert over zijn eigen leven. Ondersteuning en/of zorg zijn er op gericht om dat zo veel als mogelijk waar te maken. Voor elkaar tot steun zijn is dan een uitgangspunt dat op alle fronten telt: van mens tot mens, van professional tot professional, van organisatie tot organisatie.

Om deze transformatie te doen slagen is een verandering van normen en waarden en dienovereenkomstig gedrag noodzakelijk. Het zogenaamde ‘presentiemodel’ kan daarbij helpen. De belangrijkste kenmerken daarvan zijn:

  • Nabijheid

Ik ben ervan overtuigd dat ondersteuning dichtbij het beste werkt. Nabijheid maakt dat ondersteuning makkelijker toegankelijk wordt. En dat betrokken professionals ook kennis hebben van de wijk en gebruik kunnen maken van de kracht van de mensen die er wonen en werken.

  • Vind-/werkplaatsgericht werken

Wij moeten de mensen opzoeken. Daar werken waar de mensen zijn, zoals bij de mensen thuis, op school, op straat, in cafeetjes, bij de sportclubs, etc. Het kader waarbinnen gehandeld wordt, is de leefwereld van de inwoners.

  • Positieve benadering

De inwoner hoeft geen problematiek aan te bieden om aanspraak te kunnen maken op aandacht. Binnen de relatie kan alles aan bod komen, ook de positieve verhalen, de humor, het zwanzen, het samen plezier maken, het praten over koetjes en kalfjes… Het vertrekpunt van de professionele dienstverlener moet steeds zijn de manier waarop de inwoners naar hun omgeving, de samenleving, hun kansen en hun vraagstukken kijken.

  • Beleid op maat

Met ‘beleid op maat’ doel ik op de verandering waarbij niet langer iedere inwoner die aan de gestelde voorwaarden voldoet, gelijkelijk aanspraak heeft op een gegeven voorziening. Iemand komt alleen dan voor een specifieke (maatwerk)voorziening in aanmerking als hij niet op eigen kracht, met gebruikelijke hulp, met mantelzorg of met hulp van andere personen uit het sociale netwerk dan wel met gebruikmaking van algemene voorzieningen, in staat is tot participatie en zelfredzaamheid.

  • Integraal werken

In het verlengde van beleid op maat ligt ‘integrale uitvoering’. Oftewel: dat de verstrekking van verschillende voorzieningen ook onderling op elkaar wordt afgestemd. Integraal duidt hier op twee zaken. Niet alleen de problemen, maar ook alle positieve ervaringen komen aan bod. Integraal werken verwijst ook naar de mogelijkheid die de professional heeft om met de volledige omgeving van de inwoner te werken (vrienden, familie, buurt, organisaties…). Naar de context dus, zodat er gewerkt kan worden met al zijn mogelijkheden en beperkingen, zwaktes en krachten, behoeftes, verhalen, …) en niet alleen met de problemen.

  • Presentie

Nabijheid, aandacht en zorg zijn kenmerken van een goede actieve werking van het presentiemodel. waarbij actief op zoek gegaan wordt om inwoners te bereiken die zelf niet de weg naar voorzieningen weten te vinden. De professional ondersteunt de inwoner in de keuzes die hij of zij uiteindelijk maakt. Er wordt geen externe expertise aan de inwoner opgelegd, maar wel aangereikt. Alles wat binnen die relatie gebeurt, wordt beslist in een overlegvorm waarbij de inwoner – bijzondere omstandigheden daargelaten – het laatste woord heeft (zelfregie).

  • Samenwerking

Voor professionals betekent dit dat ze voor het uitvoeren van de opdracht actief de samenwerking met de inwoners en collega’s zoeken en organiseren. Bij de invulling daarvan staan de plaatselijke en persoonlijke omstandigheden, meer dan eenvormigheid, voorop. Dit kan alleen adequaat functioneren door een voortdurend intensief samenspel onderling en met de (financierende) gemeente. Daarbij heeft ieder weliswaar eigen bevoegdheden, maar is er sprake van een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor een adequate verzekering van de beweging.

In het presentiemodel staat – terecht – de relatie voorop. Het probleemoplossend handelen wordt – mits verantwoord – tijdelijk opgeschort. De aard van de oplossing staat immers nog niet vast, maar vormt zich in een met de inwoner/het huishouden gedeeld proces. Dat wijkt af van wat we tot nu toe gebruikelijke en gekende route van screening, intake, diagnostiek, onderhandeling en contractering.

Het is aan ons – u en mij – om de met de decentralisaties verbonden opgave en beweging in de praktijk handen en voeten te geven. Deze moeten hun weg vinden naar beleidsplannen, verordeningen, beleidsregels, begrotingen en rekeningen. Maar bovenal moeten zij tot een omslag leiden in ons denken, doen en handelen.. Daar is tijd voor nodig en een doordachte strategie. Maar meer nog dan dat is het veranderen van onze cultuur en routines de taaiste opgave. Aanpassingen van structuur en werkprocessen werken alleen als we ook een cultuur ontwikkelen waarin partijen zich committeren aan gedeelde opgaven. Op basis van gedeelde normen en waarden zichtbaar coöperatief handelen in de praktijk. Laten we daarom eens in de spiegel kijken. Daar is het waar vaak de oorzaak zich verschuilt. Zij zal ons leren dat er nog veel te doen is!

Botsende logica’s vragen eigenzinnige professionals

botsende logica's.png

  • Alle regels naleven leidt tot slechtere zorg

Als wij ons uitvoerende professionals zo disciplineren dat zij aan alle regels voldoen, dan leveren zij slechte zorg. Er zijn namelijk erg veel regels, die niet zelden ook tegenstrijdig zijn. Deze opvatting deelt ook Annemiek Stoopendaal van het instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Zij voerde vier jaar lang ‘embedded’ onderzoek uit bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Het omgaan met botsende logica’s van verschillende domeinen en stelsels vraagt mede daarom om morele oordeelsvorming.

De bedoeling van de decentralisaties is dat inwoners sneller geholpen worden bij hun participatie in de samenleving en met zorg- en ondersteuningsvragen. En dat die ondersteuning dichtbij huis wordt aangeboden en aansluit op de daadwerkelijke behoefte en mogelijkheden van de inwoner en zijn of haar netwerk. Een samenhangend aanbod van (algemene) voorzieningen is hierbij noodzakelijk. Daarnaast wordt flink ingezet op ‘meedoen naar vermogen’, door de kansen te vergroten van inwoners op (arbeids)participatie.

Het leidende principe bij de decentralisaties binnen het sociaal domein en de omvorming van ons zorgstelsel is dan ook de gebleken noodzaak om sector overstijgend samen te werken. Dat willen professionals en hun organisaties ook. Maar tegelijkertijd is er sprake van een meerkoppig monster dat zij daarbij moeten bestrijden.

In de uitvoering worden alle betrokkenen namelijk geconfronteerd met een complex samenspel van professionaliteit, budgettering, inkoop, convenanten, regels en routines. Voor elk probleem bestaat een eigen regeling in een sectorale koker, die een eigen – vaak door de politiek – gesanctioneerde rationaliteit kent.

Het kan door dit alles flink schuren tussen professionals, organisaties of domeinen. Met perversiteit of inadequate ondersteuning als gevolg. Het volgende voorbeeld illustreert dit fraai. Het betreft een veelpleger die ernstig dreigend is naar zijn ex-partner en haar nieuwe vriend. Een eerder opgelegde Maatregel Inrichting Stelselmatige Daders (ISD-maatregel) biedt onvoldoende gedragsverandering. Strafrechtelijk kon niet worden ingegrepen omdat er (nog) geen delict is dat een adequate strafmaat biedt. Vanuit zorg kon ook geen bijdrage geleverd worden, omdat de betreffende persoon niet vrijwillig wilde meewerken aan de behandeling en de psychiater onvoldoende basis zag voor een dwangopname. Geen van de domeinen bood zo een passende interventie. Er restte niets anders dan wachten op het volgende delict en hopen dat het niet te ernstig zou uitpakken.

Het werken binnen het sociale domein wordt gekenmerkt door dit soort van conflicten, belangentegenstellingen en wederzijdse afhankelijkheden. Daarbij moeten bestuurders, ambtenaren en professionals hun werk verrichten onder een niet zelden onbarmhartige tucht van systemen en hun regels. Allemaal hebben zij last van botsende logica’s en moeten zij vaak buiten de lijntjes kleuren om tot gezamenlijke oplossingen te komen. Dat vraagt eigenzinnige professionals.

De grote systemen waarbinnen professionals werken, zoals (gezondheids)zorg, recht, onderwijs, inkomen en arbeid werken allemaal op basis van eigen regels die richtinggevend zijn voor de doelen en interventies. Zeker in complexe situaties levert dit voortdurend frustraties op. Omdat gelijktijdige afwegingen gevraagd worden binnen meerdere systemen. Omdat er een weging gemaakt moet worden tussen oplossingen die rechtvaardig zijn en oplossingen die bijdragen aan het herstel van het ‘normale’ leven dan wel het ‘normale’ gedrag. Oplossingen kortom, die werken.

Veel inwoners of huishoudens die voor steun aankloppen bij professionals, hebben problemen met de basisbehoeften. Ze leven in armoede, hebben schulden of gebrekkige huisvesting. Mijn ervaring is dat mensen pas openstaan voor begeleiding rond opvoeding, participatie en werk als deze basale problemen zijn opgelost. Dat maakt dat mijn morele kompas zegt dat ik penny-wise maar pound-foolish bezig ben als ik wel ondersteuning of zorg biedt die binnen de regels valt, maar geen oplossing biedt voor het werkelijke vraagstuk.

Juist daarom moet de aanpak persoons- in plaats van systeemgericht zijn. Er ontstaan stagnaties als de systemen (lees: de overheid) te sterk sturen. Effectieve zorg vraagt naast samenwerking om doen wat nodig is, een sterke focus op het resultaat en vasthoudendheid. Dit kan ontstaan als er structureel wordt gewerkt op basis van goede diagnostiek, een geïntegreerd plan van aanpak en gecoördineerd optreden. Bovenal echter vraagt het om een professional die gedreven is om inwoner met een vraag niet meer los te laten totdat een passend antwoord is gevonden.

Dit alles vraagt van professionals – en dat geldt ook voor bestuurders, managers, etc. – naast kennis en kunde ook om een moreel oordeel. Om eigenzinnigheid ook. Daarbij moet niet krampachtig worden vastgehouden aan regels of het ‘rechtsgelijkheid’-principe. Zoals ook de vicepresident van de Raad van State, Donner, stelt: “Met de decentralisatie en het concept van beleid op maat is de wetgever overgestapt van ‘gelijkheid’ als dragend rechtsidee, naar ‘ieder het zijne geven’.” Daarmee is het onderscheid naar behoefte, mogelijkheden en omstandigheden, de norm in de uitvoering geworden. Daar waar botsende logica’s van systemen dit in de weg staan, vraagt dat om eigenzinnige professionals die doen wat nodig is en werkt!