Galerij

Probeer te begrijpen, voordat je begrepen wilt worden

• Vind je een weg, of maak je er een?

De afgelopen week viel hij in de bus. De eerste (dikke) Sinterklaasbrochure. Van Intertoys. Zondags trok hij de aandacht van mijn kleinzoon. Joshua – in december wordt hij drie – wist precies wat hij wilde: alles! Het ene was nog mooier dan het andere. Zijn ouders wacht de komende weken een schone taak: de verwachtingen managen en duidelijk maken dat niet alles kan…

Het lyrische enthousiasme van Joshua amuseerde mij. Het deed mij onwillekeurig denken aan het Transitiearrangement voor de jeugdhulp. Deze ‘transitiearrangementen’ beogen afspraken van gemeenten met zorgaanbieders en financiers in hun eigen regio. Uiterlijk 31 oktober moeten alle regio’s hun regionale arrangement klaar hebben. Aan het tot stand brengen daarvan mag ik op diverse plekken meewerken.

De verschillende partijen die betrokken zijn bij het Transitiearrangement hebben allemaal wel iets van Joshua. Ze willen eigenlijk alles. Gedragen zich soms als kinderen in een snoepwinkel. Die kunnen ook geen keuzes maken. Het arrangement legt voor 2015 vast hoe de continuïteit van zorg wordt gegarandeerd en hoe de financiering van de rest wordt verdeeld over de instellingen. Daarbij moeten de frictiekosten (verhuizen kost bedstro) zo beperkt mogelijk worden gehouden.

Bij gemeenten staat hierbij de beoogde omvorming (transformatie) van het sociaal domein hoog in het vaandel. Zij willen een zo groot mogelijk deel van het budget dat zij ontvangen daarvoor kunnen inzetten. Niet onlogisch. Bij aanbieders staat de continuïteit van de organisatie voorop. Ook heel goed te begrijpen. En natuurlijk zegt iedereen dat zij het belang van de jeugdigen en hun ouders voorop stellen.

Hier dient de gelijkenis met een (vecht)scheiding zich onwillekeurig op. Ouders van wie de relatiebreuk uitloopt op een ‘vechtscheiding’ zijn zich bewust van de schadelijke gevolgen voor hun kinderen. Toch denkt een ruime meerderheid dat zij bij de scheiding de belangen van hun kinderen centraal stellen. Ze zien nooit iets verkeerds in hun eigen gedrag. De schuld ligt altijd bij een ander.

Om een verkeerde beeldvorming te voorkomen: de onderhandelingen verlopen niet zo grimmig als het voorgaande wellicht doet vermoeden. Maar ‘als egeltjes’ gaan ze wel met elkaar om. Ze vervallen in óf een competitieve of juist coöperatieve stijl. Ze stellen zich of te dominant op, of – in een poging de relatie goed te houden – geven juist te veel toe.

Waarmee al snel een andere gelijkenis opdoemt: de algemene beschouwingen in de Tweede Kamer deze week. Iedere zich zelf respecterende partij vindt dat het anders moet. En dat de ander moet bewegen. Maar wel zijn of haar kant op. Waarmee het gesprek vooral gaat over de wijze van onderhandelen en het feitelijke doel wel erg op de achtergrond komt te staan. Van een coöperatieve houding was dáár overigens weinig terug te vinden. Het was vooral een gesprek van mensen die tegen elkaar spraken, maar enkel naar zichzelf luisterden.

Per saldo zal het met het Transitiearrangement voor de jeugdhulp en de Rijksbegroting wel weer goed komen. Als partijen er in slagen om de wederkerigheid er in te brengen. En elkaar tegemoet kunnen komen. Het helpt daarbij als betrokkenen er niet op uit zijn om als ‘winnaar’ uit het debat te komen. De kunst is dat betrokkenen met het debat de ander voor zich weten te winnen. Reductie van onzekerheid – voor de ander – moet daarbij centraal staan. Onderhandelen immers is een proces waarbij twee partijen proberen om door middel van voorstellen en tegenvoorstellen tot een overeenkomst te komen. Iets te bereiken wat ze anders niet zouden kunnen bereiken.

Het beoogde Transitiearrangement voor de jeugdhulp zal er niet komen als de betrokken partijen geen rekening houden met de andere partij. Het vraagt – van alle betrokkenen – de intentie om er samen uit te komen. Dat vergt een resultaat waarbij eenieder baat heeft. Het helpt daarbij als partijen eerst beginnen met het inventariseren (exploreren) van de mogelijkheden die er zijn om tot overeenstemming te komen. En zich realiseren dat het onderhandelingsproces slechts tot op zekere hoogte rationeel van aard is. Emoties en overtuigingen spelen een belangrijke rol. Onderhalen op basis van ratio’s alleen zal dus weinig kans op succes geven.

Bij onderhandelen gaat het over tegenstrijdige belangen. Dat geldt ook voor het Transitiearrangement. Gemeenten willen iets van aanbieders en aanbieders willen iets van gemeenten. Het beeld van volledig tegenstrijdige belangen dat hiermee kan ontstaan, klopt echter evenmin. Het punt dat voor de gemeenten zo belangrijk is, is voor de aanbieders ook belangrijk. Maar beiden hebben andere overwegingen. Als partijen dat – over en weer – uit het oog verliezen zullen zij zich teveel concentreren op de eigen belangen. Ontzorging van de ander is daarbij een belangrijk item. Het is niet zozeer de afstand jegens elkaar die van belang is. Maar de wijze waarop u die afstand overbrugt.

Hoe beter gemeenten en aanbieders zich kunnen verplaatsen – inleven – in de belangen van de ander, hoe beter ze daarop kunnen inspelen en hoe groter de kans dat beiden krijgen wat ze hebben willen. Verkoop elkaar dus geen standpunten, maar stel vragen om erachter te komen wat belangrijk is voor de ander. Doe dat aan het begin en herijk dat gedurende het proces. En als je twijfelt? Vertel dan de waarheid. Draai er niet omheen.

Mijn advies aan gemeenten en aanbieders – en aan de partijen in de Tweede Kamer: Verplaats je in de schoenen van de ander. Stop met wachten en verwachten. Kansen dansen met hen die klaar staan op de dansvloer.

En wat betreft het verlanglijstje van Joshua: zonder het zich (nog) te beseffen, leert hij spelenderwijs dat één vogel in de hand beter is dan tien vogels in de lucht. Hij is inmiddels dolgelukkig met het Playmobil dat hij met enige regelmaat mag opgraven uit onze ‘schatkist’: het Playmobil dat wij bewaarden uit de jeugd van onze zoon.

Galerij

Stilstaan om vooruit te komen

• Het is nooit te vroeg, maar het kan wel te laat zijn

“Sta eens even stil bij het werk aan de weg”. Dat bord heb ik in de loop der jaren heel wat keren langs de weg zien staan. Soms las of lees ik het met een glimlach. Niet zelden echter ging of gaat het gepaard met stevige gevoelens van frustratie. Ik had en heb er de tijd niet voor… Over het gebrek aan tijd (nemen) voor gedegen besluitvorming over de lopende omvorming van het sociaal domein gaat deze blog. Het is een pleidooi, gericht aan bestuurders, om voor de noodzakelijke analyse en daarop te baseren besluiten nu eens écht tijd en ruimte te nemen. Gewoon, omdat enkele ervaringen deze week mij leerden dat stilstaan om vooruit te komen de moeite loont.

“Sta eens even stil bij het werk aan de weg”. Iedereen snapt dat je zo’n verzoek niet letterlijk moet nemen. Wel dat we al rijdend eens tot ons door laten dringen, dat er mensen bezig zijn om voor ons het rijden veilig en plezierig te maken.

Weet u dat bij een militaire operatie 95 procent van de gemaakte plannen na het aanvangen van de operatie niet meer volgens plan uitvoerbaar zijn? En dat hier vaak dagen – zo niet jaren – aan voorbereiding en planning aan vooraf gaan! En weet u, dat 95 procent van deze operaties succesvol worden afgerond, terwijl het vooraf gestelde doel behaald wordt via een andere route?

Gedegen besluitvorming, de daarbij behorende planning van eventualiteit, en de flexibiliteit dan wel creativiteit van de mensen om u heen is daarbij van doorslaggevend belang. Mits de gedegen besluitvorming zich richt op ‘wat’ er gerealiseerd moet worden. En ‘dat’ het gerealiseerd wordt. Duidelijke kaderstelling beïnvloedt alle lagen en processen van de organisatie en uitvoering. Gedegen en heldere besluitvorming is dus, naast vakbekwaam personeel, de basis voor een goede uitvoering.

De gedegen besluitvorming dreigt bij de omvorming van het sociaal domein ernstig schipbreuk te lijden. Door het onnavolgbare (zigzag) handelen van het rijk. Over de omvang van de te decentraliseren taken bijvoorbeeld. Of de (te) snel opeenvolgende wijzigingen die de regeldriftige landelijke politiek over gemeenten uitstort. Of de daarmee gemoeide middelen en zeggenschap. Het gevolg daarvan is onvoldoende tijd en ruimte voor het lokale bestuur voor een gedegen analyse en afweging van de mogelijke dan wel noodzakelijke keuzes.

Als lokale bestuurders daarenboven vastzitten in de dagelijkse rompslomp en bestuurlijke drukte van alle dag, ontzeggen zij zichzelf én hun omgeving helemaal de tijd ‘even stil te staan bij het werk’. Waardoor de mogelijkheid om een voorgesteld of voorgenomen besluit te spiegelen aan de eigen visie en focus – én de realiteit van de uitvoering – node wordt gemist.

Het effect daarvan – het ontbreken van houvast om tijdens de rit het proces gaande te houden – doet de werkvloer zich niet zelden hoofdschuddend afvragen waar ‘ze’ (die bestuurders dus) nou toch weer mee bezig zijn.

Ruim een jaar geleden mocht ik – in opdracht van de VNG – meeschrijven aan het ‘spoorboekje’ voor de transitie van de jeugdzorg. Ik koos bij de opzet daarvan nadrukkelijk voor de trits richten – inrichten – verrichten. Immers, als je weet waar je naar toe wilt, kun je de route daarop afstemmen. En vervolgens de uitvoering ter hand nemen. Niet zelden echter zie ik bestuurders, met de beste bedoelingen – dat dan weer wel – als kippen zonder kop aan de slag gaan.

Een inspirerende visie – een stip op de horizon – is er meestal wel. Maar hoe de in de visie gestelde inzichten en doelstellingen bereikt gaan worden? Welke strategie daarbij gehanteerd wordt? Die stap – het bepalen wát er gedaan moet worden om de ambities te kunnen realiseren, inclusief de daarvoor benodigde aanpak – wordt niet zelden overgeslagen. In plaats daarvan gaat het al snel over resultaten, mensen, middelen, structuur, en aanverwante uitvoeringskwesties.

Zoals in de inleiding al aangegeven, heb ik deze week in diverse bijeenkomsten met raden en colleges het louterende effect – op proces én actoren – mogen ervaren van het lef en de bereidheid om even stil te staan bij het werk. Van het even afstand nemen van de complexiteit van alledag. Om tijd en ruimte te nemen voor het formuleren van de basale inrichtingsprincipes. Het ging daarbij over de bij de visie (en de gemeente) passende sturings- en inkoopfilosofie. En het ordeningsprincipe dat zij bij de organisatie van het werk willen hanteren: sectoraal, integraal, domein- of casus gebonden, etc. Fundamentele keuzes dus, die niet onder een goedbedoeld, maar misplaatst urgentiebesef of tijdgebrek, mogen lijden.

Het eerder door mij aangehaalde ‘spoorboekje’ bepleit een ‘begin met het einde voor ogen’. Om vervolgens – van daar naar hier terug redenerend – helder te maken hoe je daar komt. Daarbij is en blijft het een kunst op zich om het simpel en eenvoudig te houden. Niet steeds weer opnieuw het wiel te willen uitvinden. Maak gebruik van de bestaande wielen. En kijk eens over de schutting. Als je echt vooruit wilt komen, moet de eenvoud centraal (komen te) staan. Vermijdt dus toeters en bellen. Of nog meer details en nog meer partijen. Durf klein te beginnen en betrek de gebruiker – de inwoners van uw gemeente dus – erbij. Gebruik van hun inzichten en knowhow maakt het – zo leert de ervaring – allemaal een stuk effectiever. Bovendien raakt dit de essentie van de hele omvormingsoperatie. Die is, anders dan velen wel willen (doen) geloven, niet gericht op decentralisatie van taken en bevoegdheden naar gemeenten, maar primair gericht op het teruggeven van verantwoordelijkheden aan de individuele inwoner in/en zijn sociale context. Zo bezien bent u als bestuurder niet de regisseur maar de – overigens niet minder belangrijke – terreinknecht van en voor het sociale domein.
Kortom: Neem eens de tijd om stil te staan. Afstand te nemen. Om met elkaar te analyseren waarover u keuzes moet maken. En waartoe. En welke keuzeopties er zijn. Formuleer vervolgens voor uzelf en uw partners de leidende verander- en inrichtingsprincipes en ga dáár het gesprek over aan. Daarvoor is het nooit te vroeg. Het vergroot slechts de kans van slagen. Waak er vervolgens voor dat u zich als bestuurders teveel gaat bemoeien met het tactische (uitvoerende) niveau. Van u wordt een strategisch plan verwacht. Gericht op het ‘wat’ en het ‘dat’ van de realisatie. Het ‘hoe’ is primair aan de inwoners en de hen ondersteunende professionals. Anders gezegd: creëer met duidelijke kaders de ruimte die nodig is om de vooraf bedachte operatie uiteindelijk succesvol te laten zijn.

Galerij

Wie niet bereid is iets op zich te nemen, die weet niet wat plicht is

• Opnieuw leren risico te nemen
De meeste van ons leerden lopen, we hielden vol, ondanks de risico’s. Een makkelijk voorbeeld, da’s waar. Lopen zit in de aanleg en er is nauwelijks iets dat met kiezen te maken heeft. Oké, maar later dan? Leren fietsen, zwemmen, de straat uitlopen en naar een onbekende plek trekken, likken aan een batterij van 9 volt (smerig was dat, hè?), koffie leren drinken en alcohol. Kortom, de meeste van ons waren ooit ervaren in het nemen van risico’s. Maar we leerden het af.

Elk denkbaar risico proberen we te voorkomen met allerlei maatregelen. Iedereen, en kinderen in het bijzonder, heeft een veilige omgeving nodig. Als er een gevoel van onveiligheid is door een (mogelijke) lichamelijke of psychische dreiging moeten wij er alles aan doen die situatie te veranderen. Dat gevoel van veiligheid is een vangnet waarop kinderen altijd moeten kunnen terugvallen. En toch…

Het leven kent naast aangename ook onaangename verrassingen. Het is dan onze dure burgerplicht om te zorgen voor een veilige omgeving. Sommige ouders slagen erin om zelfs in een onveilige omgeving hun kind een veilig gevoel te geven. Een mooi voorbeeld daarvan vind je in de film “La vitta e bella” waarbij een vader in een concentratiekamp zijn kind een veilig gevoel geeft.

Het nieuws in de afgelopen week maakte weer duidelijk hoe wij als samenleving collectief in die opdracht kunnen falen. Het zoveelste gezinsdrama is een feit. Een 47-jarige vader heeft zijn drie zoontjes vermoord en daarna de hand aan zichzelf geslagen.

Hoewel ik de betrokkenen niet ken, bekroop mij toch weer een gevoel van machteloosheid. Want, hoewel ik ervan overtuigd ben dat wij dit soort drama’s met de beste wil ter wereld niet kunnen voorkomen, toch doet het wat met mij. Dat wij maar niet in staat zijn dit soort van verschrikkelijkheden te voorkomen.

De eerste vraag die direct op de lippen van velen lag luidde (natuurlijk): was de vader of zijn gezin bekend bij jeugdzorg? Bureau Jeugdzorg Groningen – waar direct na het nieuws ongetwijfeld direct de dossiers nagelopen zijn – laat weten dat dit niet het geval is. Gelukkig maar. Voor hen. Want alle media kopten het de volgende dag. Jammer voor hen. Want wie kunnen zij nu ‘de schuld’ geven?

Mogen de media die vraag dan niet stellen? Natuurlijk wel. Vanzelfsprekend moet dat worden uitgezocht. Om ervan te leren. Niet (primair) om iemand de schuld te kunnen geven. Want, hoe akelig deze gebeurtenis ook is, ik ben en blijf ervan overtuigd dat niemand dit bewust gewild heeft. Als er al sprake zou zijn van gemaakte fouten, dan is deze terug te geleiden naar een onjuiste inschatting van de zorgbehoefte.

De reflex van de Nederlandse samenleving om direct een beschuldigende vinger uit te steken naar ‘Het Instituut Jeugdzorg’ vind ik langzaam maar zeker beschamend. Want, anders dan menigeen als vanzelfsprekend aanneemt: zij zijn niet bij uitstek verantwoordelijk voor dit soort van gruwelijke excessen. Sterker nog: ik ervan overtuigd dat – waar ook maar even mogelijk – zij er alles aan doen dit soort van excessen te voorkomen. Maar als zij die verantwoordelijkheid nemen, loert er direct een ander gevaar om de hoek. Als de jeugdzorg ouders het heft uit handen neemt, staat de media met de messen geslepen klaar. Dan kopt bijvoorbeeld HP/De Tijd: “Als Jeugdzorg kinderen ophaalt, kijkt iedereen weg.“ Ouders krijgen dan volgens de criticasters niet eens (voldoende) de kans hun eigen plan met oplossingen te maken.

De drie kinderen in Schoonlo waren een tweeling van 10 jaar oud en een peuter van 2 van twee verschillende moeders. Beide moeders wonen in Groningen, waar de tweeling ook naar school ging. Een van de tweelingbroers was echter bij zijn vader woonachtig. Wat mij vervolgens puzzelt is de vraag of er in de verschillende omgevingen van hen niemand is geweest die dit heeft zien aankomen. Was er geen familie, geen vrienden, geen buur, geen onderwijzer, geen agent of werkgever die iets hadden kunnen zien of vermoeden?

Begrijpt u mij goed. Ik wil helemaal niet zwartepieten. Ik ga er van uit dat dit drama voor iedereen een volstrekt onverwachte gebeurtenis is. Anders was het gezin wel bekend geweest bij de jeugdzorg. En was er wel ingegrepen. Waar het mij om gaat is dat wij als samenleving net zo goed een verantwoordelijkheid dragen. En wanneer we gaan onderzoeken hoe situaties als deze zo kunnen escaleren, moet je daar volgens mij de hele omgeving in meenemen. Samen verantwoordelijkheid willen dragen en werken aan een pedagogische civil society betekent immers ook: samen niet goed hebben gezien – of erkend – dat het misliep in dit gezin. Of de andere kant op hebben gekeken; in plaats van te handelen en verantwoordelijkheid te nemen. Omdat je niet wist – of liever niet wilt – dat dat van jou (als burger, vrijwilliger of eerstelijns professional) verwacht werd. En dan nog. Zelfs als eenieder zijn of haar plicht doet, dan nog kan het schrikwekkend uit de hand lopen.

In mijn pleidooi voor meer nuance voel ik mij geruggensteund door de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. In het onlangs in het verschenen advies ‘Toezien op publieke belangen’ doet deze raad interessante aanbevelingen. Signaleert zij een onevenwichtige omgang met toezicht. Vooral na ‘maatschappelijk schokkende incidenten’ klinkt de roep om méér toezicht, strikte handhaving van wet- en regelgeving en om een schuldige. Met de WRR ben ik van mening dat het gedrag dat alle actoren moeten vertonen om hun taak naar behoren uit te voeren de norm moet zijn. En dan bevinden juist ‘de gewone mensen’ zich in de ‘unieke’ positie dat zij juist door nabijheid eerder en vroegtijdiger dan professionals (verwachte) problemen kunnen signaleren.

Opmerkelijk is de hoge verwachting die wij Nederlanders hebben van de overheid en de door haar ingestelde instituties. Wij verwachten dat de overheid in staat is alle risico’s af te dekken. De individualisering van de samenleving heeft dat versterkt. Maar door de vele regels en de daarbij behorende controlemechanismen wordt de samenleving juist ontregeld. Dit vraagt om een tegendraadse benadering. Een, waarbij we radicaal afscheid moeten nemen van het idee van de maakbare samenleving. Risico hoort bij het leven en we zullen moeten leren er goed mee om te gaan. Het streven (laat staan: de verwachting) alle risico uit te kunnen bannen, leidt tot schijnzekerheid. Die discipline verwacht ik ook van politici. In plaats van “Yes, we can”, zouden zij af en toe moeten durven roepen “No, we can not.”

Ik hoop en wens voor al onze kinderen dat wij als ouderen bij onszelf te rade gaan. Ons blijvend realiseren dat wij onze ogen en oren open moeten houden. En, als dat nodig is, de moed moeten hebben om onze zorgen te uiten. Niet om de beschuldigende vinger te kunnen wijzen. Niet om de schuldvraag uit de weg te gaan of te beantwoorden. Maar om ervan te leren. In de wetenschap dat er risico’s blijven bestaan die niet door wet- en regelgeving worden afgedekt.

En voor de nabestaanden van de vader en zijn drie zoons: Het is onbegrijpelijk dat zo dicht onder onze ogen dit soort dingen kunnen gebeuren. Voor zover het mij als ‘toeschouwer’ past dit te zeggen: ik ben stil en verbijsterd. Woorden van troost heb ik niet. De woorden die ik zou willen bezigen, schieten altijd tekort. Zoals wij allen tekort schoten.

Galerij

Elke verandering begint met een andere manier van kijken

Een ravijn oversteken doe je niet met kleine sprongetjes

Wie het nieuws volgt, weet dat er de komende tijd veel gaat veranderen in de jeugdzorg. Veel verantwoordelijkheden verschuiven van het rijk naar de gemeenten. De daarvoor bestemde Jeugdwet was deze week (eerste week september 2013) onderwerp van een hoorzitting in de Tweede Kamer. De Kamer hoorde een groot aantal organisaties en personen uit de jeugdzorg, waaronder cliënten, zorgaanbieders, onafhankelijke deskundigen, gemeenten en brancheorganisaties.

De verslaggeving over de hoorzitting is – op zijn zachtst gezegd – nogal divers. “Jeugdwet leidt tot problemen” (Abvakabo) en “Veel kritiek op Jeugdwet tijdens hoorzitting” (Artsennet) zijn net als “Nog veel haken en ogen aan nieuwe Jeugdwet” ronduit negatief van toonzetting. Terwijl het IPO juist berichtte: “Weinig kritiek op hoofdlijnen nieuwe Jeugdwet”!

Wat mij opvalt, is de felheid waarmee er stelling wordt genomen tegen de (concept) Jeugdwet. Terwijl tegelijkertijd het belang van de beweging wordt benadrukt. De felle reacties van de (landelijke) koepelorganisaties en – in het bijzonder – de GGz-sector – geven aan dat het onderwerp als een pijnlijke onderhuidse ontsteking is: als die wordt aangeraakt roept dat overgevoelige reacties op.

De tegenstrijdige berichtgeving noopte tot een nadere bestudering daarvan. Zij leert dat er eigenlijk weinig nieuws onder de zon is. Gemeenten zijn – over het geheel genomen – best tevreden over het concept voorstel van de Jeugdwet. De echte weerstand blijkt – zoals vooraf te verwachten – vooral te komen vanuit de landelijke koepels en de medische (GGz-)hoek.

Het IPO – de koepel van de provincies en één van de belangrijke huidige financiers en verantwoordelijke bestuurslagen – kan beschouwd worden als ‘de latende partij’. Van hen mag je dus een kritische houding verwachten jegens de voorgenomen decentralisatie van de verantwoordelijkheid voor de zorg voor jeugd en gezin naar gemeenten. En juist haar weergave van dat wat besproken werd was uiterst ‘rustig’ en genuanceerd.

Het IPO constateert dat in de hoorzitting ter voorbereiding op de behandeling van de nieuwe Jeugdwet weinig kritiek te horen was op de hoofdlijnen van de wet. Veel sprekers vragen (terecht) aandacht voor zorgvuldigheid tijdens de operatie, maar er werd niet gevraagd om uitstel van de decentralisatie. Sterker nog: nagenoeg alle genodigden zagen in de wet en de decentralisatie kansen voor verbeteringen. Met uitzondering dus van de brancheorganisatie voor de jeugd-GGZ. En die weerstand is ‘oud’ nieuws.

De ketelmuziek van de criticasters staat in schril contrast met de ervaringen op decentraal niveau. Zo bleek mij ook deze week weer. Bij een regionale bijeenkomst (Midden-Holland) over de overgangsmaatregelen (het zogenaamde ‘Transitiearrangement’) bleken gemeenten en aanbieders eensgezind over nut en noodzaak van beleidsvrijheid van en voor gemeenten – net als voor uitvoerende professionals overigens. Deze is cruciaal om de jeugdzorg in goede resp. betere banen te leiden. Ook burgers en uitvoerende professionals zelf hebben kennelijk minder last van deze overgevoeligheid. Uit menig gesprek met hen over de basisfilosofie kun je afleiden dat deze hen aanspreekt en – zo leren ook proeftuinen – dat zij succesvol is.

En ja, de overdracht (transitie) van bevoegdheden heeft alleen zin, als deze gepaard gaat met een omvorming (transformatie). Die omvorming vereist gedragsverandering. En iedereen die kinderen heeft, weet dat daarvoor geduld nodig is. Echte veranderingen immers, veranderingen die ook tastbaar worden in gedrag van mensen, uiten zich pas na langere tijd.

De paradigmashift die de Jeugdwet beoogt, heeft inderdaad heel wat voeten in de aarde. De echte veranderingen echter zullen bij uitstek in het handelen van burgers en professionals zichtbaar (moeten) worden. Om de omvorming te laten slagen, is ruimte voor gezond verstand een belangrijke voorwaarde. Uitvoerende professionals omarmen die wetenschap al veel langer. Het borgen daarvan wordt echter ernstig belemmerd door de organisatiereflex van politici en brancheverenigingen. De ‘dit-nooit-weer-reflex’ van politici na incidenten voedt deze zorg extra. Want het effect daarvan zou inderdaad wel eens kunnen zijn dat de nu in de concept wetstekst opgenomen beleidsruimte voor gemeenten en uitvoerenden weer stevig dicht geregeld gaat worden.

Een groot risico daarbij is dat de overdracht en omvorming vooral vanuit een financieel en systematisch kader wordt ingezet. En het gesprek hierover zich beperkt tot de landelijke spelers op dit vlak; de stuurlui op de wal. Een zorgvuldige en kwalitatieve implementatie van de opdracht is gebaat bij het gesprek hierover met de burgers zelf en de uitvoerende professionals. Zeker als het gaat om en over de vertaling ervan naar de dagelijkse praktijk. Het stimuleren van zelfredzaamheid en meer samenhang met de leefomgeving van de burgers moet immers een vaste plek krijgen in hún doen en laten!

In de randvoorwaarden voor de overdracht en omvorming moeten nog veel stappen worden gezet. Maar de discussie focust zich op dit moment teveel op het uitwerken en vasthouden van de aanspraak en bekostiging van de zorg. Natuurlijk mogen deze facetten in het rijtje van randvoorwaarden niet ontbreken. Maar een succesvolle overdracht en omvorming vraagt eerst en vooral betrokkenheid van burgers en professionals. Die betrokkenheid is cruciaal. Praat dus niet over hun rol, maar praat met hen over hún toekomst.

In dit laatste pleidooi herken ik ook de conclusies van een – eveneens deze week gepubliceerd – onderzoek van het Centrum voor Economische Evaluatie van het Trimbos-instituut. In meerdere strategische verkenningen voor de sectoren onderwijs, werkgevers, zorg en gemeente signaleren zij het belang van het investeren in het mentaal vermogen van mensen. Als wij daarin niet investeren, zullen steeds meer mensen uitvallen of problemen ontwikkelen. Door het ontwikkelen van het mentale kapitaal – de mentale fitheid, veerkracht en weerbaarheid van mensen – is zowel op korte als langere termijn veel winst te behalen. Onder meer in de sfeer van gedrags- en emotionele problemen. Met het daarvan voorkomen zijn veel kosten te voorkomen én te besparen.

Tijdens de eerdere aangehaalde regionale bijeenkomst in Midden-Holland bekroop mij een toenemend gevoel van trots op de deelnemers. Bestuurders en ambtenaren van gemeenten, in gesprek met bestuurders, uitvoerende professionals en cliënten(vertegenwoordigers) slaagden er in om het gesprek te voeren over de beoogde inhoudelijke ontwikkeling. Dit werd mogelijk gemaakt werd door de gebundelde krachten te richten op het verwezenlijken van de gedeelde visie. “Als wij kiezen voor zorg dicht bij onze burgers, versterking van de eerste lijn en preventie, moeten wij daarvan ook de consequenties (durven) nemen”, zo was de sfeer.

Alle deelnemers bleken zich te beseffen dat – als gevolg van de overdracht en omvorming – er sprake is van een veranderende omgeving. Met de focus op de jeugdige en zijn gezin in de eigen sociale context. Zij realiseren zich dat dit nieuwe verhoudingen met zich brengt. Het zou de landelijke brancheverenigingen en politici sieren als zij zich dat ook durven te realiseren. En hoe ze van daaruit zekerheid en toegevoegde waarde kunnen bieden. Niet door te sturen of te dwingen, maar door verbindingen te leggen. En ja, dat vraagt om een verruimde blik, uit gaan van eigen kracht en je niet laten leiden door onzekerheid, politiek opportunisme of eigen belang.

Of dat lukt? Spannend wordt het de komende periode zeker. Dan moet blijken wat de waarde is van de oorspronkelijke visie en aanleiding tot de overdracht en omvorming. Vormen zij daadwerkelijk de agenda voor de toekomst en inrichting daarvan? Is de nieuwe Jeugdwet het kader en gaat we er in gezamenlijkheid uitvoering aan geven? Of nemen de verschillende partijen – en hun belangen – de ruimte zelf afspraken te interpreteren en is alleen behoud van het financiële kader het doel?