Een wankel evenwicht – je kunt het ook thuis redden!

* Film helpt bij opgave lang zelfstandig wonen ouderen

thuis redden

Met minder plaatsen in verzorgingshuizen is het een steeds grotere opgave om langer zelfstandig wonen voor ouderen mogelijk te maken. Om gemeenten, woningcorporaties, zorgaanbieders en andere belanghebbenden een beeld te geven van de nieuwe doelgroep en hen uit te nodigen na te denken over passende oplossingen heeft het Aedes-Actiz Kenniscentrum Wonen-Zorg een film gemaakt in samenwerking met ActiZ.

Aanleiding: meer en langer zelfstandig wonen
Steeds meer ouderen blijven zo lang mogelijk zelfstandig wonen, tot op zeer hoge leeftijd. Sommige van hen konden tot voor kort nog terecht in een verzorgingshuis. Maar dat kan niet meer zo makkelijk. Daarom moeten tienduizenden ouderen andere oplossingen vinden in de eigen woning en woonomgeving. Daar hebben ook gemeenten, woningcorporaties en zorgaanbieders een rol bij.

Doelstelling: een goed beeld van nieuwe doelgroep
Het doel van de film is om gemeenten, woningcorporaties, zorgaanbieders en andere belanghebbenden te helpen zich een goed beeld te vormen van die nieuwe doelgroep. Zodat ze samen tot passende oplossingen kunnen komen.
De film: drie ouderen die het thuis redden

De film (7:02 minuten) toont drie portretten van ouderen op zeer hoge leeftijd. Ieder van hen woont zelfstandig en redt het thuis op eigen wijze. De film toont een veelvoud van oplossingen, zonder compleet te zijn. Want uiteindelijk zullen voor elke oudere, in elke wijk en ieder dorp andere antwoorden nodig zijn.

Uitnodiging om vragen te beantwoorden
De film nodigt kijkers uit voor zichzelf en samen met anderen de volgende vragen te beantwoorden:
* Wat hebben mensen nodig om langer zelfstandig te blijven wonen?
* Welke oplossingen uit de film en welke andere oplossingen zijn denkbaar?
* Wie kan welke bijdrage leveren aan de gewenste of noodzakelijke oplossingen?
* Wat kunt u zelf doen om ouderen langer zelfstandig te laten wonen?

Toepassing bij commitment voor oplossingen
De film kan uitstekend gebruikt worden in lokale en regionale overlegsituaties en alle andere plekken waar mensen en organisaties zich committeren aan oplossingen voor de groeiende groep ouderen die zelfstandig blijft wonen.

Als partijen zeggen dat ze samenwerken, vraag ze dan eens wie de vijand is

• De spilzucht van achteloze samenwerking

working together

In mijn werk kom ik bijna dagelijks mensen of ondernemingen tegen die mij vertellen: ‘wij zijn een professionele organisatie die …’. En dan volgt een hele riedel over wat ze allemaal kunnen. Met de nodige loftuitingen aan het eigen adres die de bewering moeten onderbouwen: ‘het klantgericht denken en handelen’, ‘het onderscheidend hoge serviceniveau’, ‘het partnership’, etcetera. Het klinkt allemaal ontzettend lekker. Zeker als daarbij ook ‘samenwerking’ wordt geclaimd!

De Denktank Transformatie Jeugdstelsel – een groep vernieuwingsgezinde bestuurders en experts uit verschillende onderdelen van de jeugdsector – heeft zich gebogen over de vraag welke thema’s écht om anders werken vragen. Aanleiding voor dit initiatief: gemeenten zijn vanaf 2015 verantwoordelijk voor preventie, jeugdhulp, jeugdbescherming, passend onderwijs, de Participatiewet en de uitgebreide Wmo. Daarmee krijgen gemeenten de mogelijkheid om meer integraal sociaal- en zorgbeleid te voeren en de resultaten daarvan te optimaliseren.

In zijn rapport ‘Beter met minder. Bouwstenen voor de transformatie van het jeugdstelsel’ komt de Denktank Transformatie Jeugdstelsel met bekende punten: er moet meer aandacht zijn voor de versterking van zelfregie en zelfredzaamheid van burgers en hun sociale netwerk. De eerste lijn (de ‘vrij toegankelijke jeugdhulp’) verdient versterking, wat kan leiden tot minder gebruik van dure zorg. Ook kan de samenwerking veel beter. Specialistische hulp moet snel beschikbaar zijn en zich – zodra dat kan – net zo snel weer terugtrekken. Schotten tussen deelsectoren moeten verdwijnen. Daarover zijn velen het roerend met hen eens.

Een belangrijk uitgangspunt bij dit alles – aldus de Denktank – is dat een succesvolle omvorming vraagt om een nauwe samenwerking tussen alle betrokken partijen: burgers, cliënten, bestuurders en professionals, gemeenten en instellingen, opleidingen en kennis en onderzoeksinstellingen. En juist daarop dreigt de decentralisatie en overdracht van taken binnen het sociaal domein stuk te lopen.

Als in het verband van de decentralisaties, transitie en transformatie gesproken wordt over ‘samenwerking’, gaat het over – of bedoelt men – afstemming, coördinatie, de verdeling van informatie en geld, (markt-)posities, enzovoort. Ook belangrijk, maar laten we dit vooral geen ‘samenwerking’ noemen. Het gaat nauwelijks – en in ieder geval te weinig – over de vakmensen die samen aan het werk mogen gaan.

Samenwerken. Het lijkt zo eenvoudig. Iedereen kent het woord. Kent ook haar mogelijkheden. Maar kennen wij de exacte betekenis? Het valt niet mee om echt en goed onder woorden te brengen wat samenwerken is; of wat het voor en met jou doet. Koppen bij elkaar, schouders eronder, vele handen, licht werk. Wie is ertegen?

Samenwerking. Het is een prachtterm; maar vaak ook ten onrechte gebruikt. Als ‘dekmantel’ voor het tegengaan van concurrentie of competitie. Een (stilzwijgende) afspraak om ‘elkaar niet in de weg te zitten’. Een positieve term voor een defensieve houding: bij elkaar kruipen als bescherming. Op dezelfde plaats en dezelfde tijd autonoom werken. Ja zeggen en lekker door gaan met je eigen ding! De hier bedoelde en gepraktiseerde vormen van ‘samenwerking’ hebben weinig van doen met het werk dat uiteindelijk moet worden gedaan.

In mijn optiek begint samenwerken met een simpele vraag: ‘wat kan ik voor jou betekenen’ of: ‘kun jij voor mij …..betekenen’. Wederzijds betekenis hebben – van toevoegende waarde zijn – is bij samenwerking de allesomvattende kernvraag. Kortom, bij échte samenwerking hebben alle betrokkenen baat. Dáárom vinden wij samenwerken belangrijk. En dat is ook de toegevoegde waarde: er echt alles aan doen om de ander zo optimaal mogelijk te bedienen! Als we zo samenwerken niet kunnen waarmaken, hoeven we het over ‘resultaat’ al helemaal niet te hebben.

Samenwerkende organisaties en mensen helpen elkaar om doelgericht activiteiten uit te voeren welke leiden tot een tevoren afgesproken resultaat dat ook door de ander als zodanig wordt gewaardeerd. Optimale samenwerking vraagt om complementaire competenties, gelijkwaardige betrokkenheid en gemeenschappelijke doelstellingen. Kenmerkt zich door wederzijdse betrokkenheid in succes en persoonlijke groei. Samenwerken is het combineren van aanvullende eigenschappen om een gewenst resultaat te behalen. Samenwerken is vooral ook: een andere manier van organiseren.

Voor een succesvolle samenwerking moet je in staat zijn een deel van je autonomie of resultaatverwachting op te geven. In het vertrouwen dat je er meer voor terugkrijgt. Dat is niet altijd gemakkelijk. Betrokkenen spreken vaak (nog) niet dezelfde ‘taal’. Hebben andere verwachtingen en interpreteren zaken verschillend. Dat vraagt een gemeenschappelijke bril. Om bekendheid met elkaars talentportfolio’s. Om het afzien van status en macht, goede communicatie én het vermogen om zich met anderen te verbinden en elkaar los te laten.

Als je dus ‘de samenwerking aangaat’, durf dan vragen te stellen over doel en inhoud van die samenwerking. Met als kernvraag hoe je dat sámen het meest succesvol in de praktijk brengt. Shakespeare zei het ooit zo: ‘Als je een beetje beter wilt zijn, wees dan competitief. Als je exponentieel beter wilt zijn, wees dan coöperatief.’

Echt samenwerken is co-creatie: een open, actief en creatief proces. Daarbij wordt toegevoegde waarde gecreëerd in samenwerking tussen idee-inbrengers, meedenkers, eindgebruikers en andere belanghebbenden. Worden oplossingen voor een idee of wens ontwikkeld door een groep mensen met diverse talenten en achtergronden.

De sleutelbegrippen bij ‘samenwerking’ zijn: ‘open werken’ en ‘dialoog met alle betrokkenen’. Als wij die sleutels niet kunnen hanteren, is er geen samenwerking. En, waar geen samenwerking is, moeten we niet van samenwerking spreken. Gewoon, omdat de alom aanwezige wens tot samenwerking te waardevol is om deze te laten frustreren door een te kwistig gebruik van de term.

GRIBB op de zaak

GRIBB

Gino Regie & Integrale Beschikking (GRIB) is software voor het gemeentelijke sociale domein; sectoroverschrijdend wordt de situatie van de burger in kaart gebracht. Conform het VNG streefbeeld wordt uitgegaan van de eigen regie, de zelfredzaamheid en de eigen kracht van de burger. Gino Regie & Integrale Beschikking biedt burgers de mogelijkheid zelf aan de slag te gaan met hun hulpvragen. Vanzelfsprekend wordt de professional ondersteund bij het klantgericht, integraal en stelselonafhankelijk zoeken naar oplossingen voor burgers. Het dossier is adequaat voor elke financieringsbron en in elk beoordelingstelsel. Daardoor wordt de overgang van zorg uit de AWBZ op een vanzelfsprekende manier voorbereid en gefaciliteerd. Zo houdt u grip op de zaak.

Het Sociaal Domein, wat is dat ook al weer?

sociaal domein

De jeugdzorg, langdurige zorg en de ondersteuning van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt worden vanaf 1 januari 2015 door de gemeenten georganiseerd. Belangrijk is dat we als gemeenten oplossingen op maat willen leveren. Om dit zo goed mogelijk te doen, hebben de gemeenten Den Helder, Hollands Kroon, Schagen en Texel de handen ineen geslagen. Dit wordt ook uitgelegd in een korte animatie video.

Je moet niet kijken hoe het zat, maar hoe het zitten moet.

• Het einde van het blauwdrukdenken

tegenwerken

“Het is moeilijk bescheiden te blijven”, die oude hit van Peter Blanker sprong mij afgelopen woensdag tussen de oren. Ik had net het bericht gelezen dat kopte “Schaalvergroting gemeenten heeft haar grenzen”. Over een onderzoek van Inter Actus. De conclusie? Schaalvergroting naar meer dan 100.000 inwoners is niet het middel om gemeenten van hun financiële- en uitvoeringsproblemen te verlossen. De optimale schaal ligt tussen de 30.000 en 80.000 inwoners. Grote (deel)gemeenten met meer dan 80.000 inwoners zijn volgens hen niet kostenefficiënt, de band met de burger is beperkt en de afstand van de gemeente tot haar burgers neemt toe.

Vanaf het begin van de grote decentralisatieoperaties heb ik mij tegen het denken in grootschaligheid verzet. Precies vanwege bovenstaande bevindingen.

De tijd van groot, groter, grootst is voorbij! De daarvoor benodigde systemen van beheersing zijn te ingewikkeld en te onpersoonlijk. Het kost alleen maar geld, je blijft reorganiseren en het bestuur komt steeds verder van de burger af te staan. Belgische toestanden dus. Daar is het Vlamingen tegen Walen. Hier is het overheden tegen elkaar.

De overdracht binnen en omvorming van ons sociaal domein wordt door de systeemdenkers en machtsdenkers ook wel gezien als een winst van de “kleinburgerlijken”, de “provincialen”. De lakeien van het systeemdenken doen niets anders dan het preken van wantrouwen en verdeeldheid. Vooral, om het systeemdenken – door Wouter Bos nog maar onlangs getypeerd als ‘stalinisme’ – verder uit te bouwen. Gelukkig zijn er ‘in de provincie’ nog alternatieven te vinden.

Ik laat mij niet door een anonieme ‘machine’ vertellen wat ik wel of niet mag. Wat ik wel of niet moet doen. Daarvoor is mijn commitment nodig. Een ‘contract’ of afspraak met mensen die mij in de ogen hebben gekeken werkt nu eenmaal anders dan anonieme abstracties. Dat vraagt persoonlijke kennis. En vertrouwen.

Er waren meer nieuwskoppen die mij de wenkbrauwen deden fronsen. Zo was er de hartenkreet van VNG-voorzitter Jorritsma: ‘Rijk werkt gemeenten op drie manieren tegen’. “Drie maar”?, dacht ik nog, terwijl ik direct de linkt legde met een boek dat ik dezer dagen – ik geniet een paar dagen vakantie – las: ‘In vertrouwen’, de jongste thriller van Karen Rose. Een aanrader trouwens. Het verhaal draait om elkaar niet vertrouwende veiligheidsdiensten van een en dezelfde overheid. Waardoor de ene dienst de beoogde resultaten van de andere dienst frustreert, manipuleert of zelfs ten gronde richt. De opdracht komt desondanks tot een goed resultaat. Dankzij mensen die elkaar blindelings kunnen vertrouwen. Daarbij is de vorm van de samenwerking afhankelijk van het soort taak en de taakinhoud.

Om die reden ook ben ik het niet automatisch eens met de conclusie van de vierde rapportage van de Transitiecommissie Stelselherziening Jeugd (TSJ) die dinsdag openbaar is gemaakt. Volgens de TSJ zijn het vooral kleine gemeenten die worstelen met transitie jeugdzorg. Zij zouden moeite hebben met het op orde brengen van de toeleiding naar jeugdzorg, de inkoop en de informatievoorziening. Een onvermijdelijke conclusie van systeemdenkers. Die trachten overzicht over het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen. Durven niet te overwegen welke rol deze delen in het groter geheel spelen. De transformatie die wij trachten vorm te geven, vereist een holistische kijk op het te bestuderen systeem. Dit wil zeggen dat er vooral ook wordt gekeken naar de manier waarop zij wisselwerking vertonen en naar hun plaats in het geheel. Juist daarom is het van belang dat de dragers van de decentralisaties durven teruggrijpen op de grondslag daarvan: politiek atomisme. Een samenleving die op basis van vrijwillige keuzes met elkaar verbonden is. Atomisme gaat – net als eigen kracht – ervan uit dat mensen hun eigen doelen (kunnen) kiezen en nastreven.

De holistische benadering gaat ervan uit dat de mens als een geheel benaderd moet worden en dat er niet alleen naar de ziekte wordt gekeken. Dat geldt niet minder voor systemen. Een kleinere gemeenten vraagt voor de door de TSJ gesignaleerde ‘knelpunten’ andere oplossingen dan een grotere gemeenten. Dat heeft niet alleen met werklast of onmogelijkheden van kleinere gemeenten te maken. Maar juist ook met andere mogelijkheden. Het benutten van die mogelijkheden moet dan wel de ruimte krijgen. En daar knelt de schoen. De hulp die het Ondersteuningsteam Decentralisaties (OTD) en het Transitiebureau nu biedt, is voor kleinere gemeenten niet goed bruikbaar. Zegt ook de TSJ. Omdat deze te abstract is, teveel gericht op grote gemeenten en te weinig op operationele hulp. Het gevolg van blauwdrukdenken.

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Procesdenken en netwerkplanning zijn representanten hiervan. In de blauwe denkrichting gaat het erom het resultaat zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. De weg ernaartoe wordt zoveel mogelijk volgens rationele argumenten beredeneerd en gepland.

Het ideaal van blauwdrukdenkers is dat alles maakbaar, planbaar en beheersbaar is. De valkuilen zijn:
• dat weinig rekening wordt gehouden met irrationele aspecten;
• dat deze aanpak vrijwel altijd weerstand creëert;
• dat blauwdrukdenken weinig commitment en betrokkenheid schept;
• (te veel) ongeduld, haast en hiërarchie.

Het uit 2010 daterende advies ‘Vertrouwen op democratie’ van de Raad voor het openbaar bestuur moet daarom maar weer eens uit de onderste bureaulade gehaald worden. En afgestoft. In dit advies heeft de Raad niet gepoogd een nieuwe blauwdruk voor de bestuurlijke inrichting te ontwerpen. Zij heeft in de eerste plaats systematisch oorzaken geanalyseerd waardoor eerdere voorstellen tot verbetering van de hoofdstructuur – en daartoe mogen wij de huidige decentralisatieoperaties wel rekenen – het niet hebben gehaald. Door het proces op weg naar een nieuwe inrichting van ons openbaar bestuur centraal te stellen en daarmee afscheid te nemen van het blauwdruk-denken hoopte de Raad voor het openbaar bestuur bij te dragen aan een benadering, die wèl uitzicht biedt op een grondige modernisering van het openbaar bestuur. Het blauwdruk-denken heeft ons dat gedurende decennia niet gebracht. Maar waar ezels zich in het gemeen niet twee keer stoten aan dezelfde steen, blijken politici uit ander hout gesneden.

Het ongeduld bij de landelijke beleidsmakers begint toe te nemen nu de invoeringsdatum van de transities – 1 januari 2015 – nadert. Maar in plaats van bij te springen en mee te lopen op het commitment en de aanwezige krachten van de mensen die het moeten doen, wordt teruggegrepen op een top-down gestructureerde blauwdruk. De oorzaak? Ik citeer – van harte – Annemarie Jorritsma: het rijk heeft voor zichzelf geen transitieplan (gemaakt). En dus sluit ik af met de titel van een eerdere blog: “Om ergens te komen, moet je iets achterlaten!”, ofwel: “Je moet niet kijken hoe het zat, maar hoe het zitten moet.”

Omarm de chaos – Transitie is loslaten en niet weten toestaan

• Rekruteer de troepen om naar het innovatiefront te trekken

chaos

Chaos creatie: het toppunt van leiderschap. Terwijl het voor de manager belangrijk is om rust te brengen en structuur in te richten, is het voor de leider die het verschil wil maken, de taak om chaos te creëren. Om vervolgens vanuit die puinhoop oplossingen te bedenken die geen ander ooit had kunnen bedenken.

De zorg kent helaas erg veel managers en weinig leiders. Zo leert de nu lopende omvorming van ons sociaal domein en het zorgstelsel. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Het andere moet daarom wel heel erg lijken op het bestaande!

Het begon zo mooi: een stel gepassioneerde politici wilden iets ‘gaafs’ doen. De grondgedachte was en is de transitie (overdracht) van centrale zorg op rijksniveau naar bijspringen en meelopen dichter bij de mensen. De invoering en inbedding van nieuwe – door het Rijk overgedragen – taken in de vorm van decentralisaties naar gemeenteniveau vormden de basis. De gemeente moeten daarbij de regie nemen zodat de inwoners meer op hun eigen kracht hun leven kunnen invullen. De Wmo (decentralisatie AWBZ), de decentralisatie van de Jeugdzorg en de invoering van de Participatiewet vormen daarbij grote uitdagingen. Daarnaast vindt de invoering van passend onderwijs plaats.

Voor het eerst krijgt één partij, de gemeente, zeggenschap over praktisch het hele sociale domein. Deze decentralisaties vragen om nieuwe inhoud van het beleid met scherpe financiële kaders en financieel beheer. Zij vragen – ook daarom – om een veranderende houding bij en verhouding tussen gemeente, haar partners en inwoners.

Nu, een paar jaar later en diverse politieke deelakkoorden verder is er steeds minder tot weinig meer over van het oorspronkelijke gedachtengoed. Hoe dat kan? De gewenste en noodzakelijke aanpassingen hebben invloed op alle lagen van onze maatschappij. Alles en iedereen zich zal moeten ontwikkelen, om zich aan te passen aan de nieuwe wekelijkheid. Samenwerken met de inwoners en in een co-creatie komen tot innovatieve oplossingen is daarbij een speerpunt.

De werkelijkheid blijkt complexer. De oorzaak daarvan ligt vooral in de grote verwevenheid van instituties en koepelorganisaties met de beleidsmakers. Die blijkt een lastig te nemen hobbel. De samenwerking tussen deze partijen en de overheden vindt meestal plaats op tactische in plaats van ideologische gronden. Al snel na het aanvankelijke enthousiasme nam het streven naar positie- en machtsbehoud het roer over. Met grote gevolgen voor de transities en transformatie. En daarmee voor de geloofwaardigheid van de beweging. De bij aanvang luid bejubelde omvorming bleek vooral voor anderen bedoelt. Zij kwam van (politieke) leiders die zich niet aan hun eigen adviezen houden, van een regering en beleidsmakers die wel weten hoe de ideale wereld er uit ziet, maar deze wereld zelf niet kunnen of durven betreden. Met ‘het spook van de transformatie’ in het vaandel putten zij zich uit in het zichtbaar maken van de negatieve effecten (voor henzelf) van het beleid. Creëren zij onvruchtbare spanning en een oogst van verwarring. Zij weten haarfijn uit te leggen waarom iets niet moet, maar wisten en weten geen alternatieven aan te dragen

Ik debiteerde het al vaker: Verandering vraagt om het loslaten van de oude situatie en ruimte geven aan (nieuwe) verbanden en ideeën. Dat gaat ook op voor het transitieproces. Er is geen nieuwe balans mogelijk zonder de oude situatie los te laten. Maar wat zien wij in de praktijk? Toenemende ambivalentie. Bij welhaast alles en iedereen.

Op zich niet verontrustend. Integendeel, het hoort erbij. We staan immers voor een van de grootste veranderingen sedert decennia. De belangrijkste doelen daarvan zijn niet – zoals velen wel willen doen geloven – het omlaag brengen van de zorgkosten, het vereenvoudigen van de zorgsystematiek of het terugdringen van teveel regeldrang. Dat zijn wel belangrijke bijvangsten. Waar het echt om draait is ruimte voor de menselijke maat. De kracht van een vitale samenleving zit immers in de samenwerking zelf; tussen inwoners onderling. Niet in stelsels of systemen.

Stelsels en systemen zijn belangrijk. Zeker. Maar dan wel als hulpstructuur. Het zijn uiteindelijk de mensen die het systeem toepassen of uitvoeren die het tot een succes maken. Het is de les van het (nieuwe) Oranje: elkaars kernexpertise erkennen en ook ruimte geven.

Ervan uitgaande dat onze huidige systemen, die toch al jaren goed werkten, in stand moeten blijven, zal ik ongetwijfeld als een naïeve idealist beschouwd worden. Zoals velen – tot vrijdag de 13de juni 2014 – Van Gaal vanaf de veilige tribune wisten te kritiseren: We hadden moeten vasthouden aan óns systeem! “Die vlieger”, zo erkende ook Van Gaal na die fantastische wedstrijd, “gaat niet meer op.” Hij bewees het – samen met zijn spelers – op vrijdag de 13de juni 2014. Tegen wereldkampioen Spanje: het gekende systeem loslaten, chaos bewust opzoeken. De beloning was er naar. Dankzij de juiste voorbereiding en oefening. En in korte tijd. Gewoon, omdat er niet meer tijd was! En juist dat bleek een onuitputtelijke bron van groei, innovatie en toegevoegde waarde.

De plannen rondom de decentralisaties moeten juist daarom nog eens goed tegen het licht worden gehouden. En opnieuw afgezet tegen de oorspronkelijke aanleiding en doelstelling. Waar gaat het nu eigenlijk om ? Wat willen we bereiken? Hoe denken we dat te doen? En waar liggen de kansen?
Natuurlijk hebben we een bruikbaar systeem nodig. Natuurlijk is behoud van een goede infrastructuur voor ons sociaal domein en de zorg belangrijk. Vanzelfsprekend is behoud van werkgelegenheid een issue. Maar zijn dat de kerndoelen? Zijn dat de kernproblemen?

Om te beginnen moeten we (en zij) ophouden de – als boeman uit de kast getrokken – chaos als iets negatiefs te zien. Chaos en orde zijn twee zijden van dezelfde medaille. Zij hebben elkaar nodig. Chaosdenken beseft dat het alsmaar verder opdelen van problemen in nog kleinere stukjes en het stapelen van oplossing op oplossing – een salamitactiek waarin onze huidige regering uitblinkt – niet het gewenste inzicht en resultaat oplevert. Het daadwerkelijk richting geven aan het veranderingsproces – gebaseerd op de kunst (lees: het lef) van het loslaten kan de beoogde systeemsprong echter versnellen.

There’s no greater power than the power to say goodbye (Madonna). De gewenste en noodzakelijke veranderingen brengen twijfels en onzekerheden met zich. Rollen kunnen als gevolg van de overdracht en omvorming wijzigen. Belangen kunnen en zullen gaan schuiven. Natuurlijk. En de omvorming van ons sociaal domein en het zorgstelsel vraagt – mede daarom – om voorbereiding. Maar vooral een open en heldere geest. Het lef te onthechten van zekerheden. Daarom is mijn devies en hartenkreet: Omarm de chaos! Daarin ligt het begin van de nieuwe orde en de volle rijkdom van eigen kracht! En ja, dat vraagt om leiders die de troepen weten te rekruteren om naar het innovatiefront te trekken.