Beperk het autonome denken, want we moeten overleven

  • Perverse prikkels in zorg en welzijn

pervers

Ik maak me zorgen om de zorg. In de zorg zijn veel prikkels pervers. Angst voor verlies van inkomen en zelfs een baan regeert. Een hulpverlener wordt afgerekend op het aantal behandelingen, niet op de kwaliteit van die behandelingen. Laat staan dat de kwaliteit daarvan inzichtelijk is. Wij willen toch alleen maar goede hulpverleners (zijn)? En daarmee goede zorg (leveren)? Daarom ben ik geprikkeld door de perverse prikkels.

We stonden er klaar voor. Op 1 januari jl. Het roer moest en zou echt om. Bewuster als wij waren van jet kwalitatieve nut en de financiële noodzaak van de verandering.

Onder invloed van de maatregelen die de landelijke overheid had ingevoerd startten wij. Het verleiden van mensen tot meer eigen kracht stond – en staat – centraal. Maar de stelsels en politici die dat moeten faciliteren, doen precies datgene wat dat voorkomt. Dit noemen we perverse prikkels. Als teamleider van een aantal gebiedsteams hoor ik regelmatig hun ervaringen. En dan voel ik me steeds vaker met stomheid geslagen. Bijvoorbeeld, wanneer ik voor de zoveelste keer hoor zeggen: “Ja, maar dat is instellingsbeleid, en dat moeten we wel zo doen anders krijgen we geen geld”. En daar sta ik dan met de morele argumenten en de beroepscode. Niet zelden kijken mijn opdrachtgevers en collega’s mij aan alsof ik van een andere planeet kom.

Wat kom ik zoal tegen? Ik presenteer u er een aantal. Opgetekend uit de praktijk van alledag.

  1. De aanbieders krijgen per dag, per bezet bed betaald. Het loont dus om zorgbehoevenden zo lang mogelijk ‘binnen’ te houden en pas te laten vertrekken als er zich een volgende kandidaat heeft aangediend. Lege bedden kosten immers geld.
  2. Hoe zwaarder de diagnoses – hoe beter je bent in het stapelen van zorg – hoe meer geld er vrij komt voor de begeleiding. De bureaucratie maakt van mensen producten, waarmee veel geld wordt verdiend. Het aantal kinderen bijvoorbeeld met ‘een stoornis’ is sinds de marktwerking jaarlijks gegroeid en groeit nog steeds.
  3. Op een site van een praktijk voor kinder- en jeugdpsychiatrie staat het onomwonden omschreven, hoewel de psychiaters zelf niet door lijken te hebben wat ze eigenlijk zeggen: “Elke DBC zal gebaseerd zijn op een bepaalde psychiatrische diagnostische classificatie waarin een cliënt ingepast moet worden om voor de bij de DBC horende vergoeding in aanmerking te komen”. Met andere woorden: “Past uw cliënt er niet in, dan passen we de diagnose zo aan dat uw cliënt aan de criteria voor vergoeding voldoet. De cliënt is dan wel voor zijn leven gestigmatiseerd, maar ja, als u en de cliënt maar geholpen worden, toch”? Iedereen vindt het niet vindt, maar doen ze het allemaal: “Het is immers voor de cliënt, hij wordt er beter mee geholpen want zo krijgt hij meer uren begeleiding”.

Financieringssystemen ontmoedigen de zo noodzakelijke betere samenwerking. Eigenlijk is het een wonder dat er nog zo veel goed gaat in de zorg. Met dank aan de betrokken professionals die er tegen de stroom in het beste van proberen te maken.

Neem ik onze professionals deze praktijken kwalijk? Ja, en nee. Het verbaasd me niet. Als je ziet hoe wij onze professionals in het licht van protocollen en regels ‘vastzetten’ en laten ontwikkelen. Dit ook belangrijker te laten zijn dan het beoogde of gewenste resultaat. Systemen lijken hier omheen gekneed te worden. Als je op papier de benodigde zorg kunt aandikken, zonder dat anderen dat in de gaten hebben, is het probleem dat de daadwerkelijk geleverde zorg blijkbaar niet zichtbaar is.

De normbedragen en regels zeggen niet over effectiviteit van zorg, maar kent enkel financiering toe op negatieve etiketten, die op kinderen en gezinnen geplakt worden. Mensen in kwetsbare posities worden daarvan de dupe.

Onze professionals reflecteren precies waar wij als systeembouwers mee bezig zijn. Moraliteit, filosofie en de kracht van het gezonde verstand lijken niet aan te spreken. Het zou fijn zijn als verlichte denkers blijven delen met de mensen om wie het echt draait en een andere licht laten schijnen dan het felle licht van (perverse) beheersing.

Of het ooit goed komt? De mediacratie laat zich lastig ombuigen naar meer evenwichtige berichtgeving. Hierdoor leiden – betreurenswaardige – incidenten tot het alom zwarte pieten en minder tolerantie voor fouten. Ondertussen wordt de perverse prikkel die de zorgkosten opdrijft – en de eigen kracht teniet doet – niet aangepakt. Want er is wel degelijk iets fundamenteel mis in ons zorgsysteem. De fout zit hem erin dat aanbieders niet worden betaald voor resultaten, maar voor productie die ze leveren. Dat werkt verspilling in de hand. Het afrekenen in handelingen, uren en dergelijke maakt het aantrekkelijk om ons zoveel mogelijk zorg te laten afnemen en ons ervan afhankelijk te houden. Het vereist een omwenteling van ons systeem. Zolang die omwenteling niet is gemaakt, werken alle inspanningen alleen maar averechts. Voor iedereen.

Laten we dus de kanteling die wij ons voornamen – en her en der ook goed vorm geven – een extra boost geven. En doorkantelen. Dat vraagt een daarop afgestemde benaderingswijze van alle betrokkenen. Van financiers – via professionals tot en met inwoners. Meer tijd nemen voor het eerste gesprek met de inwoner bijvoorbeeld, en afstappen van de standaard voorzieningenlijst. In elk gesprek de regie over het eigen leven en zelfredzaamheid voorop stellen. Met praktische ondersteuning op maat. Dat kan, want de principes van de kanteling zijn waardevol voor het hele sociale domein.

Samenvattend
Beleidsmakers, zorg-betalers, vrijdenkers, docenten: snel achter je bureau vandaan en geregeld gaan kijken waar/wat precies gebeurt in de praktijk. Dan kunnen zowel de signalen van het overdrijven als het bagatelliseren van problemen serieus genomen worden. Daar hebben alle betrokkenen recht op! Want met zorgvuldig handelen, met handelen overeenkomstig de beroepscodes en met morele besluitvorming heeft dit alles niets meer te maken. Maar, omdat wachten op bewustwording van overheid en/of management ons in de slachtofferrol plaatst zeg ik: Als we deze misstanden willen veranderen, zullen we zelf eerst bewust moeten worden en op een andere manier gaan denken en vooral ook handelen. Iemand moet de eerste zijn, toch?

Advertenties

De paardebloem

Paardebloem

Nasreddin Hodja besloot een bloementuin aan te leggen. Hij bemestte de grond en zaaide de zaden van vele prachtige bloemen. Maar toen ze opkwamen stond de tuin niet alleen vol met de bloemen die hij had gekozen, maar was hij ook overwoekerd door paardebloemen.

De Hodja vroeg advies aan hoveniers in de wijde omgeving en probeerde iedere bekende methode uit om ze kwijt te raken, maar tevergeefs.

Tenslotte liep hij helemaal naar de hoofdstad om de koninklijke hovenier te spreken in het paleis van de sjeik. Deze wijze oude man had al ontelbare hoveniers geadviseerd en opperde verschillende remedies om de paardebloemen te verdrijven, maar de Hodja had ze allemaal al geprobeerd.

Ze zaten een poos zwijgend bij elkaar en tenslotte keek de tuinman Nasreddin aan en zei: “Nou, dan stel ik voor dat je van ze leert houden.”

Geschiedenis is wat je je herinnert

Iedereen heeft herinneringen, fijne herinneringen en minder fijne herinneringen.Te vaak verzuimen wij om deze herinneringen te bundelen. Je zou ze in een (virtueel) doosje moeten stoppen….

Herinner jij je eerste regenbui nog? Nou, deze kleine wel

Deze peuter ziet voor het eerst een heerlijke zomerse regenbui. Zo’n stortregen waarbij de grote druppels recht naar beneden op je hoofd kletsen. Zijn ouders staan klaar met de camera om zijn eerste aanvaring met zomerdruppels vast te leggen. En hij lijkt het niet eens erg te vinden.

‘Loslaten’ om ‘in de hand te houden’.

  • Mennen met de teugels die je vasthoud

Om de bekostiging van de ondersteuning voor inwoners vol te kunnen houden is het zinvol na te denken over daarop afgestemde organisatie- en financieringsvormen. Nu zijn deze nog niet ingericht op een getransformeerde uitvoering van ondersteuning en zorg! Die is gericht op resultaten op het gebied van zelfredzaamheid en participatie.

Bij gemeenten en organisaties waar de transformatie al (deels) heeft plaatsgevonden, of waar dit proces in volle gang is, ondervindt men nu de ´beknelling´ van de traditionele benaderingswijzen. Deze zijn nog gebaseerd op de inrichting van de zorg voor de transitie en transformatie. Vooral gericht op verantwoording van productie, omvang en rechtmatigheid. Nieuwe bekostigingsvormen (op populatie en resultaat bijvoorbeeld) en het sturen op maatschappelijk effect dienen zich aan.

Eigenlijk kun je bij de bekostiging van zorg vier basisvormen onderscheiden. Binnen deze basisvormen zijn er vele deelvormen.
• Betalen voor aanbod of betalen voor resultaat (waar betaal je voor?)
• Betalen op basis van een populatie of betalen op basis van caseload (wat bepaalt het volume?)

Het door alle partijen gewenste en gepredikte uitgangspunt voor de zorg is: zo eenvoudig en transparant mogelijk. Ook voor de te hanteren bekostigingsvorm geldt dit. Dat maakt de wijze van verrekenen simpel en voor iedereen begrijpelijk. Maar simpel blijkt zo eenvoudig nog niet. We hebben de systemen van bekostigen in de zorg verschrikkelijk ingewikkeld gemaakt. Zo erg, dat we zelf niet meer goed de relatie tussen prijs en resultaat kunnen achterhalen of aantonen.

Wat mag je nu precies verwachten en tegen welke kosten? En als financiers en aanbieders elkaar dat al niet kunnen uitleggen; hoe zit dat dan met de verantwoording naar de cliënten c.q. inwoners? We kunnen vooraf niet zeggen wat een behandeling gaat kosten. En we kunnen achteraf niet zeggen wat een behandeling heeft gekost. Of wat het heeft opgebracht. Soms zien we een woud aan codes waarbij nog steeds niet precies duidelijk is wat er nu gebeurt en voor wie. Het is toch te gek voor woorden dat wij niet kunnen laten zien welke kosten er voor welke inspanning gemaakt worden. Welk bedrijf in een reguliere markt komt hier mee weg?

Tijd voor vernieuwing dus! De kwaliteit en inhoud van zorg zijn daarmee gediend. Zo leren ook diverse ‘proeftuinen’. Verschillende vormen van meer eigentijdse bekostiging – van traject- tot cliënt-bekostiging en van resultaat- tot populatiebekostiging – leveren bemoedigende ervaringen op. Maar er blijft ruimte voor verbetering. Solide aandacht voor het samenwerkingsproces bij de introductie van nieuwe bekostigingsvormen is van belang. Net zo goed als het werken aan verdere transparantie van belang is. Niet in de laatste plaats om gezamenlijk een zo goed mogelijk aanbod te creëren dat aansluit bij de behoefte aan zorg en ondersteuning van de populatie.

Inkopen en verantwoorden is voor de sturing van de omvorming (transformatie) een belangrijk instrument. Zeker, wanneer het streven steeds meer gericht wordt op afrekening op resultaat (wordt de afnemer er beter van?). Eenheid van taal en het uniformeren van de bekostigingssystematiek voor de verschillende deelsectoren binnen het sociaal domein is dan wenselijk. Zonder die uniformering is het nauwelijks tot niet mogelijk te komen tot integraal beleid. Daarmee staat de zogenaamde 1-aanpak: 1 huishouden, 1 plan, 1 aanspreekpunt en 1 budget op de tocht!

Mogelijkheden voor de kanteling van inkoop en bekostiging
Bij het invoeren van nieuwe vormen van bekostiging is het belangrijk voor ogen te houden dat het geen sinecure is. De omslag naar bekostiging en het realiseren van maatschappelijke effecten vergt een meerjarige inspanning. Sturen op (alleen) outcome is daarmee een gevoelig instrument. Ook omdat andere factoren een invloed kunnen hebben op het resultaat bij individuen en op populatieniveau. Om die reden is (vooralsnog) behoefte aan meer hybryde bekostigingsvormen. Steeds met het uiteindelijke doel – de omslag van aanbod- naar vraag- en resultaatsturing – als toetsingskader. Daarbij is het natuurlijk van belang dat de nieuwe bekostigingssystematiek bureaucratische uitvoering zo veel mogelijk tegengaat.

Voor de indeling van bekostiging op het brede terrein van ‘ondersteuning en zorg’ lijkt in ieder geval het onderscheid tussen collectieve voorzieningen en individuele hulp van belang, omdat de sturing en uitvoeringspraktijk voor deze twee categorieën verschillend is. Verder is voor de individuele hulp het onderscheid tussen enkelvoudige diensten (modules) en meervoudige diensten (trajecten) van belang. Net zoals het onderscheid tussen ‘behandeling’ en ‘onderhoud’ (cure versus care).

Een ‘bouwstenenbenadering’ is daarom een goed instrument. Daarmee kun je gefaseerd komen tot integraal beleid en uniformering van bekostiging. Naar gelang mogelijkheden en behoefte kunnen ‘bouwstenen’ – direct of gefaseerd – worden verruimd naar ‘bouwblokken’. Zo kunnen financiers, aanbieders en professionals in toenemende mate arrangementen combineren als het gaat om meervoudige diensten. Bekostiging met een gemiddelde prijs per traject of een gemiddelde prijs per persoon bijvoorbeeld.

In de praktijk is het proces van ‘kantelen’ nog in ontwikkeling. Dit is begrijpelijk, omdat het inbedden van de kanteling tijd kost en een ontwikkelproces is. Ook vraagt het verandering in het proces, samenwerking en communicatie.

Maatwerk als uitgangspunt
Wat moeten gemeenten, aanbieders en professionals organiseren, alvorens – en met – de kanteling van bekostiging te beginnen? Per saldo gaat het om het vinden van de balans tussen:
• sturing door en ruimte voor de eigen kracht en regie van hulp vragende inwoners;
• sturing op professionaliteit en ruimte voor de professional;
• sturing op kennis over effectieve interventies en werkzame factoren en de ruimte die hierdoor ontstaat voor professionals.

Daarnaast moet duidelijk worden hoe de sturing van de markt vorm krijgt. Middels hiërarchische principes? Of juist van onderop – door en met invloed van de consumenten? Hebben de consumenten de meeste invloed. Of bepaald de financier de kaders? Professionalisme is de derde logische manier om het werk te organiseren. Hierbij wordt de organisatie van het werk en de beslissingen daarbinnen bepaald door het beroep en de professional en minder door de markt of door hiërarchie.

Kortom, om in de toekomst de kosten van zorg en welzijn betaalbaar te houden zijn er mogelijkheden te over. De start ligt echter bij consensus over de sturingsprincipes. Het doel daarvan: het alsmaar toenemende beroep op de gespecialiseerde zorg indammen, het stelsel eenvoudiger maken, onnodige bureaucratie tegengaan en professionals meer ruimte geven. Geen gemakkelijke opgave, maar wel een uitdagende. Het is ‘loslaten’ om ‘in de hand te houden’.

Hoe hoger het bamboe groeit, des te dieper is zijn buiging

  • Wat de bamboe leert.

bamboe-bos

In het midden van het koninkrijk lag een grote, prachtige tuin. De tuinman genoot ervan om in de tuin te wandelen als het te heet werd. Hij hield bijzonder veel van een bamboe, de mooiste van alle bomen in de tuin. In de loop van de jaren groeide de bamboe uit tot een sterke, krachtige boom en hij was zich van de gunst van de tuinman bewust.

Op een dag kwam de tuinman naar de boom toe, maakte een diepe buiging en zei: “Mijn lieve bamboe, ik heb je nodig.”

De dag was gekomen waarvoor de bamboe geschapen was en de bamboe sprak zacht: “Meester, ik ben bereid. Doe met mij wat je wilt.”

“Bamboe,” vervolgde de meester plechtig, “als ik je wil gebruiken, moet ik je vellen.”

“Mij vellen? Je hebt me toch altijd voor de mooiste boom van je tuin gehouden? Doe het niet!”

“Mijn lieve bamboe,” antwoordde de meester, “als ik je niet vel, ben je voor niets nuttig.”

Het werd stil in de tuin, de wind hield zijn adem in, de bamboe boog zijn kroon en sprak zacht: “Meester, als je mij niet kunt gebruiken zonder mij te vellen, dan ben ik bereid, vel mij!”
“Mijn lieve bamboe, ik moet al je takken en bladeren verwijderen.”

“O nee, dat niet, neem mijn schoonheid, maar laat me mijn bladeren.”

“Als ik ze niet verwijder, kan ik je niet gebruiken.”
De zon verstopte zich, een vlinder vloog weg en de bamboe trilde bij de gedachte wat er met hem zou gebeuren, maar zei in één adem: “Meester, verwijder mijn takken en bladeren.”

“Bamboe,” vervolgde de tuinman, “je moet nog iets anders doen: ik zal je door midden zagen en je hart er uit snijden. Als ik dat niet doe, heb ik er niets aan.”

“Ja ,meester, doe wat nodig is.”

Toen velde de tuinman de bamboe, verwijderde takken en bladeren, zaagde hem doormidden en verwijderde het hart. Daarna bracht hij hem naar een bron met fris water midden in een verdroogde akker. Voorzichtig legde hij de bamboe op de grond, het ene einde van de bamboe in de bron, terwijl het andere eind tot in het waterkanaal afliep.

De bron verheugde zich, het water klaterde door het open lichaam van de bamboe tot in het kanaal en de verdorde velden werden bewaterd. Men plantte rijst en de tijd vergleed. De kiemen groeiden en de oogsttijd kwam.

Zo gebeurde het dat de eens zo majesteitelijke bamboe in zijn bescheiden toestand tot een grote zegen werd. Toen hij nog groot en mooi was, groeide hij voor zichzelf en hij verheugde zich er over, maar na zijn omhakking werd hij tot een kanaal, waar de meester zich van bediende om zijn rijk te bevruchten.

Het hart maakt geen fouten

 X+Y film still

X+Y, een hartverwarmende film over autisme

  • Vanaf 27 augustus in de bioscoop. Bekijk hieronder de trailer!

De licht autistische tiener Nathan trekt zich na de plotselinge dood van zijn vader terug in zijn eigen veilige wereldje. Anderen houdt hij op fstand, zelfs zijn moeder Julie. Met liefde en genegenheid kan hij niet overweg, het enige dat hij begrijpt is wiskunde. Zijn leraar, Mr. Humphreys, ontdekt Nathans talent voor cijfers en bezorgt hem een plek in de Britse ploeg voor de Internationale Wiskunde Olympiade. Als lid van een team, dat ook nog eens een grote kans heeft de Olympiade te winnen, lijkt Nathans leven voorgoed te veranderen. Maar bij de training in Taiwan komt hij voor nieuwe uitdagingen te staan, vooral na zijn ontmoeting met de aantrekkelijke Zhang Mei, een van de Taiwanese tegenstanders.

Bekijk de trailer van X+Y. De film is vanaf 20 oktober beschikbaar op DVD en Video on Demand.

 

Je moet erin slagen te doen wat nodig is

  • Maatwerk vraagt radicaal en drastisch herontwerp van de confectie

maatwerk

Bij het vormgeven van de decentralisaties zorg, jeugd en werk wordt gehamerd op maatwerk; dat is het toverwoord bij deze decentralisaties. Eigenlijk elke gemeente heeft het als missie: toegankelijk zijn en op maat en vraaggericht werken. Toch blijven de resultaten achter bij de verwachtingen en ambities. Hoe dat komt?

Wat er volgens mij mis gaat is dat niet consequent van primaire klantproces en het resultaat centraal staan, maar – en los daarvan – de standaardisatie van bekostiging, productieverantwoording en normeringen.

De complexiteit van de zorg- en hulpvragen op alle leefgebieden vraagt de inzet van innovatieve methodes en een pragmatische aanpak. De “wat werkt methode”. Hierbij wordt er bewust gekozen voor het inzetten van een combinatie van instrumenten en oplossingen; die de kortste weg naar resultaat opleveren. Dat is voor elke situatie – en de daarbij betrokkenen – verschillend; en dus maatwerk. Het is belangrijk daarbij niet te rigide te werken; ook al past dit niet binnen de geldende kaders.

Dat vraagt allereerst om een andere mentaliteit, cultuur en organisatie van de uitvoering. Maar het is minstens zo belangrijk om uitvoerende professionals de juiste gereedschappen in handen te geven om het werkproces transparanter, eenduidiger, effectiever en efficiënter vorm te kunnen geven.

Als verschillende instituties, aanbieders of professionals met diverse middelen er samen voor moeten zorgen dat er diensten geleverd worden, dan is planning essentieel. Hoe complexer de uitdaging en hoe meer verschillende bronnen nodig zijn om daaraan te voldoen, hoe belangrijker een goede planning wordt. En dus roept en schreeuwt alles en iedereen om standaardisatie, want dat is veel efficiënter en daarmee effectiever. Zo wordt verondersteld.

Maar efficiënt werken, oftewel de juiste dingen goed doen, is niet de enige doelstelling. Dat je de dingen heel goed en efficiënt doet, betekent niet automatisch dat je ook de goede dingen doet. ‘Effectief’ staat ervoor dat je de juiste dingen doet, en dat is heel wat anders. Standaardisatie klinkt logisch. En het bekt ook lekker. Maar het heeft niets te maken met de daadwerkelijke transformatie van het zorgsysteem en het daarbij beoogde maatwerk.

Niet standaardiseren dus? En alle ruimte en verantwoordelijkheid overdragen aan de werkvloer; de uitvoerende professionals? Het antwoord is ja en nee.

De waarde voor de mensen die zorg en ondersteuning nodig hebben, ligt niet in het feit dat de oplossing de goedkoopste of kwalitatief beste is. De echte waarde ligt in het feit dat zij toegesneden is op de specifieke omstandigheden van de betrokkene(n). Het fundament daarvoor is gelegen in het adequaat uitwisselen van informatie. Dit betekent dat de juiste en bruikbare informatie efficiënt verzameld en verwerkt dient te worden. En juist daar piept en kraakt het. Er is geen of onvoldoende standaard voor uniforme bekostiging, protocollen en uitwisselbaarheid van (financiële) informatie met andere schakels in de keten. Hierdoor is onduidelijk of iemand zorg mag krijgen, wanneer deze zorg gestart mag worden, welke zorg er dan precies geleverd mag worden, hoeveel dat gaat kosten en hoe dat wordt betaald. Dit is lastig voor gemeenten en aanbieders, maar vooral belastend voor de betrokken mensen, die hierdoor te lang moeten wachten op passende zorg.

Toch is het niet zo dat standaardisatie de ruimte en eigen verantwoordelijkheid van professionals teniet doen. Integendeel. Standaardisatie moet dat uniformeren wat strikt noodzakelijk is: belangrijke stappen in samenwerking of overleg, activiteiten die noodzakelijk zijn in verband met de afrekening, etc. Binnen deze standaarden moet er maximale vrijheid zijn voor de professionele deskundigheid, zodat de creativiteit en het vakmanschap van de medewerker gewoon kan blijven bestaan. Fundamenteel andere systemen van bekostiging – op een hoger aggregatieniveau – cruciale stappen en overdrachtsmomenten, alle relevante personen betrekken bij belangrijke beslissingen: wanneer dat gesmeerd loopt, kunnen we veel effectiviteit en productiviteit en dus winst of besparing halen. En juist dat vraagt dus om integratie en standaardisatie.

Standaardisatie is daarmee een onderwerp dat de individuele instellingen en sectoren overstijgt of moet overstijgen. Het vraagt om het gezamenlijk gebruik van dezelfde gegevensdefinities en het vereenvoudigen van de gegevensuitwisseling en bekostiging over de grenzen van individuele instituties en domeinen heen. Nu staat standaardisatie nog teveel synoniem voor wildgroei van ad-hoc maatwerk voor de eigen instituties en sectoren. Dat is bijvoorbeeld goed te zien aan het aantal productcodes binnen de verschillende zorgdomeinen. Zij leiden tot wurgende situaties. Maar terwijl wij dat weten, kom er in plaats van gestandaardiseerde resultaatcodes een standaardlijst met productcodes en productomschrijvingen voor de Wmo en Jeugdwet. Daarbinnen moet je maar passen. Geen maatwerk dus, maar pure confectie!

Maatwerk binnen resultaatstandaardisatie vergroot de effectiviteit (doelgerichtheid) door een permanente klantgerichtheid en resultaatgerichtheid binnen alle activiteiten. Naast effectiviteit stijgt zo ook de efficiëntie. Bovendien sloopt de resultaatstandaardisatie de muren die samenwerking en integratie tussen verschillende zorginstellingen nu nog te vaak van elkaar gescheiden houden. Breek die muren af!

Standaardisering binnen de ‘hele zorgketen’ kan (en moet) dus toegevoegde waarde hebben. Het aggregatieniveau van deze standaardisatie moet aansluiten bij de ruimte voor maatwerk die voortvloeit uit de diversiteit van de mensen-wensen waaraan wij willen en moeten voldoen. Dat betekent dat het ontwerp minder gefractioneerd (per instelling, sector, domein, gemeente, aanbieder) en minder productgericht moet zijn of worden. Zolang resultaatstandaardisatie niet geregeld is, is het een illusie om te denken dat de omvorming met maatwerk de effectiviteit zal vergroten en efficiëntie en kostenbesparing zal opleveren.