Het verhaal van de echo

echo

Een man en zijn zoon lopen in het bos. Plotseling struikelt de jongen en omdat hij een scherpe pijn voelt, roept hij: “ahhhhh!”. Verrast hoort hij een stem vanuit de bergen die “ahhhhh!” roept.

Vol nieuwsgierigheid roept de jongen: “Wie ben jij?” Maar het enige antwoord dat hij terugkrijgt is: “Wie ben jij?”

Hij wordt kwaad en roept: “Je bent een lafaard!” Waarop de stem antwoordt: “Je bent een lafaard!”

Daarop kijkt de jongen naar zijn vader en vraagt: “Papa, wat gebeurt hier?”

De man antwoordt: “Zoon, let op!” en hij roept vervolgens: “Ik bewonder jou!” De stem antwoordt: “Ik bewonder jou!” De vader roept vervolgens: “Jij bent prachtig!” en de stem antwoordt: “Jij bent prachtig!”

De jongen is verbaasd, maar begrijpt nog steeds niet wat er aan de hand is. Daarop legt de vader uit:

“De mensen noemen dit ECHO, maar in feite is dit het LEVEN! Het leven geeft altijd terug wat jij er in brengt. Het leven is een spiegel van jouw handelingen. Als je meer liefde wil, geef dan meer liefde! Wil je meer vriendelijkheid, geef dan meer vriendelijkheid! Als je begrip en respect wenst, geef dan begrip en respect. Wil je dat mensen geduldig en respectvol met je omgaan, geef hen dan geduld en respect! Deze natuurwet gaat op voor elk aspect van ons leven.”

De drie zeven

drie zeven
Socrates, de Griekse wijsgeer, liep eens door de straten van Athene. Plotseling komt een man opgewonden naar hem toe. “Socrates! Ik moet je iets vertellen over je vriend die…”
“Ho eens even”, onderbreekt Socrates hem. “Voordat je verder gaat. Heb je het verhaal dat je mij wilt vertellen gezeefd door de drie zeven?”
“De drie zeven? Welke drie zeven”, vraagt de man verbaasd.
“Laten we het proberen”, stelt Socrates voor.
“De eerste zeef is de zeef van de waarheid. Heb je onderzocht of het waar is wat je mij vertellen
wilt?”
“Nee, ik hoorde het vertellen en…”
“Ah juist! Dan is het toch zeker wel door de tweede zeef gegaan? De zeef van het goede? Is het iets goeds wat je over mijn vriend wilt vertellen?”
Aarzelend antwoordt de man: “Eeeh nee, dat niet. Integendeel…”
“Hm”, zegt de wijsgeer. “Laten we dan de derde zeef gebruiken. Is het noodzakelijk om mij te vertellen wat jou zo opwindt?”
“Nee, niet direct noodzakelijk”, antwoordde de man.
“Welnu”, zegt Socrates glimlachend. “Als het verhaal dat je me wilt vertellen, niet waar is, niet goed is en niet noodzakelijk is, vergeet het dan en belast mij er niet mee.”

Ook het diepste niveau van zekerheid is ontoereikend

  • Verandering staat of valt met mensen en emotie; niet met systemen

koudwatervrees

Elke chauffeur, van particuliere weggebruiker tot ambulance- of vrachtwagenchauffeur is per saldo persoonlijk verantwoordelijk is voor de veiligheid van het vervoer. Daarvoor heeft hij – in toenemende mate – allerlei systemen tot zijn beschikking. Maar als puntje bij paaltje komt draait het om de persoon achter het stuur. Is hij of zij in staat om veilig van A naar B te rijden; ook onder bijzondere omstandigheden? Dat vraagt om specifieke kwaliteiten van de chauffeur die in geen enkel systeem of stelsel zijn te vangen. Dat vraagt om een gevoel voor de realiteit. Om oog voor verschijnselen ín en de sensibiliteit te reageren óp de omgeving. Zo wordt geanticipeerd op de (on-)mogelijkheden van de mensen en/in hun omstandigheid.

Aansluiten en anticiperen op de (on-)mogelijkheden van de mensen en/in hun omstandigheid. Daar draait het ook om bij de omvorming van ons sociaal domein.

De meeste gemeentes hebben voor de omvorming van het sociaal domein – onder andere – gekozen voor sociale teams die generalistisch te werk gaan en waarbij men gebruik kan maken van elkaars expertise. Teams die alle problemen aanpakken, ook preventief te werk gaan en specialistische hulp inschakelen waar nodig.

Van organisaties en van medewerkers vraagt dit een andere houding, andere rollen en verbindingen, nieuwe werkwijzen. Niet de regelingen, maarde mensen moeten centraal staan. Want we gaan uit van eigen kracht en eigen regie, bij inwoners, cliënten, bij medewerkers en in samenwerkingsverbanden tussen organisaties. En toch kunnen wij hierbij nog wel wat extra daadkracht gebruiken. Want alle mooie intenties ten spijt: het sociaal domein gaat – nog steeds – gebukt onder beheertools.

De omvorming van het sociaal domein is een proces dat je kunt vergelijken met de ontwikkeling van een persoonlijke relatie.
Daarin zet je voorzichtige stappen zonder dat je vooraf bepaalt wanneer je met iemand op welk niveau bevriend wilt zijn. Af en toe neem je eens een risico, bijvoorbeeld door je hobby te onthullen. Daar kan een ander dan onverschillig maar ook heel enthousiast op reageren. Dat moet je ondervinden. Gewoon, omdat vee; aspecten van de omvorming – ook wel ‘transformatie’ genoemd – ontstaan via’ zo’n zelf organiserend proces. Dat valt niet te standaardiseren of precies te plannen. Al doende en in interactief ontwikkelt dit zich.

Helaas zie en ervaar ik voor deze benadering voor nog veel koudwatervrees. Gewoon, omdat deze benadering zich (nog) niet of (nog) slecht verhoudt met het meer ingeburgerde stelsel- en systeemdenken bij overheden en politici.

De huidige sociaal-maatschappelijke arena vraagt naar mijn stellige overtuiging (dus) óók om een transformatie bij overheidsniveau en politici. Zij moeten binnen stelsels en systemen ruimte maken voor een meer organische, alledaagse participatie en wisselwerking tussen het denken en het doen. Anders gezegd: de transformatie vraagt om ultieme klantgerichtheid en dienstverlening op maat, verankerd in daaraan ten dienste staande stelsels en systemen. In de praktijk echter regelen en organiseren zij en wij producten en diensten, afgestemd op de specifieke eisen en wensen van stelsels en systemen.

In de zorg en het sociaal domein wordt steeds meer vastgelegd in standaarden: in richtlijnen, in zorgpaden, in classificaties en ga zo maar door. Dergelijke standaarden helpen om de zorg efficiënt, van een constant niveau van kwaliteit en toegankelijk voor iedereen te houden. Maar als keerzijde worden die standaarden in de uitvoering ook vaak ervaren als rigide, te voorschrijvend en te weinig rekening houdend met de essentiële verschillen tussen mensen en/in hun situaties.

Zo gaan gemeenten het declaratie- en facturatieproces met aanbieders in het sociale domein standaardiseren. En ja, ik denk dat daarmee de kosten voor bedrijfsvoering zo laag mogelijk gehouden kunnen worden. Maar, diezelfde standaarden kunnen het maken van meer klantgerichte inkoopafspraken ook lelijk in de weg gaan staan. Gewoon, omdat zij rigiditeit in de hand werken en het maatwerk dat wij willen belemmeren.

Klantgerichtheid, een andere pijler voor kwaliteit van zorg, lijkt hierdoor (weer) in het geding te komen. Bovendien, onderzoek dat aantoont dat de revenuen van standaardisatie daadwerkelijk ten goede komen aan betere of meer zorg, is schaars te vinden. Het antwoord daarop – reflexieve professionals – die in staat zijn om de nuance aan te brengen en te bepalen wanneer zij een standaard volgen of wanneer ze afwijken, wordt al snel tot het begin van een periode van willekeur en rechteloosheid van hen die van zorg aan aandacht afhankelijk zijn verklaard. Gelardeerd met tranentrekkende incidenten, tot aan het privédomein van de verantwoordelijke staatssecretaris zelf toe!

Wil ik dat alles bagatelliseren? Nee! Maar , ter onderbouwing van mijn eigen opvatting en visie: ik citeer graag uit de 11de ROB-lezing (12 november 2014) van prof. dr. Wim van de Donk (commissaris van de Koning in Noord-Brabant). De titel van deze lezing luidt: ‘De centralisatie in openbaar besturen, over dunne denkramen, pertinente pragmatiek en ambivalente ambities’. Hij betoogt dat veel te weinig wordt onderkend dat zorg een zgn. relationeel goed is: een goed dat in feite pas ontstaat in de interactie tussen zorgvrager en zorgverlener. Het is dus geen goed dat zo maar op een simpele markt kan worden verhandeld of kan worden dichtgetimmerd door wet- en regelgeving. En juist dat dreigen de stelsel- en systeemdenkers categorisch over het hoofd te zien. Om vervolgens vanuit bestaande denkramen centralistisch te decentraliseren.

Echte transformatie en omvorming vragen vertrouwen. Vertrouwen dat partijen, met vallen en opstaan, uiteindelijk oplossingen bedenken die goed en haalbaar zijn. Ik pleit er daarbij niet voor om alleen maar ruimte te geven aan professionals omdat dit veel betere resultaten heeft. Dat is slechts een kant van de medaille. Het is namelijk niet zo dat standaardisatie de ruimte en eigen verantwoordelijkheid van professionals vanzelfsprekend doodslaat. Integendeel. Als wij dat uniformeren wat strikt noodzakelijk is standaardisatie een essentieel hulpmiddel, geen dogma. Binnen die kaders moet er echter maximale vrijheid zijn voor de professionele deskundigheid, zodat de creativiteit en het vakmanschap gewoon kunnen blijven bestaan.

Het ‘omvormen’ van het sociaal domein is echter wel een strategische beslissing die met zicht brengt dat de traditionele denkramen zullen moeten worden aangepast dan wel vervangen. Ik pleit daarom en daarvoor voor een reflectief transformatieproces. Dit betekent dat de specifieke, lokale en individuele context wordt geïntegreerd in het ontwerp van het gestandaardiseerde proces (flexibele standaardisatie). Die flexibele standaardisatie moet ruimte laten voor aanpassingen aan lokale en individuele omstandigheden. Kortom: de evidente voordelen van out-of-the box oplossingen hoeven geen afscheid van de behoefte aan standaardisatie te betekenen. Zij vragen om een reflectief procesmodel dat het beste van beide paradigma’s met elkaar verbindt. Omdat ook het diepste niveau van zekerheid een ontoereikendheid kent.

Word een autonome manager

Gepubliceerd 15 mei 2012 | MT | Podium | P.P.J. Doodkorte
autonome manager
Er wordt van managers verwacht dat ze proactief zijn en verantwoordelijkheid nemen. Maar krijgt u daarvoor ook genoeg mandaat? Podiumauteur Peter Paul Doodkorte legt uit hoe u een echt autonome manager wordt.

De term autonomie is afgeleid van het Griekse autonomos (eigen wetten opleggend) en beschrijft het vrij zijn van extern bestuur. Het concept wordt teruggevonden in politiek, technisch, filosofisch, geneeskundig, moreel en psychologisch verband. Het verwijst daarbij steeds naar de capaciteit van een rationeel individu of bestuur om eigen verantwoorde beslissingen te nemen. Autonomie is een belangrijk begrip in de zorg. In deze context slaat het op het recht of de mogelijkheid van een mens om zelf te bepalen wat er moet gaan gebeuren. Het eigen wetten opleggend kan dan worden vertaald naar eigen keuzes makend.

Regels en protocollen
In de huidige governance-, riskcultuur zijn we sterk gericht op regels en protocollen om risico’s in te perken. Dat wordt onder andere veroorzaakt door niet echt de verantwoordelijkheid te kunnen of willen nemen voor het eigen handelen. Hierdoor bestaat het risico dat professionals zich achter regels en protocollen gaan verschuilen en de essentie van professionaliteit naar de achtergrond wordt gedrongen.

De professional (én manager) heeft als grootste klacht het inperken van zijn autonomie. Door veel regels, procedures en protocollen wordt hij of zij gedwongen steeds meer gestandaardiseerd te werken. Professionals vragen om vanuit hun passie, hun drijfveer en hun eigen kracht te werken doet wonderen. Persoonlijk ben ik daarvan overtuigd. Omdat een functionele organisatie voor het eigen kracht denken (op alle niveaus) de dood in de pot betekent. De autonome professional voelt zich verantwoordelijk voor een probleem en lost het op. Bij een functionele structuur krijg je potentieel wijsgedrag: daar gaan wij niet over, dat moet iemand anders regelen. Maar tegelijkertijd is er de notie dat eigen kracht of autonomie van de professional geen panacee is voor het probleem van de doorgeschoten bureaucratische instrumenten. Hoe je daarmee omgaat wordt bepaald door de professionaliteit van zowel de professional als zijn professionele omgeving.

Autonomie versus verantwoording
Autonomie heeft veel te maken met waarden als lef, visie, eigenzinnigheid, fairness en zelfvertrouwen. En daardoor zeker niet iets wat ons komt aanwaaien. Het is een leerproces. Dat begint met een mindset waarbij je de verantwoordelijkheid voor het eigen welslagen in eerste instantie bij jezelf legt. En dan nog ben je niet zomaar even een zelfsturende, autonome professional. Integendeel: we zijn eerder opgegroeid en vertrouwd (gemaakt) met afhankelijkheid en conformiteit. Wie in de pas blijft lopen, wordt beloond met zekerheid, veiligheid en erkenning. Dit begint al op school met complimenten van de leerkracht en gaat door in organisaties met het krijgen van een goede beoordeling. Het tonen van individualiteit en creativiteit wordt lang niet altijd gewaardeerd en is vaak aan nauwe grenzen gebonden.

Van professionals wordt verwacht dat ze proactief zijn en verantwoordelijkheid nemen. De autonome professional heeft daarvoor vertrouwen en mandaat nodig. Zonder mandaat wordt hem de noodzakelijke stuurkracht voor het van hem gevraagde maatwerk onthouden. Idealiter heeft de professional dus een fors mandaat. Heeft hij of zij dat niet dan is de uitvoeringspraktijk een bijzonder stroeve bezigheid. De autonome professional doet dus niet alleen wat anderen verlangen, maar toont in hoge mate zelf leiderschap. Dit vraagt om bevoegdheden.

Wie bevoegdheden heeft is in min of meerdere mate autonoom. Wie autonomie bezit moet verantwoording afleggen. Tussen autonomie en de mate van verantwoording afleggen bestaat een ruilverhouding. Heel vaak is deze verhouding scheef. Mensen moeten dan wel heel veel verantwoording afleggen, maar bezitten nauwelijks autonomie. Dat is onzinnig.

Regels, procedures en protocollen zijn als werkstandaard een hulpmiddel. Een goede professional ziet zichzelf niet als de gevangene en uitvoerder daarvan, maar als de vrije denker die dankbaar gebruik maakt van wat de standaard kan doen. Een goede professional kent ook de beperkingen van al die werkstandaarden en weet tijdig aan te geven waar beperkingen of fouten zitten. De echt goede professional kan daar omheen werken.

De ruimte krijgen
Volledige autonomie is (ook) voor de professional een illusie. Zijn of haar werk staat niet op zich, maar dient een hoger/ander doel. De professional is de eerstverantwoordelijke om te zorgen dat het doel binnen de afgesproken tijd, geld en vereiste kwaliteit gereed komt. Zolang hem dat lukt moet hij gewoon door kunnen werken zonder van allerlei anderen toestemming nodig te hebben.

Om die ruimte te krijgen moet de professional wel zorgen dat zijn/haar opdrachtgever het vertrouwen heeft dat het goed loopt. Dat vertrouwen biedt hij door over zijn activiteiten, de stand van zaken en de risico’s transparant te zijn en verantwoording af te leggen. Hierin ligt de beperking van de autonomie van iedere professional. Hoe meer mandaat, hoe meer verantwoording moet worden afgelegd.

Autonomie en het afleggen van verantwoording zijn sterk gerelateerd en niet tegenstrijdig. Wie geen mandaat heeft, heeft formeel gezien geen (of weinig) verantwoordelijkheid, wie een ruim mandaat heeft, heeft veel verantwoordelijkheid. Wie veel verantwoordelijkheid heeft, heeft veel te verantwoorden. Dus geldt ook dat meer mandaat betekent dat meer afleggen van verantwoording mag worden verwacht. De prijs voor het krijgen van ruimte is dus dat meer verantwoording moet worden afgelegd.

Zelfstandigheid en vrijheid
Het zijn vervolgens vooral de uitzonderingen die maken dat professionals elkaar nodig hebben, moeten samenwerken en met elkaar moeten communiceren. Durven om er op verschillende manieren over na te denken en daar met elkaar over de discussiëren levert het meeste op. Dat vergt wel dat de professionals elkaar accepteren zoals ze zijn. En aan dat laatste schort het nog wel eens.

Autonomie tenslotte kan worden verward met totale onafhankelijkheid en zelfvoorzienendheid. Het gaat echter om zelfstandigheid en vrijheid, en de keuze hoe er met afhankelijkheid wordt omgegaan.

Voorwaarde om autonoom te kunnen zijn is:

  • erkennen dat persoonlijke mogelijkheden begrensd zijn;
  • erkennen dat de omgeving grenzen biedt;
  • accepteren dat niet iedereen hetzelfde is;
  • elkaars stijl begrijpen – ook al is die geheel anders is.

Wie binnen die grenzen de kwaliteit bezit het eigen leven vorm te geven kan als autonome professional worden betiteld. Hij of zij is vervolgens in staat om binnen een voorgeschreven kader van regels en afspraken zelf op verantwoorde wijze ruimte te creëren. Het goed kunnen begeleiden van dit proces vergt weer een andere competentie: het stimuleren van autonoom denken en het bevorderen van de transparante communicatie daarover.

Eerdere bijdragen:

  • Ga nou eens gewoon zelf opvoeden
  • De teerling is geworpen, er is geen weg terug
  • Bouwstenen voor naadloze zorg

Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Peter Paul Doodkorte, tegenwoordig partner bij Vondel & Nassau, toentertijd partner bij BMC.

Schaduw boven de zonnewijzer

perzian king

Eens wilde een koning in het Oosten zijn onderdanen een genoegen doen. Daarom bracht hij van een van zijn reizen een zonnewijzer mee die hij op het plein in de hoofdstad van zijn rijk plaatste.

Zijn geschenk veranderde het leven van de mensen. Ze begonnen de dagdelen te onderscheiden, ze werden punctueler, ordelijker, betrouwbaarder, ze leerden de betekenis van licht en schaduw kennen en kregen inzicht in de werkingen van het licht. En zo werd hun leven verlicht.
Toen de koning stierf vroegen de mensen zich af hoe ze de gestorvene op waardige wijze konden gedenken en zijn meest waardevolle geschenk konden behoeden.

Omdat de zonnewijzer het symbool van de genade van de koning was en de mensen uiterlijke en innerlijke rijkdom had bezorgd, besloten ze een prachtige tempel met een gouden koepeldak voor de zonnewijzer te bouwen.

Maar toen de tempel voltooid was en de koepel zich boven de zonnewijzer welfde, konden de zonnestralen de wijzer niet meer bereiken.De schaduw die de burgers de hoogte en intensiteit van het licht had getoond, was verdwenen, nu het gemeenschappelijke oriëntatiepunt, de zonnewijzer, afgeschermd was.

De ene burger was niet meer precies, de ander niet meer betrouwbaar, weer een ander niet meer ordelijk. Het inzicht in de samenhang tussen licht en donker ging verloren en de diepe betekenis van de levende tegenwoordigheid van het licht werd niet meer herkend.

En zo viel het innerlijk koninkrijk uiteen. En daarna het uiterlijke koninkrijk.

De dwaas en de koning

dwaas en de koning

Er was eens een dwaas die op reis ging naar het paleis van de koning. Onderweg werd hij door de mensen nagewezen en uitgelachen. ‘Wat moet een dwaas als jij nu bij de koning?! riepen ze spottend.

‘Nou, ik wordt de leraar van de koning,’ antwoordde de dwaas met grote stelligheid.
Maar zijn antwoord bracht de mensen alleen maar meer aan het lachen.

Toen de dwaas bij het paleis aan kwam, meende de koning dat hij korte metten kon maken met de dwaas en wel wat grappen met hem kon uithalen.

‘Hoe kom je erbij de koning te durven storen?’ vroeg de vorst op strenge toon.
‘Ik kom hier om uw leraar te worden,’ zei de dwaas zelfverzekerd.
De koning lachte zich krom: ‘Wat zou een dwaas als jij mij nu kunnen leren?’
‘Ziet u wel,’ zei de dwaas. ‘U stelt me meteen al een vraag.’

Het werd ijzig stil in de troonzaal en alle leden van de hofhouding hielden de adem in.
Ook de koning wist even niets te zeggen, maar toen vermande hij zich: ‘Ik moet toegeven dat je slim hebt gereageerd, maar mijn vraag heb je niet beantwoord.’

‘Alleen een dwaas heeft op alles een antwoord, koning.’

‘Maar ….’ stamelde de koning verbouwereerd. ‘Hoe zouden mijn onderdanen het vinden als hun koning een dwaas als leraar zou hebben?’

‘Beter een dwaas als leraar, dan een dwaas als koning,’ klonk het antwoord.

De koning was behoorlijk uit het veld geslagen door de antwoorden van de dwaas, maar probeerde toch met een heel slimme vraag de zaak nog te redden. ‘Maar als ik en dwaas als leraar neem, ben ik dan niet zelf een dwaas?’

‘Alleen een dwaas zal altijd van zichzelf zeggen dat hij geen dwaas is, koning.’

En zo werd de dwaas de leraar van de koning.

De Tao van Doornroosje

Doornroosje
Na vele jaren geslapen te hebben wordt Doornroosje wakker.
Ze kijkt om zich heen, maar ziet niemand die haar zou willen redden.
Ze valt weer in slaap. Jaren gaan voorbij en op een dag wordt ze weer wakker.
Ze kijkt naar links, naar rechts, naar achteren en naar boven, maar er is niemand, geen prins, geen jonker en ook geen tuinman met een heggenschaar.

Doornroosje gaat weer liggen en valt in slaap.

Uiteindelijk wordt ze voor de derde keer wakker. Ze opent haar ogen, maar ziet nog steeds niemand. Dan zegt ze tegen zichzelf: ‘Zo, nu is het wel genoeg geweest!’ Ze staat op en is vrij!