Video

Nederland verandert – 180 graden

Nederland verandert. Bezuinigingen, het wegvallen van zekerheden en vastlopende systemen laten zien dat een andere verhouding tussen mensen, overheid en instituties nodig is. Ruimte geven aan initiatieven en mensen zelf laten beslissen, vraagt niet alleen om anders organiseren, maar vooral om een andere, gelijkwaardige omgang tussen overheid, organisaties en mensen.

In 180 GRADEN vertellen mensen vanuit de praktijk hoe zij omgaan met de omslag naar meer eigen kracht en wat hen daarbij helpt. O.a. iemand die een buurtconferentie meemaakte, een inhoudelijk manager, een wijkagent, Mike Doolan (grondlegger Family Group Conference in Nieuw-Zeeland), een Eigen Kracht-coördinator en een (voormalig) wethouder.

bron: http://www.eigen-kracht.nl

Galerij

De kracht van ontmoeting en dialoog

• Ontmoeten is de voorbereiding op kansen

gezicht_boom_dubbel_in_dialoog

In veel gemeenten in Nederland is het onrustig. Door de decentralisaties op het vlak van de Jeugdzorg, de AWBZ naar WMO en de Participatiewet komen fundamentele sociale vraagstukken in zicht. Gemeenten, jeugd- en welzijnsinstellingen, ambtenaren en professionals worstelen met deze opgaven. Het antwoord waar menige gemeente mee komt is het (sociale) wijkteam.

De sociale wijkteams (ook wel buurtteams, sociale teams en interventie teams genoemd) richten zich op individuele en collectieve vragen van inwoners uit de buurt. Het doel hiervan is het bieden van een beter op elkaar afgestemde dienstverlening aan burgers die het alleen niet redden. De sociale wijkteams worden gezien als een – zo niet dé – belangrijke schakel tussen de vraag en het aanbod van hulp en zorg.

Ik geloof in de kracht van deze (sociale) wijkteams. Niet vanwege het wijkteam als structuur of als instituut. De vorm is ‘slechts’ het vehikel. Ik geloof in de achter- dan wel onderliggende waarden: het weer geven van naam en gezicht aan de mensen die de samenleving vormen. Kernwaarden daarbij zijn: het terugbrengen en het ‘zichtbaar’ maken van de professional in de wijk.

Een belangrijk element bij het ‘zichtbaar’ zijn is de dialoog. De kracht van de dialoog met en tussen inwoners en (professionele) ondersteuners is daarbij ‘het open houden van het speelveld’ op basis van een meerstemmige waarheidsvinding. Dialoog ontstaat door inter-esse – letterlijk: tussen-zijn. Door het luisteren naar, het zien van en spreken met de ander helpen bij het vinden van een eigen dan wel passend antwoord.

Een belangrijk ingrediënt van wijkgericht werken is dus de ontmoeting en het beoefenen van de dialoog. En dat, in een sfeer van respect en openheid, nabijheid en vertrouwen, authenticiteit en een onderzoekende houding. Het beoefenen van die vaardigheden helpt de reflectieruimte te vergoten en het handelingsrepertoire te verruimen.

Het wijkteam is dus goedbeschouwd niet meer – maar ook niet minder – dan een aanpak voor verandering. Een aanpak waarbij mensen samen onderzoeken wat er werkt in plaats van wat er verkeerd gaat. Een aanpak die de focus van problemen verlegt naar perspectief en van ontkennen naar verantwoordelijkheid nemen. Een aanpak gebaseerd op eigenaarschap en samenwerken. Dat levert de creativiteit, betrokkenheid, acties en initiatieven op die nodig zijn om de binnen het sociaal domein gezochte, gewenste en noodzakelijke veranderingen succesvol te realiseren. De kunst en de kracht van de ware professional daarbij ligt in het begeleiden van dat spel en die dialoog.

Het is mijn overtuiging dat de ondersteuning en zorg van en voor mensen daarmee zowel beter als goedkoper kan worden ingericht. Oplossingen van een probleem liggen niet bij het individu óf de overheid; de professional óf de samenleving. Het begint met een goede dialoog van en tussen die actoren.

Bij het werken met (sociale) wijkteams hoort (dus) ook een attitude van dialoog gestuurde zorg in plaats van een op geleide van aanbod of vraag gestuurde zorg. Bij dialoog gestuurde zorg staat de samenwerking tussen de inwoner en de ondersteunende professional centraal. Dit vraagt naast vakkennis van professionals vooral ook nieuwsgierigheid naar de ander. Interesse dus in belangen, wensen en behoeften van die ander. In het weten en accepteren – over en weer – dat dit niet de enige waarheid is. Er moet – continue – afstemming zijn tussen de vraag en de behoefte van de inwoner (en/in zijn context) enerzijds en de expertise van de professional anderzijds. Dit vraagt samenspraak in plaats van inspraak, vertrouwen opbouwen en onderhouden, de inbreng van de persoon in kwestie en zijn familie/omgeving serieus nemen en daarop acteren. Dit is niet een technische of organisatorische aangelegenheid, maar een cultuuromslag. Voor iedereen.

Het sociaal team is zo bezien een zoektocht naar het vormgeven de ontmoeting tussen inwoners, ondersteunende professionals, samenleving, aanbieders en overheden. Op een zodanige manier dat zowel de kracht van het individu, de samenleving, de ondersteunende professional én de overheid wordt benut. Dit kost tijd en energie. Het resultaat – een breed gedragen, volhoudbare zorgzame participatiesamenleving – is de moeite van deze zoektocht, de daarmee gemoeide tijd en energie meer dan waard.

Daarin ook vind ik mijn geloof in de beweging binnen het sociaal domein. En in het voorbeeld van mijn vader. Hij was hoofdmeester aan de (mijn) lagere school. Meester in hart en nieren. Hij vond het leuk om anderen dingen uit te leggen. Anderen wegwijs maken in de wereld, in het leven. Met en voor andere mensen iets willen bereiken. Hij was, zoals vroeger vaak – samen met de notaris, de huisarts en de wijkverpleegkundige – de spil (het sociale team) binnen de gemeenschap. Voortdurend bezig om voor de kinderen en hun gezinnen dingen uit te pluizen en te regelen. Vaker kwam het voor dat hij – als ik na schooltijd naar huis ging – mij zei: “Laat moeder weten dat ik wat later ben. Ik moet nog even op huisbezoek.” Wat betekende dat hij ‘in gesprek’ ging met (ouders van) kinderen waaromheen iets speelde.

Het door mijn vader voorgeleefde professionele ‘eigenaarschap’ sluit aan bij de rode draad die ik zie in de opvattingen rond het vormen van (sociale) wijkteams: een oriëntatie waarbij professionals functioneren als lid van een gemeenschap als geheel.

Zo een uitvoeringpraktijk, gebaseerd op zichtbaarheid en toegankelijkheid, biedt naar mijn overtuiging de gewenste voorwaarde voor de inhoudelijke rolverrijking van zowel de inwoners als de hen ondersteunende professionals. Gestoeld op een dialoog gestuurde attitude van (mede-)eigenaarschap kunnen wij zo het eigenaarschap weer terugleggen bij de inwoners.

En natuurlijk: niet alle mensen, dorpen, wijken of steden zijn gelijk. Er kan dus ook best variëteit in de vormgeving daarvan bestaan. Kortom: een (sociaal) wijkteam is geen doel op zich, maar een middel dat moet passen bij de eigen historische kenmerken, kernwaarden, bewonerssamenstelling et cetera. Het is dus ook hier een zaak van operationeel maatwerk.

Galerij

Vertrouwen is goed, controle is beter (?); Maar wat als de controlemechanismen niet deugen!

• Hoe minder je hebt te bieden, hoe mooier je de verpakking maakt.

klm

“Hoe minder je hebt te bieden, hoe mooier je de verpakking maakt,” aan dit zinnetje van Gerrit Komrij moest ik denken toen ik de berichten over de instelling van de Transitieautoriteit Jeugd (TAJ) las. De TAJ is opgericht in opdracht van de staatssecretarissen van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en van Veiligheid en Justitie (VenJ). Zij is haar werk op 1 april 2014 gestart. Nu, drie weken later, is de TAJ nog niet veel meer dan een website en een voorzitter (Marianne Sint).

Ik moest ook aan dat zinnetje denken ton ik deze week op de VNG-site een ronkend bericht las over het Regieberaad Jeugd. Volgens dit bericht werken de transitiemanagers van de 42 regio’ samen aan een zachte landing voor de transitie van de jeugdhulp. En ja, her en der in het land zie ik transitiemanagers meer of minder intensief samenwerken. Tot zover is er nog niks mis met het bericht.

Volgens datzelfde bericht echter rapporteert het Regieberaad maandelijks aan de VNG de vooruitgang. De VNG spreekt die voortgang dan weer door in het bestuurlijk overleg met staatssecretaris Van Rijn (VWS). Die werkelijkheid echter is anders. Bleek mij ook als deelnemer aan datzelfde Regieberaad op 16 april jl. Het Regieberaad richt zich – op geleide van de landelijke regisseurs – vooral op de implementatie van de transitie. En op het vinden van praktische oplossingen voor transitievraagstukken die zich in 2014 voordoen. Dat zijn dan – in de optiek van het rijk en de VNG – vooral onderwerpen die om bovenregionale en landelijke coördinatie vragen. Voorbeelden daarvan zijn de afspraken over landelijke inkoop, modelovereenkomsten en de ontwikkeling van een declaratiesysteem. Zo bezien lijkt het beraad vooral terug te voeren op blauwdruk-denken. Terwijl de decentralisaties binnen het sociaal domein nu juist beogen ruimte te creëren voor lokaal maatwerk. En juist daarmee lijkt de landelijke grote moeite te hebben. Zoals er ook nog steeds veel argwaan blijkt richting de daadkracht van gemeenten en uitvoerende professionals.

Loopt de transitie dan altijd en overal gesmeerd? Ik zal de laatste zijn die dat beweert. De oorzaak daarvan is echter met name terug te voeren op de grootste boosdoener: het eerder genoemde – vermaledijde – blauwdruk-denken. Terwijl wij juist daarvan nu echt afscheid moeten nemen. De transitie van de jeugdzorg zal – net als de transitie van AWBZ-taken naar gemeenten per 2015 – niet in één keer klaar zijn. Zeker omdat er ook een transformatie met bezuinigingen aan gekoppeld is, is het een veranderproces van enkele jaren. Tijdens dit proces zal zeker niet alles goed lopen, zullen er onverwachte gebeurtenissen plaatsvinden en onbedoelde effecten optreden. Het zal elke gemeente er veel aan gelegen liggen om onverwachte problemen zoveel als mogelijk te voorkomen, en als er al problemen de kop opsteken deze snel in de kiem te smoren. Daarvoor is het nodig dat gemeenten alertheid, flexibiliteit en verbinding met het operationele veld organiseren. Dát zijn de voorwaarden om veerkrachtig op onverwachte problemen te kunnen reageren. Het biedt de mogelijkheden om in een complexe situatie te improviseren en alternatieven te creëren.

De verstikkende en achterdochtige controlezucht van de overheid verhoudt zich daarmee slecht. Zij richt zich vooral op een zachte landing van de overdracht van taken. Die, zoals eerder aangegeven – gepaard gaat met een (stevige) financiële taakstelling. Een haalbare financiële taakstelling. Tenminste, als er naast de overdracht van taken ook ruimte is voor omvorming daarvan. Anders gezegd: de overdracht zal niet het beoogde effect hebben, als er niet ook en andere uitvoering mogelijk wordt. De beschikbare tijd daarvoor is echter te kort en alle actoren worden daarom uitgedaagd zich te focussen op de transitie.

Onder het mom van duidelijke randvoorwaarden waarbinnen iedereen op volle kracht door kan werken om van het nieuwe jeugdstelsel een succes te maken, worden bij voortduring landelijk deelakkoorden (budgetgaranties Bureaus Jeugdzorg, inkoopafspraken jeugd-GGz) gesloten. Deze richten zich vooral op het overeind houden van bestaande instituties en regelgevingen. (Nieuwe) toezichthouders, zoals de TAJ en de transitiecommissie Stelselherziening Jeugdzorg (TSJ) monitoren de voortgang daarvan. Zij bewijzen hun nut en noodzaak natuurlijk graag. Dus vinden zij altijd wel de nodige verbeterpunten. Die van achter een tekentafel weer leiden tot nieuwe interventies. Daarbij en daar bovenop worden gemeenten bedolven onder een tsunami van goedbedoelde (dat dan weer wel) handreikingen. Handreikingen die vooral de landelijk gemaakte keuzes en de werking daarvan uit te leggen. En daarmee onbedoeld toch weer werken als een blauwdruk voor de kleurplaat die gemeenten werd voorgespiegeld om te komen tot effectief partnerschap met inwoners en aanbieders in het veld van jeugd.

Deze focus op de transitie alleen kost onverantwoord veel geld en leidt niet of nauwelijks tot betere zorg en dienstverlening.
De gewenste én noodzakelijke omvorming van het stelsel brengt met zich dat de bestaande werkelijkheid niet klakkeloos voortgezet kan worden. Het vraagt om improviserend ontwerpen in plaats van het werken volgens een lineair proces. De gemeenten moeten iets nieuws maken. Niet door bestaande oplossingen te reproduceren, maar door onderdelen te recombineren tot iets nieuws. Een belangrijke voorwaarde daarbij is wel dat alle actoren bereid zijn over de schaduw van het eigen belang heen te stappen: je doet mee ten behoeve van de gemeenschap, niet om het eigen belang te waarborgen.

De hiervoor beschreven bedilzucht van het rijk laat zich dus wellicht goed verkopen en aanzien als een mooie verpakking, maar werkt voor de inhoud verstikkend. De ‘drift’ tot beheersing lijkt verbonden aan een misplaatste obsessie op veiligheid. Er blijft een te groot geloof dat door steeds betere en verfijnde regelgeving op allerlei vlak, elk risico kan worden uitgesloten en beheersbaar gemaakt. We accepteren niet dat er voor sommige problemen (nog) geen oplossing voor handen is. Werknemers op de ‘werkvloer’ – waaronder de transitiemanagers – zijn daardoor steeds meer tijd kwijt aan rapportage en verantwoording over de voortgang daarvan. De eigenlijke opdracht komt juist daarmee in het gedrang.

Het hele doen en laten van de rijksoverheid en haar bestuurspartners heeft zo langzaam maar zeker veel weg van een – volgens het affiche – prachtige voetbalwedstrijd. Bij uitvoering echter wordt zij doodgefloten door een scheidsrechter die het spel absoluut niet aanvoelt. De beoogde ‘zachte landing’ van de zorg voor jeugd en gezin lijkt juist daardoor te mislukken.

Als de decentralisatie van de jeugdhulp zich blijft toespitsen op de wenselijkheid, uitvoerbaarheid en doeltreffendheid van de transitie, verdwijnen aanleiding en doel daarvan naar de achtergrond. Bovendien miskent het blauwdruk-denken dat de implementatie meer kans van slagen heeft als de betrokkenen gezamenlijk op zoek gaan naar een oplossing. Anders gezegd: er is geen sprake van smering van het proces, maar van droge wrijving. Dat vreet energie, leidt de aandacht af en zal – per saldo – meer tijd vergen om het gewenste effect te bereiken. Het verminderen van deze wrijving vraagt om een loslaten, minder starre sturing en meer decentrale ruimte. Lukt dat niet, dan zal de paradox van de zelfbeschikking die richting gemeenten, aanbieders, professionals en inwoners wordt gepredikt en nagestreefd, juist het tegenovergestelde effect met zich brengen.

Het is duidelijk dat voor de beoogde omslag in denken en doen van gemeenten, aanbieders en inwoners een transformatie nodig is. Dit is een stelselwijziging waarin nieuwe arrangementen worden vormgegeven, nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden ontstaan. Net als andere vormen van samenwerking en rolverdelingen tussen maatschappelijke partners, bewoners, ondernemers en overheid. Deze zoektocht naar nieuwe verhoudingen biedt veel kansen. Het vergt ook het lef onder ogen te zien dat daarbij grilligheid behoort. Wie dat alomvattend wil organiseren en beheersen krijgt geen zachte landing, maar een crash.

Galerij

Zien is meer dan kijken

• Vernieuwen is leren van het verleden voor een betere toekomst

van kijken naar zien

“Zien is meer dan kijken alleen!” Net zo als “luisteren meer is dan horen alleen”. Aan deze tegeltjeswijsheden moest ik de afgelopen week bij herhaling stilstaan. Ik vind het een uitdaging om te kijken naar alledaagse en ongewoon gewone dingen. De schoonheid daarvan te ontdekken en vast te houden. Ook bij het lopende proces van de vernieuwingen binnen het sociaal domein.

De aanleiding voor die vernieuwing van het sociaal domein is tweeledig. Ten eerste moet er door de vergrijzing, bezuinigingen en decentralisaties meer gedaan worden met minder middelen. Ten tweede vindt er een verschuiving plaats van een verzorgingsstaat naar een participatiestaat, omdat men veronderstelt dat inwoners zelf publieke taken beter kunnen realiseren dan de overheid of de markt.

De vernieuwing van het sociaal domein gaat zodoende in de kern om het realiseren van een effectiever en efficiënter sociaal domein. Dit brengt ook een herpositionering van de belangrijkste spelers met zich:
• Van de inwoners wordt verwacht dat ze bij het oplossen van problemen meer uit gaan van de eigen kracht en het eigen netwerk en zich in de samenleving actiever opstellen als vrijwilliger.
• Professionals moeten inwoners ondersteunen in het versterken van de eigen kracht en het bij elkaar brengen van het informele netwerk; alleen als het niet anders kan voeren zij zelf nog de taken uit.
• De overheid (in het bijzonder de gemeente) moet zich beperken tot het stellen van kaders voor, het faciliteren van en toezicht houden op inwoners en professionals en gaat zich daarnaast ook zelf effectiever en efficiënter organiseren.

Ik ben een groot voorstander van deze doorontwikkeling van en binnen ons sociaal domein. Het zou mooi zijn als oude waarden en het goede van het verleden en heden ingezet kunnen worden voor de ontwikkeling naar de toekomst. Tegelijkertijd stel ik vast dat spreken over die veranderingen – onbedoeld – ook iets kan hebben van ‘wat er nu gebeurt, dat deugt van geen kanten’. Dat is niet alleen niet waar, het doet ook geen recht aan al die mensen die al jarenlang en dag in dag uit – met grotere of kleinere stapjes – druk doende zijn met de zoektocht van voortdurende verbetering.

Ook de suggestie van een verdwijnende verzorgingsstaat is m.i. niet terecht. We lopen niet tegen de grenzen van de verzorgingsstaat aan, maar tegen de grenzen van de financiering daarvan. Dát moet dus anders. De verzorgingsstaat zal zich verder ontwikkelen in onze samenleving. Daarbij heeft niet alleen de overheid, maar hebben ook de inwoners weer meer een eigen verantwoordelijkheid. En dat zal niet zonder verdergaande veranderingen gaan.

Het werken aan een duurzaam vitale samenleving is echter niet iets van vandaag of gisteren. De werkelijkheid is meervoudig, veelkleurig en gelaagd. Ik kan niet ontkennen dat ook ikzelf bij tijd en wijle te betrappen ben op het uitspreken van goed bedoelde verwachtingen die geen recht doen aan de dagelijkse werkpraktijk van menig inwoner, professional of bestuurder.

De voortdurende roep om verandering en vernieuwing dreigt de echte vernieuwingskracht – leren van het verleden voor een betere toekomst – hoe welgemeend ook, om zeep te helpen. Concentratie op kostenbesparing en efficiëntie zal ons ongetwijfeld helpen de economische luwte van deze tijd te doorstaan. Maar of kostenbesparing en (meer) efficiëntie ons ook op langere termijn zal verzekeren van een volhoudbare zorg voor elkaar? Concepten, ideeën en veranderingen van stelsels zijn allemaal prachtig, maar of ze – gemeten aan de duurzame waarde voor de mensen – ook allemaal even nuttig zijn?

Een les die we uit de geschiedenis kunnen halen is dat bevliegingen alleen maar dat zijn: bevliegingen. Ze komen en gaan. Meelopen met de massa is niet de weg naar duurzaam succes. Echte vernieuwers drentelen kalmpjes om de bevliegingen heen, leren ervan, nemen de geschikte vernieuwingen over, zijn naarstig bezig om de mogelijkheden te grijpen die opengelaten worden door diegenen die op de trein gesprongen zijn, en trachten in alle stilte de volgende bevlieging te definiëren. Netwerken, dialoog en uitwisseling van kennis maken allemaal deel uit van dat proces.

Samenhangend daarmee is er ook de vaststelling dat duurzaam – en dus succesvol – vernieuwen belemmert wordt door overdreven bureaucratie, strikt afgelijnde taken en verantwoordelijkheden en het opmaken en invoeren van grote hoeveelheden regels en procedures. Die werken niet enkel de invoering van nieuwe ontwikkelingen en diensten tegen, maar ook de veranderingen die nodig zijn om daar voordeel uit te slepen. In een zich vernieuwend sociaal domein wordt mislukking niet alleen aanvaard, maar moet een gebrek aan mislukkingen beschouwd worden als een gebrek aan initiatief. In de wetenschap dat deze houding tegenwoordig sterk belemmerd wordt door het ‘in control’ gedrag van overheden en controle-instituutjes.

De vernieuwing van ons sociaal domein kan en mag niet gevat worden in een ‘sound bite’ of ‘voorschriften’. Zij vraagt om een open oog. Een ‘oog’ dat niet alleen kijkt, maar vooral ook ziet. De beweging ziet die eigenlijk al veel langere gaande is. Die niet het gevolg is van de vernieuwing van het sociaal domein, maar veel eerder de oorzaak daarvan.

Feitelijk zijn het de concepten uit de jaren negentig die nu tot wasdom komen. Her- en erkenning van dat succes is misschien wel de krachtigste ondersteunende gedraging daarvoor. Want innoveren blijft nodig. Ook morgen en alle dagen daarna.

De beste en volhoudbare vernieuwing van ons sociaal domein is zo bezien gebaat bij meer begrip van en voor de bestaande werkpraktijk. Bij vaardigheden om daarmee te werken en het nieuwe van daaruit te begrijpen. Dat vraagt eerder een goed zicht op het kleine initiatief of gebaar dan een goede kijk de grote maar geforceerde vernieuwing. De ‘grote beweging’ die wij ons wensen binnen het sociaal domein komt niet voort uit de stelseldenkers, maar komt van oorspronkelijke mensen. Mensen die ‘fris of dwars durven kijken’ naar wat zij (menen te) zien. Want wat we (moeten) zien is niet altijd hetzelfde als dat waar we naar (denken te) kijken.