Om ergens te komen, moet je iets achterlaten!

• Laten ons weer bloemenkinderen worden…
De grootste twee wensen van leidinggevenden zijn het voorvertalen van de strategie in de hoofden en het gedrag van de medewerkers en het nemen van initiatief (en verantwoordelijkheid) door medewerkers. Dat blijkt uit onderzoek (‘Werken in Nederland anno 2013’) van Karin van Zuilen (Senz) en Frans Bouman (Boumankracht). Zij vroegen leidinggevenden begin 2013 naar hun frustraties en wensen.

Toen ik het bovenstaande las moest ik onwillekeurig denken aan de decentralisaties binnen het sociaal domein. De strategie – het beleid – is bepaald, maar dan: de uitwerking! De concrete vertaling naar het doen en laten. Waarbij wij een grote handelingsverlegenheid waarnemen. Niet bij de burgers of werkers in de uitvoering, maar juist bij de bestuurders en beleidsbepalers. Want richting duiden en de strategie bepalen, dat is een ding. Maar de vertaling ervan naar de dagelijkse praktijk, dat is iets héél anders. Op de lijst van frustraties bij bestuurders en strategen staat daarbij het niet-efficiënt samenwerken vaak bovenaan. Gevolgd door – als goede tweede – het feit dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid en initiatief (durven) nemen. Wat graag door bestuurders samengevat met een: “Het lijkt erg moeilijk te zijn om ieder zijn beste beentje te laten voorzetten. En dan ook nog in de gewenste richting.”

De bron van deze frustratie ligt volgens mij echter juist niet op de werkvloer. Zij leidt terug naar de bureaus van de bestuurders en strategen zelf. Want bij de van de uitvoerende medewerkers gevraagde omslag is niet of nauwelijks aandacht voor de daarvoor noodzakelijke cultuuromslag. Op alle niveaus. En, om te beginnen, op het eigen bestuurlijke niveau. En, vooral, de kwaliteit van de (aansturing van) het proces vertoont daarbij een ernstig gebrek. Immers, hoe kun je als uitvoerend medewerker verantwoordelijkheid en initiatief (durven) nemen, als tegelijkertijd bestuurders en beleidsbepalers zich tot op het kleinste detail bemoeien met de wijze en reikwijdte van juist die (jouw!)uitvoering.

Eén samenhangende aanpak voor het gehele sociale domein. De 3 D’s (overheveling zorg voor jeugd en gezin, invoering Passend Onderwijs en Participatiewet en overheveling van delen uit de AWBZ naar de Wmo) brengen gemeenten, zorgaanbieders, maatschappelijke organisaties en alle burgers in een andere positie ten opzichte van elkaar. Deze ‘kanteling van verhoudingen’ beoogt én vraagt een cultuuromslag bij en van iedereen. Het vraagt om een focus op houding en gedrag van mensen. En daarin verschilt cultuurverandering van andere vormen van organisatieverandering. Bestuurders en leidinggevenden echter beschouwen de decentralisaties en daarmee oplopende omvorming voor als een vraagstuk van organisatieverandering. Met die blik – en de daaruit voortvloeiende benadering – veroorzaken zij een ongekende beleidsdrukte. Die vervolgens niet gaat over de noodzakelijke cultuuromslag (die wordt als een gegeven beschouwd), maar over het beheersen van het proces, de kosten én de uitvoering. Op menige beleidsagenda prijken stelselmatig thema’s als:
• Hoe regel je regionale samenwerking en bekostiging? Voor welke onderdelen? Ga je daarbij uit van solidariteit of van de gebruiker betaalt?
• Hoe stuur je integrale gebiedsgerichte teams aan, hoe bekostig je ze en wat is hun reikwijdte? Krijgen ze een eigen budget? Hoe verhouden ze zich tot het CJG, het onderwijs, etc.
• Hoe – en waar – positioneer ik het de Toegang (indictiestelling), het Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en Kindermishandeling (AMHK) en het gedwongen kader? En, hoe verhoudt dit laatste zich tot het vrijwillig kader en gebiedsgerichte teams?
• Hoe meet je kwaliteit?
• Etc.

Voor de goede orde: het zijn allemaal belangrijke zaken. En ja, ook ik houd mij daarmee bezig. Maar voor het échte thema – dat wat echt tot de inhoudelijk gewenste en economisch gezien noodzakelijke kanteling zal (moeten) leiden – is er nog veel te weinig aandacht.

Cultuurverandering vraagt – naast kennis van en inzicht in de huidige cultuur en de daarmee samenhangende dominante normen, waarden en veronderstellingen – een beeld van de wenselijke cultuur die aansluit op de verwachtingen van de omgeving en de wensen van de betrokkenen. Zij vraagt ook om een overgangsperiode tussen die twee situaties. En daar wringt de schoen. Want, waar de gewenste cultuur vraagt om exploratie van eigen verantwoordelijkheid, initiatief en lef, kenmerkt de bestaande cultuur zich door beheers- en regelzucht. Al beweren wij graag en luidkeels anders. De praktijk is een harde leerschool. Zo leert ook de recente kwestie rond het Georgische meisje Renata Agamiryan (6). Een doodziek meisje dat door de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) eind 2012 met haar familie is uitgezet naar Polen. Een dag later werd bij har acute leukemie geconstateerd. Ondanks herhaaldelijk aandringen op bloedonderzoek van zowel ouders als artsen, werd noodzakelijke medische zorg geweigerd. Iedereen wist dat het anders moest. Wilde dat wellicht ook. Maar regels en protocollen stonden het (vanzelfsprekende) doen in de weg. Wellicht daarom ook hebben wij allemaal moeite met de huidige economische crisis: zij gedraagt zich niet naar de logica van onze – op beheersing gerichte – redeneringen. En natuurlijk schreeuwen wij nu collectief verongelijkt onze frustraties over zoveel gebrek aan uitvoeringskracht…

Nederland wil – en moet – veranderen. Maar dat andere moet dan wel zoveel als mogelijk lijken op hoe het was. Dat kennen wij en beheersen wij. Denken wij.

Verandering van houding en gedrag vraagt tijd en gesprek. Maar politiek-bestuurlijk ongeduld maken dat juist voor het gesprek – de ontmoeting – nauwelijks tot geen tijd wordt vrijgemaakt. Te vaak maak ik mee dat discussies over de majeure omvorming van het sociaal domein binnen de (toch al overvolle) bestuurlijke agenda wordt geperst. Waarbij je van geluk mag spreken als er ergens een half – ja, zelfs een héél uur maak ik mee – ruimte is voor discussie en uitwisseling. Het geheel heeft iets weg van de gynaecoloog die een bevallende moeder laat weten: “We doen het rustig aan. Nemen de tijd die nodig is.” Om af te sluiten met: “Over een half uur heb ik de volgende bevalling.”

Samenvattend:
Het realiseren van de binnen onze samenleving gewenste en noodzakelijke cultuuromslag vraagt om een nieuw evenwicht tussen het politiek-bestuurlijke ongeduld, dat zich vertaald in de zucht ‘het te willen regelen’ en de louterende rust van het ‘durven loslaten’. Oftewel, zoals Jos van der Lans dat zo mooi beschrijft in zijn essay “De revolte van Koning Burger – De omwenteling” (6 april 2002, Vrij Nederland): “We moeten terug naar de vorige periode waarin de regenten het zwaar te verduren hadden: de jaren zestig. Het was de tijd van de provo’s, die met ludieke provookaatsies en happenings de autoriteiten tot een staat van totale paniek brachten; de tijd waarin Hans van Mierlo in een regenjas over de Amsterdamse gracht wandelend het Nederlandse volk kond deed over de toestand van de vaderlandse democratie; de tijd van Nieuw Links met Tien over Rood; de tijd van boer Koekoek; van Actie Tomaat; van bezettingen op de universiteit. De tijd, kortom, waarin de regenten peentjes zweetten. In een relatief kort tijdsbestek veranderde het verzuilde Nederland van een behoudende samenleving, waarin de politieke elites achter gesloten deuren de dienst uitmaakten en burgers hun plaats wisten, in een samenleving die opener en gelijkvloerser werd. Een tijd ook, waarin oude gezagsverhoudingen smolten als sneeuw voor de zon, het vanzelfsprekende gezag van de notabelen verbleekte, de overheid niet langer per definitie gelijk had en burgers thuis en op de werkvloer aangespoord tot inspraak en medezeggenschap (PPD:lees: eigen kracht!).” Het gevolg daarvan zal zijn: een hoge betrokkenheid, plezier in de opdracht, eigen werkzaamheid en verantwoordelijkheid. De kwaliteiten en passie van iedereen kan daarbij optimaal benut en ingezet worden. En ja, dat vraagt geen Top-down gestructureerde maar een Bottom-up gestuurde organisatie, met veel transparantie, openheid en eerlijkheid en ruimte voor en eisen aan de eigen verantwoordelijkheid.

Advertenties

7 Replies to “Om ergens te komen, moet je iets achterlaten!”

  1. Mooi blog. Ik vrees dat het eerst erger moet worden voordat de bottum up beweging gaat ontstaan. Volgend jaar Raadsverkiezingen die energie en aandacht zal opeisen en de achterhoede gevechten over de transitie tussen VNG en regering zijn nog niet over!

  2. Werkers zullen pas verantwoordelijkheid nemen als ze ook echt de verantwoordelijkheid krijgen. Dit vraagt een een dermate grote cultuuromslag bij bestuurders en beleidsbepalers. Dit betekent namelijk dat je beleid moet gaan maken waar ruimte in zit en niet van a tot z dicht geregeld- en geprotocolleerd is. Er moet beleid opgesteld worden dat omschreven kan worden als een visie. En daar is lef voor nodig, loslaten. Dat betekent ook dat voor schijnbaar gelijksoortige probleemsituaties totaal andere oplossingsrichtingen gekozen kunnen worden, puur omdat de werker tot de conclusie komt dat hier een andere weg de betere is, en ja daar zullen af en toe verkeerde afslagen genomen worden.

  3. Hallo PPD, helemaal mee eens, maar ook:
    loslaten is ongelooflijk eng en onontgonnen terrein voor de meesten van ons. Je weet niet altijd wat er gaat gebeuren (which could be fun and useful) en dat is in het geheel niet controleerbaar (dat kan toch niet – het moet niet te veel fun worden).
    Wellicht zit er wel een contraproductieve werkwijze in dit alles; enerzijds sturen sectoren nu (denk aan welzijn nieuwe stijl, de kanteling en eigen kracht) op de kracht van burger en professional, tegelijk moet er meer (procesmatig) verantwoord worden, ook intern, om het allemaal te beheersen (verantwoording aan opdrachtgevers, ketenpartners, burgers etc.) Gaat het verantwoorden aan groepen (op afstand) niet voor het nut van de handeling voor een individuele burger? denk ik weleens.

    1. Peter,

      Loslaten is inderdaad een lastige opgave. Ik merk dat (ook) nu weer: mijn kinderen op vakantie in het buitenland en opa thuis. Ik gun het ze van harte, maar wat zal ik blij zijn als ze weer lekker thuis zijn. Het biedt mij de mogelijkheid in ieder geval het idee te hebben dat ik ‘in control’ ben. Wat natuurlijk niet zo is…Waar het over zou moeten gaan is de vraag: wat heb ik van de ander nodig om ‘los’ te laten. En dat gesprek voeren wij nog te weinig.

  4. PeterPaul,
    een mooi en inspirerend verhaal, met vooral een pakkend einde. ik vraag me af of het zinnig zou zijn als eenieder de vraag aan zichzelf zou stellen: “en wat laat ik los in mezelf? Welke onuitgesproken maar overspannen verwachtingen heb ik over mijn eigen functioneren?”
    Volgens mij vindt het willen beheersen van de vrije ruimte van anderen een belangrijke oorzaak in wantrouwen- de gedachte dat die anderen vast fouten gaan maken, waarvoor je zelf (als leidinggevende, of politiek verantwoordelijke) dan ter verantwoording wordt geroepen. Ik denk dat een goede reactie, een tegenbeweging, zou kunnen zijn: “natuurlijk gaan ze fouten maken! En mijn echt waardevolle medewerkers maken zelfs veel fouten, omdat ze hun nek durven uitsteken, en sommige daarvan zullen kostbaar zijn.” De kunst is om een cultuur te creeren waarbij je dat niet alleen acceptabel maar zelfs gewenst maakt. En dat kun je als leidinggevende voorleven door zelf zichtbaar de verantwoording te nemen voor je eigen blunders en verkeerde inschattingen en mislukte pogingen… in plaats van (impliciet) een slagingspercentage van 100% na te streven wat je vervolgens noodzaakt om alle mislukkingen af te schuiven op anderen.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s