Galerij

Als we vooruit willen, dan moeten we terug en de kostbare waarden herontdekken

(vrij naar Martin Luther King, Jr. 1929-1968, doopsgezinde burgerrechten voorvechter in de Verenigde Staten)
• werk aan betrokkenheid, ontwikkeling én groei

Ooit gehoord van iemand die succesvol werd in zijn werk waar hij een grondige hekel aan had? Nee, ik ook niet. Er bestaan voorwaarden om succesvol te zijn: plezier beleven is er een van. Hoe zit u uw werk? Geeft het u kracht en energie? Of vindt u het tijdverspilling en geestdodend?

Het is een kleine 20 jaar geleden. Ik was wethouder in mijn woongemeente. Op maandagochtend stond ik, met een aantal ambtenaren, in de lift. “Zo, nog vijf dagen, en dan is het weer weekend,” verzuchtte een van hen. Het was toen dat ik mij voornam nooit in die situatie verzeild te willen geraken. Twee dagen per week ‘leven’ en voor de rest het gevoel hebben te ‘moeten’ werken. Dat is mij, tot op de dag van vandaag, gelukt. En ja, ik realiseer mij dat ik bof. Ik kán en mág werken.

Iemand die een hekel heeft aan zijn werk, verspild energie aan verkeerde zaken. Deze energie kan beter gebruikt worden. Je bereikt meer door je energie optimaal te gebruiken. Goed voorbeeld zijn de mannen en vrouwen die succesvol zijn: zij barsten van de energie en hebben veel plezier in hun werk. Zij doen iets wat ze leuk vinden, echt leuk!

Professionals in de zorg hebben de reputatie dat zij organisatorische veranderingen – wat mij betreft terecht – niet enthousiast ontvangen. Veel van die veranderingen komen voort uit bestuurlijke beheers drift en leiden af van ‘het echte werk’. Het rendement van al de bestuurlijke bemoeizucht is niet alleen onzeker. Het doet ook afbreuk aan de passie van de professionals.

De werktijd van een zorgprofessional dient eerst en vooral besteedt te (kunnen) worden aan het primaire werkproces: het bijspringen bij en meelopen met mensen die het – om welke reden dan ook – even niet zelf kunnen. De werkelijkheid is anders. Veel tijd en energie gaat zitten in het regelen van de aanvraag tot ondersteuning of hulp, het verantwoorden van de levering daarvan en andere bureaucratische rompslomp. De vele beloften over deregulering en ontbureaucratisering ten spijt. Het eigenlijke werk komt daardoor in de verdrukking. Het gevolg? De passie dooft uit.

Hoe voelt dat om in zo’n situatie te zitten? Er is veel beweging gaande. En ja, nog niet alle raderen lijken soepel op elkaar afgestemd. De maatschappelijke roep om meer vraagsturing, lagere kosten en wat dies meer zij neemt toe. Het appel op de professionals om aan te sluiten op de beleving en behoefte van ouders en jeugdigen die ondersteuning of hulp behoeven neemt toe. En tegelijkertijd moeten wij vaststellen, dat de organisatie van de zorg daar in veel gevallen nog niet op is afgestemd. De impact van ‘het exploreren en aansluiten op de eigen kracht van mensen’ is groot, de onderlinge verhoudingen in gaan schuiven….

De onderlinge verhoudingen gaan schuiven. Inderdaad. Maar vooral op het niveau van de relatie tussen de ondersteuning behoevende inwoners van ons land en de professionals. De rest van het stelsel beweegt niet mee. “Eigen kracht” als credo voor het nieuwe werken kan alleen tot wasdom komen, als ook de werk- en wetgevers dit principe vertalen in hun doen en laten. En, eerlijk is eerlijk, die bewegen nu niet bepaald soepel mee. Hierdoor ontstaan breukvlakken. Op alle niveaus. Een gevaarlijk en sluipend effect is dat de betrokkenheid van professionals op het werk – en belangrijker nog: de mensen die het betreft – afneemt of verdwijnt. Dit effect kondigt zich niet aan, maar uit zich indirect en vertraagd. De teleurgestelde professional wordt minder zichtbaar. Doet steeds minder mee en investeert minder in relaties en samenwerking. ‘Ik doe gewoon mijn ding’, heet het dan. Ik noem dat desinvestering.

De tijd en energie van een zorgprofessional is te verbeelden in drie compartimenten: tijd van waarde, tijd van voorwaarde en tijd van toegevoegde waarde. De tijd van waarde is het primaire proces. Het eigenlijke werk. Dat is waar ouders en kinderen voor komen en waarvoor de professional heeft geleerd.

De tijd van voorwaarde gaat op aan activiteiten die min of meer worden gedicteerd door in- en externe eisen: registreren, organiseren, onderhandelen, afstemmen, programma’s volgen, beheerstaken uitvoeren, etc. En natuurlijk moet er tijd van voorwaarde worden ingeruimd. Maar wel in verhouding.

De tijd van toegevoegde waarde, bestemd voor activiteiten die inspireren en trots maken en die professionals gaande houden, ligt voor de meeste professionals in het optimaliseren van de tijd van waarde: het primaire proces. Zij willen ‘het echte werk’ zo goed mogelijk doen, met aandacht voor de mensen, met hoofd en hart.

Het probleem van de huidige ontwikkelingen is dat activiteiten die onder de noemer van ‘toegevoegde waarde’ vallen, meestal minder urgent en belangrijk lijken dan het primaire proces of het scheppen van voorwaarden. Zij moet – onder de permanente druk van meer productie in minder tijd –vaker gezocht en bevochten worden. En de toenemende complexiteit van onze stelsels en het krachtenveld waarbinnen zij opereren, vraagt ook steeds meer tijd van voorwaarde. Hiermee wordt – naar mijn stellige overtuiging – de eigen inspiratie en ontwikkeling een ‘onderwaterhypotheek’.

De omvorming (transformatie) van ons zorgstelsel heeft er belang bij om voor álle zorgprofessionals condities te scheppen waarin zij toekomen aan de tijd van toegevoegde waarde. Dit vraagt het scheppen van ruimte voor kwaliteit, aandacht, service en passie. Ook in de tijd van voorwaarde kan nog meer worden gedelegeerd. En geloof mij, dat zal leiden tot efficiencyverbetering. Het geheim? Minder overhead, minder controle en minder overleg. Wanneer wij dat mogelijk maken, kunnen wij rekenen op geïnspireerde en creatieve professionals.

Overheden en organisaties die professionals zo ondersteunen zullen er – net als de ondersteuning behoevende inwoners – bij winnen. Want het bieden er erkennen van toevoegende waarde, zal de passie doen toenemen, de wil om te excelleren stimuleren en een bron van innovatie ontsluiten. Iets doen waar je van houdt en waar je plezier aan beleefd is immer de sleutel tot succes. Vol energie en fluitend naar je werk en met een voldaan gevoel thuiskomen, is ideaal! Zodra jij je werk als plezierig ervaart, is het geen werk meer!

Werk is voor veel professionals in de zorg eerder een last dan een lust geworden. Ze doen het dwangmatig, zonder plezier. Werken zichzelf voorbij en – niet zelden – raken zelfs opgebrand. Met zijn allen lopen wij hierdoor veel energie en vitaliteit mis. Werk waar professionals hun ei in kwijt kunnen en zichzelf kunnen zijn – hun passie en talenten kunnen exploreren – werkt stimulerend. Gebruik die wetenschap (en hun talenten)!

Galerij

Als woorden tekortschieten

• Staar je niet blind op een deur die gesloten blijft, maar kijk naar de deur die open staat

In sommige gevallen kan het wenselijk zijn om effectief te interveniëren in de beeldvorming rond een doelgroep of thema. Dit kan zowel bedoeld zijn om te populariseren als om te demoniseren.

Ik wilde mijn blog deze week wijden aan het Transitiearrangement. Maar dat moet even wachten. Ik kan namelijk de kwestie van de demonisering van de combinatie van jeugdzorg en gemeenten niet aan mij voorbij laten gaan. Demonisering van de combinatie van jeugdzorg en gemeenten? Jawel.

Het begon deze week met een kop in het AD: “Rapportage Jeugdzorg Nederland rammelt”. Volgens het bijbehorende artikel plaatst jeugdzorg kinderen soms ten onrechte uit huis vanwege onjuiste rapportages. Dat althans beweren – volgens het AD – advocaten, Kamerleden en hoogleraren. Het kan toeval zijn, maar de daarop volgende dagen anticipeerde de medische jeugdzorg met veel verbaal geweld en horrorbeelden op het negatieve sentiment dat hiermee gekweekt werd.

Er zal de komende jaren namelijk het nodige veranderen binnen de Jeugdzorg. Het kabinet herbevestigde in juli jongstleden namelijk het ruim anderhalf jaar geleden genomen besluit om alle vormen van jeugdzorg vanaf 1 januari 2015 over te hevelen van het Rijk, de provincies en de zorgkantoren naar de gemeenten.

Aanleiding voor het kabinetsbesluit is dat de verkokering in de jeugdzorg de Tweede Kamer een doorn in het oog is. In diverse probleemgezinnen komen meerdere hulpverleners over de vloer. Elk met hun eigen specialisme. De afstemming laat daarbij veelal te wensen over. Een andere klacht is dat goed te verhelpen opvoedproblemen soms te laat worden onderkend, omdat er te weinig laagdrempelige voorzieningen zijn voor ouders.

Onder de kop “Nieuwe Jeugdwet is ‘absurde paradox’ blogt Lode Wigersma, directeur van de KNMG: ‘het wetsvoorstel heeft geen aandacht voor integrale medische zorg, zelfs geen plaats voor de jeugdarts, maar verschuift wel de jeugd-GGZ naar de gemeente.’ Het wetsvoorstel lijkt – volgens hem – alleen te gaan over gedrags-, psychische – , verstandelijke – en opvoedproblemen. De medische aspecten worden zijns inziens vergeten. De ouderkoepel Transitie Jeugdzorg vanuit Ouderperspectief (TJO) blijkt het vervolgens eens met de petitie van een grote groep jeugdpsychiaters en hun brandbrief aan de Tweede Kamer; ze willen niet dat de Jeugd-ggz uit het basispakket van de zorgverzekering gaat en de lokale overheid de taak krijgt om te verwijzen naar psychische hulp. Waarbij zij suggereren dat gemeenten ambtenaren met een zesdaagse cursus tot jeugdpsychiater maken. Op http://www.artsennet.nl volgt direct een blog onder de titel: “Dokter Overheid en zijn assistent Gemeente”. Gemeenteambtenaren – zo wil dit verhaal – krijgen een basiscursus jeugdpsychiatrie om te beoordelen of jongeren geestelijke hulp nodig hebben. De lokale overheid – zo wordt gesteld – gaat op de stoel van deskundigen zitten.

Om misverstanden te voorkomen: ik beweer niet dat er niks misgaat in de zorg voor jeugd en gezin. Spijtige en soms onvoorstelbare incidenten logenstraffen een dergelijke stellingname. Maar het – door de aangehaalde criticasters van de transitie – gebezigde spookbeeld doet geen recht aan de immense inspanningen die uitvoerende professionals zich momenteel – samen met gemeenten – getroosten om op lokaal niveau tot laagdrempelige, samenhangende zorg voor jeugd en gezin te komen. De inzet daarbij is juist het vinden van de verbinding met de huisarts, kinderarts, kinder- en jeugdpsychiater en de arts verstandelijk gehandicapten. Zij willen die expertise eenvoudig en snel raadpleegbaar beschikbaar hebben. Daarbij worden zij echter gefrustreerd door de nu ‘moord en brand’ schreeuwende medici. Die overigens daarmee grote groepen van medici die hieraan wel willen meewerken oorverdovend overschreeuwen.

Binnen de nieuwe Jeugdwet valt de jeugdzorg in 2015 onder gemeentelijke verantwoordelijkheid. Over de doelstellingen van de stelselwijziging is menigeen het wel eens. Het nieuwe stelsel moet jongeren minder snel medicaliseren, moet meer ontzorgen en normaliseren. Niet de gemeenten moeten dat realiseren, maar de deskundigen. De gemeente maakt de organisatie daarvan mogelijk!

In het bijzonder groepen van medici binnen de GGz-sector zijn altijd al tegenstander geweest van de overdracht van de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg aan gemeenten. Dat is hun goed recht. En, eerlijk is eerlijk, hun lobby is aanhoudend en sterk georganiseerd. Desondanks lijkt – tot nu toe – die lobby vergeefs. Wat mij betreft terecht. Gewoon, omdat de logica van het gezonde verstand – in combinatie met vele onderzoeksrapporten en evaluaties – leert dat het dichtbij c.q. in de directe leefomgeving van de inwoners organiseren van noodzakelijke ondersteuning en zorg de meeste kans op duurzaam effect heeft. Nu de tot op heden gebruikte woorden tekort schieten, lijkt de GGz-lobby de tijd rijp te oordelen om over te schakelen naar een nieuw actiemiddel: het spookbeeld. Zij beoogt daarmee kennelijk ouders en jeugdigen, en vooral politici – want die gaan over het stelsel (en hun portemonnee) – te waarschuwen dat de jeugd (en hun ouders) de “speelbal” worden van gemeenteambtenaren. Waarmee een “enorme verzwakking of uitholling van de kwaliteit van zorg” wordt gerealiseerd.

Ik wil de goede bedoelingen van deze criticasters niet in twijfel trekken. Toch kan ik mij niet aan de indruk onttrekken dat zij – met de 250.000 kinderen die onder behandeling zijn bij de jeugd-ggz en hun ouders als dekmantel – eerder zorg hebben over de gevolgen van de stelselwijziging voor de omzet dan voor de kwaliteit van zorg.

De bovenstaande tekst teruglezend realiseer ik mij zeer wel dat ik – anders dan te doen gebruikelijk – stevige uitspraken doe. Ik doe daarmee wellicht veel goedwillende en meedenkende professionals tekort. Waar dat het geval is, spijt mij dat oprecht. Tegelijkertijd meen ik dat de door de criticasters gecreëerde beeldvorming – ik vermijd liever het woord ‘lastercampagne’ – om een even stevig tegengeluid vraagt.

Wat ons allen te doen staat, is het gesprek met elkaar aan te gaan en elkaar op inhoud te vinden. En dan, zo is mijn overtuiging, zal blijken dat er veel misverstanden zijn. Als wij die uit de weg kunnen ruimen, en samen onverstoorbaar doorpakken op de ingeslagen weg – het realiseren van geïntegreerde ondersteuning voor ouders en kinderen – kunnen de medici de komende jaren, samen met al die andere hulpverleners, de cruciale rol (gaan) spelen die zij voor zichzelf (terecht) zien weggelegd bij de omvorming naar duurzame zorg voor jeugdigen en hun gezinnen. Met behoud van betaalbaarheid en leveringszekerheid.

Galerij

Het zijn (vaak) de kleine dingen die het verschil maken……

• Omdat mensen en hun talenten tellen

Het sociale domein is meer dan ooit in beweging. Dit als gevolg van bezuinigingen, de (voorgenomen) decentralisaties en de nieuwe wijze van kijken naar de relatie overheid en burger. Dit alles vraagt om een omslag ‘van verzorgingsstaat naar actieve samenleving’.

Ik ben ervan overtuigd dat iedereen die in een rot positie zit, dat onwenselijk vindt en over het algemeen weet wat hij nodig heeft om er uit te komen. Er is in daarbij vaak meer nodig dan het voeren van gesprekken. De handen moeten uit de mouwen. Hoe? Van onderop en vraaggestuurd! En het zijn daarbij (vaak) de kleine dingen die het verschil maken.

Wat maakt ons gelukkig? En waarom? Sommigen vinden het in hele kleine dingen. Anderen zoeken het eerder in de grotere, zaken. Een carrière, rijkdom, welzijn of zoiets. Ik voel mij intens gelukkig wanneer mijn kleindochter Noa (zes jaar) en kleinzoon Joshua (2,5 jaar oud) mij bij thuiskomst staan op te wachten. Zodra zij de deur opendoen, naar me kijken, lachen en me knuffelen, voel ik mij intens gelukkig. Of, wanneer Joshua – nadat hij mij gewezen heeft op het feit dat ik mijn pantalon (liefst snel) moet verwisselen voor een jeans – mij op de huiskamervloer dirigeert om met mij te stoeien. Noa na het avondeten bedelt om een avondwandeling. Of wanneer mijn favoriete muziek uit de boxen knalt. Weet je waar ik ook gelukkig van kan worden? Van vogels die mij wakker fluiten. Of goed glas wijn en een lekker sigaartje. Kortom: het is zoals René Froger het ooit zo mooi zong: “Ik kan niet zeggen dat ik iets tekort kom. Heb geen idee, geen benul wat de smaak van honger is.” Als ik zin heb dan loopt of fietst mijn vrouw even naar de markt voor een moot gebakken vis. Ik heb een eigen huis, mijn plek onder de zon en altijd iemand in de buurt die van me houdt.

Je beseft je vaak pas hoe gelukkig je bent, als er plotseling iets gebeurt waardoor dit verandert. Wanneer iets of iemand wegvalt of je persoonlijke situatie ineens volledig omslaat.

Ik heb in de afgelopen periode gemerkt dat juist dan die heel gewone dingen – en de wetenschap dat ik er voor anderen toe doe – mij door een lastige periode kunnen loodsen. Want hoewel bijvoorbeeld – meer dan de buitenwereld mocht zien – het verlies van de (schoon-)vader van mijn zoon en (schoon-)dochter en ‘gedoe’ rondom een beëindigde arbeidsrelatie, grote impact op mijn gemoedstoestand hadden en hebben, zijn het juist die kleine dingen die het verschil maakten en maken.

Onze basisbehoeften zijn een noodzakelijke voorwaarde voor een gelukkig – of in ieder geval een grotendeels zorgeloos – leven. Ik denk dat gezondheid, liefde, vriendschap, een goede leefomgeving en de wetenschap dat je meetelt en meedoet daarbij essentieel zijn. Zonder dat staat geluk een stuk verder van ons af. De kleine dingen, de eerste zonnestraal, een zingende merel op een vroege ochtend (als de wereld nog ontwaken moet), genieten met en van je vrienden; dat zijn de plusjes. Het is vaak een gebrek aan of hiaat in die basisbehoeften die ons leven uit de rails kunnen laten lopen. Geen geld voor eten, immens veel zorgen – door ziekte of schulden – of het niet meer kunnen of mogen meedoen (als gevolg van werkloosheid, ‘anders zijn’, etc.) maken dat het leven hobbeliger en zwaarder kan verlopen.

We leven in het groot,
We maken veel te veel misbaar
We praten wel, maar luisteren zelden naar elkaar
We kijken naar een punt en veel te weinig om ons heen

Bij de omvorming van het sociaal domein, waarbij wij ons geweldig druk kunnen – en natuurlijk óók moeten – maken over de inrichting van het stelsel, rechtsgelijkheid en wat die meer zij – moet het volgens mij vooral daarover gaan. Om vragen als: ‘Wat kan jij aan de ander geven?’, ‘Wat kun jij voor de ander betekenen?’

Bij het zoeken of geven van een antwoord denken wij al snel aan grote, concrete of tastbare zaken. Want dan geef je pas echt iets aan de ander… En dit is precies waar het (niet) om gaat. Werken in het sociaal domein – met en voor mensen – is namelijk veel meer dan kloppende afspraken, sluitende protocollen of het uitvoeren van taken. Het succes en de impact wordt bepaald door de manier waarop wij de verschillende taken laten samenkomen. Samenwerking – en daarmee zeg ik niets nieuws – is daarbij essentieel. Ook daarbij zijn het zijn de kleine dingen die het doen: De tijd nemen om elkaar beter te leren kennen, elkaar te begrijpen. Zodat we uiteindelijk ook elkaars kwaliteiten kennen en benutten. Want iedereen heeft talenten, dromen, passies. Waar een ander – niet zelden onverwacht of ongedacht – ontzettend mee geholpen kan zijn, is vaak iets ‘kleins’ om te geven. Oprechte interesse bijvoorbeeld. Of een schouderklopje. Vraag bijvoorbeeld eens aan iemand hoe het nu echt met hem of haar gaat. Laat die ander meetellen en meedoen! Het zijn vaak die dingen die de grootste indruk maken en betekenis hebben!

Daarnaast is er behoefte aan flexibele en toegankelijke zorg op maat. Aan ‘vakmanschap’ en daarbij passende regelvrijheid. Net als het kunnen voeren van zelfregie. Hetgeen ook kan betekenen dat je je eigen tempo bepaalt, al is dat wellicht trager of sneller dan het tempo dat de ander prefereert. Een menselijke benadering kortom. Maar bovenal: mensen serieus nemen. Omdat mensen en hun talenten tellen.

Ik ben ervan overtuigd dat de omvorming van het sociaal domein een kans van slagen heeft. De basis van het succes ligt in de betekenis van mensen voor elkaar. In wederzijds vertrouwen. Enkel vakkennis, cijfers en regels zijn hiervoor niet de enige uitgangspunten. Het draait om wat mensen nodig hebben. Maar ook wie ze nodig hebben. Een betrokken, persoonlijke relatie is de basis van een bestendige vertrouwensband. Het ontwikkelen van deze relatie dient daarom centraal te staan in dat wat wij doen – of juist laten. Of het nu gaat om hulp bij het opvoeden van de kinderen, of bij dingen die moeilijk zijn, omdat je ziek bent of ouder wordt. Of bij het goed organiseren van het leven: kinderen, geld, hobby’s, tegenslagen. Biedt ondersteuning en zorg door deze praktisch en met passie vorm te geven. Biedt ondersteuning en zorg zoals die hoort te zijn: persoonlijk, kleinschalig en niet te ingewikkeld.

’t Zijn de kleine dingen die het doen. Een kinderstem die kleur geeft aan een saaie, grijze dag. Een onverwacht gesprek als je het allemaal even niet meer weet. En genoegen (durven) nemen met kleine veranderingen. Als je dat leert te waarderen, dan ben je een gelukkig mens. En zo is het maar net. Saskia en Serge scoorden er ruim 40 jaar geleden al eens een hit mee. Je kunt nog zo ‘groot’ of ‘rijk’’ leven, de kleine dingen maken het grote verschil.

Galerij

Kweek vertrouwen door het wantrouwen te wieden

• Wie echt creatief wil zijn, moet de angst om te falen loslaten
Hij was directeur van een grote verzekeringmaatschappij. Op een dag vroeg hij zijn medewerkers: “Wie doet er zaken met mensen die hij niet vertrouwt?” Al zijn medewerkers haastten zich duidelijk te maken dat daar geen sprake van kon zijn. “Waarom dan”, zo vroeg de directeur, “sturen wij elke dag tientallen postzakken vol met brieven naar onze klanten? Met het verzoek om ‘dit’ of ‘dat’ even aan te tonen?” Er viel een grote stilte….

De directeur van ziektekostenverzekering kreeg dagelijks tientallen medewerkers aan zijn bureau. Allemaal met vragen over zaken waarin het verzekeringspakket (‘het protocol’) niet voorzag. Zo was er een moeder wiens gehandicapte zoon bedlegerig was. Het hoog-laag bed van haar zoon was kapot. De reparatie kostte € 90,00. Dat geld had moeder niet. De verzekering echter voorzag niet in deze calamiteit. De radeloze moeder kreeg echter de geruststellende mededeling dat de reparatie weliswaar niet, maar een nieuw bed wel werd gedekt. Moeder wilde dat echter niet. Zij en haar zoon waren vertrouwd met het huidige bed. En dat was verder ook nog prima. Deze directeur besloot vervolgens tot een rigoureuze maatregel. Hij gaf elke medewerker de beschikking over een ‘lief en leed’ budget. Groot € 1.500,–. Samen met verzekerden mochten zij daarmee vragen als die van hoger bedoelde moeder ‘praktisch’ oplossen. Het resultaat: een besparing – op jaarbasis – van € 30.000.000,–!

Met bovenstaande voorbeelden wil ik onderstrepen hoe wezenlijk vertrouwen is voor een goed functionerende samenleving. Zij vormen ook het bewijs van de visie van Stephen M.R. Covey (auteur van “The Speed of Trust”): Als er veel vertrouwen is, kan er snel worden gehandeld en zijn de kosten laag. Is er weinig vertrouwen, dan gaat de snelheid omlaag en gaan de kosten omhoog. En, vanuit het perspectief van stimuleren leiderschap: Als er veel vertrouwen is, geeft dat energie en plezier. Bij weinig vertrouwen zakt de motivatie.

Een samenleving die – op basis van het principe van eigen kracht – druk doende is het sociaal domein van en voor haar burgers om te vormen (te ‘transformeren’) vraagt om vertrouwen. Daarbij is bijspringen en aansluiten op de ‘eigen kracht’ van de burgers de basis. Dat vraagt echter bestuurlijke lef, (het creëren van) ruimte voor persoonlijk ondernemerschap – en daarmee – ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en innovatie.

De paradox echter is dat juist in deze tijd – de tijd van de ideologie van de terugtredende overheid – de overheid steeds minder bereid lijkt dit vertrouwen te schenken. Incidenten en frauduleus gedrag (achtereenvolgens betreurenswaardig en verwerpelijk) lijken daarbij dé legitimatie voor nog meer controle, registratiedruk en perverse prikkels – en nog meer regels. Waar ‘eigen kracht’ vraagt om een houding en besturing, gebaseerd op rekenschap en vertrouwen, worden de stelsels zo verankerd in controle en wantrouwen. Dit verschijnsel is overigens niet nieuw. De jaren tachtig van de vorige eeuw – het tijdperk van Thatcher en Reagan – kenmerkten zich eveneens door sterk oplopende overheidstekorten. In het streven “to roll back the state” wensten zij publieke instellingen te onderwerpen aan en te disciplineren met ‘de tucht van de markt’. Het slachtoffer daarvan was en is nu juist de ‘eigen kracht’ van de burgers en het – voor de ontginning en ondersteuning daarvan zo noodzakelijke – ambacht van de professional. Hun (gezamenlijke) handwerk immers is de pijler waarop ‘eigen kracht’ steunt.

Deze analyse maakt duidelijk dat er voor het welslagen van de omvorming van ons sociaal domein iets fundamenteels moet veranderen. In het bijzonder in de besturing en financiering van ons werk. De huidige systemen – en de perverse prikkels daarin – leiden in de uitvoering tot ineffectieve interventies en duikend en risicomijdend gedrag. En het zicht op effectiviteit, kwaliteit en maatschappelijk effect wordt er eerder door vertroebeld dan verhelderd.

Investeren in ‘eigen kracht’ van mensen vraagt om investeren in vertrouwen. ‘Vertrouwen geven’ is ook ‘investeren in wat telt, maar niet telbaar is’. Goed zorg is geen zaak van contacturen, goed geoutilleerde voorzieningen of een (meetbaar) controlesysteem. Het is eerst en vooral een zaak van mensen met liefde voor de ander en het vak. Van inspirerende professionals en de (niet te meten) overdracht van de attitude.

Of er dan iets mis is met een verantwoordingsplicht van professionals of publieke instituties? Integendeel. Het is een terechte eis. Het probleem is dat die controle hoofdzakelijk plaatsvindt aan de hand van kwantificeerbare gegevens (aantallen, ranglijsten, etc.) en dat vervolgens op die cijfers beleidsmatig wordt gestuurd. Door de kwaliteit van zorg (enkel) te beoordelen op basis van kwantificeerbare output – en daaraan financiële consequenties te verbinden – wordt een systeem gecreëerd dat zich laat leiden door gestelde “targets”. Met alle perverse prikkels van dien.

Mijn oproep is dan ook: Vertrouw de ander, maar wees niet naïef… Zoek en vindt de juiste prikkels om de uitvoering zelf te laten werken aan kwaliteitsverbetering, om te leren van fouten in het systeem en bij te sturen op de werking van het stelsel. De uitkomst daarvan moet en kan zijn: een combinatie van en balans in basale registratiegegevens, meetbare prestatie-indicatoren, een goede budgetbewaking en kwaliteitsinstrumenten met ruimte voor het echte verhaal van de burgers en de professionals.

Samenvattend
Laten we – in de wetenschap dat niet alles wat geteld kan worden telt, en niet alles wat telt geteld kan worden – afspreken dat wij elkaar vertrouwen. Zo’n afspraak biedt ruimte om fouten te maken en iets stoms te doen. Gewoon, omdat de basis ‘vertrouwen’ is.

Ben ik naïef? Wellicht. Maar wanneer we elkaar niet meer willen of kunnen vertrouwen, blijven we ons laten regeren door verstikkende en verlammende argwaan en kille berekening.

De door mij bepleite benadering is nodig en mogelijk. Een benadering die burgers en hen ondersteunende professionals ruimte biedt voor dialoog over de gewenste vorm en uitvoering. Die hen in staat stelt te doen waar ze goed in zijn en zich daar op een zinvolle wijze over te verantwoorden. En ja, dat betekent dat overheden de verleiding moeten weerstaan om zich te bemoeien met het uitvoeringsproces. Want laten wij eerlijk zijn: ieder van ons kan – en zal – fouten maken. Iets doen dat niet in de haak is. Niet aan verwachtingen (kunnen) voldoen. Fouten maken mag – zo leerde ik van mijn ouders (en leer ik mijn (klein-)kinderen – onder de conditie en afspraak dat wij er eerlijk over (kunnen) zijn én ervan moeten (willen) leren. Zulk een vertrouwen werkt louterend en vormt een ijzersterk fundament waarop burgers – in co-creatie met de bevlogen vakman en vakvrouw – kunnen excelleren.

Galerij

Om ergens te komen, moet je iets achterlaten!

• Laten ons weer bloemenkinderen worden…
De grootste twee wensen van leidinggevenden zijn het voorvertalen van de strategie in de hoofden en het gedrag van de medewerkers en het nemen van initiatief (en verantwoordelijkheid) door medewerkers. Dat blijkt uit onderzoek (‘Werken in Nederland anno 2013’) van Karin van Zuilen (Senz) en Frans Bouman (Boumankracht). Zij vroegen leidinggevenden begin 2013 naar hun frustraties en wensen.

Toen ik het bovenstaande las moest ik onwillekeurig denken aan de decentralisaties binnen het sociaal domein. De strategie – het beleid – is bepaald, maar dan: de uitwerking! De concrete vertaling naar het doen en laten. Waarbij wij een grote handelingsverlegenheid waarnemen. Niet bij de burgers of werkers in de uitvoering, maar juist bij de bestuurders en beleidsbepalers. Want richting duiden en de strategie bepalen, dat is een ding. Maar de vertaling ervan naar de dagelijkse praktijk, dat is iets héél anders. Op de lijst van frustraties bij bestuurders en strategen staat daarbij het niet-efficiënt samenwerken vaak bovenaan. Gevolgd door – als goede tweede – het feit dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid en initiatief (durven) nemen. Wat graag door bestuurders samengevat met een: “Het lijkt erg moeilijk te zijn om ieder zijn beste beentje te laten voorzetten. En dan ook nog in de gewenste richting.”

De bron van deze frustratie ligt volgens mij echter juist niet op de werkvloer. Zij leidt terug naar de bureaus van de bestuurders en strategen zelf. Want bij de van de uitvoerende medewerkers gevraagde omslag is niet of nauwelijks aandacht voor de daarvoor noodzakelijke cultuuromslag. Op alle niveaus. En, om te beginnen, op het eigen bestuurlijke niveau. En, vooral, de kwaliteit van de (aansturing van) het proces vertoont daarbij een ernstig gebrek. Immers, hoe kun je als uitvoerend medewerker verantwoordelijkheid en initiatief (durven) nemen, als tegelijkertijd bestuurders en beleidsbepalers zich tot op het kleinste detail bemoeien met de wijze en reikwijdte van juist die (jouw!)uitvoering.

Eén samenhangende aanpak voor het gehele sociale domein. De 3 D’s (overheveling zorg voor jeugd en gezin, invoering Passend Onderwijs en Participatiewet en overheveling van delen uit de AWBZ naar de Wmo) brengen gemeenten, zorgaanbieders, maatschappelijke organisaties en alle burgers in een andere positie ten opzichte van elkaar. Deze ‘kanteling van verhoudingen’ beoogt én vraagt een cultuuromslag bij en van iedereen. Het vraagt om een focus op houding en gedrag van mensen. En daarin verschilt cultuurverandering van andere vormen van organisatieverandering. Bestuurders en leidinggevenden echter beschouwen de decentralisaties en daarmee oplopende omvorming voor als een vraagstuk van organisatieverandering. Met die blik – en de daaruit voortvloeiende benadering – veroorzaken zij een ongekende beleidsdrukte. Die vervolgens niet gaat over de noodzakelijke cultuuromslag (die wordt als een gegeven beschouwd), maar over het beheersen van het proces, de kosten én de uitvoering. Op menige beleidsagenda prijken stelselmatig thema’s als:
• Hoe regel je regionale samenwerking en bekostiging? Voor welke onderdelen? Ga je daarbij uit van solidariteit of van de gebruiker betaalt?
• Hoe stuur je integrale gebiedsgerichte teams aan, hoe bekostig je ze en wat is hun reikwijdte? Krijgen ze een eigen budget? Hoe verhouden ze zich tot het CJG, het onderwijs, etc.
• Hoe – en waar – positioneer ik het de Toegang (indictiestelling), het Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en Kindermishandeling (AMHK) en het gedwongen kader? En, hoe verhoudt dit laatste zich tot het vrijwillig kader en gebiedsgerichte teams?
• Hoe meet je kwaliteit?
• Etc.

Voor de goede orde: het zijn allemaal belangrijke zaken. En ja, ook ik houd mij daarmee bezig. Maar voor het échte thema – dat wat echt tot de inhoudelijk gewenste en economisch gezien noodzakelijke kanteling zal (moeten) leiden – is er nog veel te weinig aandacht.

Cultuurverandering vraagt – naast kennis van en inzicht in de huidige cultuur en de daarmee samenhangende dominante normen, waarden en veronderstellingen – een beeld van de wenselijke cultuur die aansluit op de verwachtingen van de omgeving en de wensen van de betrokkenen. Zij vraagt ook om een overgangsperiode tussen die twee situaties. En daar wringt de schoen. Want, waar de gewenste cultuur vraagt om exploratie van eigen verantwoordelijkheid, initiatief en lef, kenmerkt de bestaande cultuur zich door beheers- en regelzucht. Al beweren wij graag en luidkeels anders. De praktijk is een harde leerschool. Zo leert ook de recente kwestie rond het Georgische meisje Renata Agamiryan (6). Een doodziek meisje dat door de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) eind 2012 met haar familie is uitgezet naar Polen. Een dag later werd bij har acute leukemie geconstateerd. Ondanks herhaaldelijk aandringen op bloedonderzoek van zowel ouders als artsen, werd noodzakelijke medische zorg geweigerd. Iedereen wist dat het anders moest. Wilde dat wellicht ook. Maar regels en protocollen stonden het (vanzelfsprekende) doen in de weg. Wellicht daarom ook hebben wij allemaal moeite met de huidige economische crisis: zij gedraagt zich niet naar de logica van onze – op beheersing gerichte – redeneringen. En natuurlijk schreeuwen wij nu collectief verongelijkt onze frustraties over zoveel gebrek aan uitvoeringskracht…

Nederland wil – en moet – veranderen. Maar dat andere moet dan wel zoveel als mogelijk lijken op hoe het was. Dat kennen wij en beheersen wij. Denken wij.

Verandering van houding en gedrag vraagt tijd en gesprek. Maar politiek-bestuurlijk ongeduld maken dat juist voor het gesprek – de ontmoeting – nauwelijks tot geen tijd wordt vrijgemaakt. Te vaak maak ik mee dat discussies over de majeure omvorming van het sociaal domein binnen de (toch al overvolle) bestuurlijke agenda wordt geperst. Waarbij je van geluk mag spreken als er ergens een half – ja, zelfs een héél uur maak ik mee – ruimte is voor discussie en uitwisseling. Het geheel heeft iets weg van de gynaecoloog die een bevallende moeder laat weten: “We doen het rustig aan. Nemen de tijd die nodig is.” Om af te sluiten met: “Over een half uur heb ik de volgende bevalling.”

Samenvattend:
Het realiseren van de binnen onze samenleving gewenste en noodzakelijke cultuuromslag vraagt om een nieuw evenwicht tussen het politiek-bestuurlijke ongeduld, dat zich vertaald in de zucht ‘het te willen regelen’ en de louterende rust van het ‘durven loslaten’. Oftewel, zoals Jos van der Lans dat zo mooi beschrijft in zijn essay “De revolte van Koning Burger – De omwenteling” (6 april 2002, Vrij Nederland): “We moeten terug naar de vorige periode waarin de regenten het zwaar te verduren hadden: de jaren zestig. Het was de tijd van de provo’s, die met ludieke provookaatsies en happenings de autoriteiten tot een staat van totale paniek brachten; de tijd waarin Hans van Mierlo in een regenjas over de Amsterdamse gracht wandelend het Nederlandse volk kond deed over de toestand van de vaderlandse democratie; de tijd van Nieuw Links met Tien over Rood; de tijd van boer Koekoek; van Actie Tomaat; van bezettingen op de universiteit. De tijd, kortom, waarin de regenten peentjes zweetten. In een relatief kort tijdsbestek veranderde het verzuilde Nederland van een behoudende samenleving, waarin de politieke elites achter gesloten deuren de dienst uitmaakten en burgers hun plaats wisten, in een samenleving die opener en gelijkvloerser werd. Een tijd ook, waarin oude gezagsverhoudingen smolten als sneeuw voor de zon, het vanzelfsprekende gezag van de notabelen verbleekte, de overheid niet langer per definitie gelijk had en burgers thuis en op de werkvloer aangespoord tot inspraak en medezeggenschap (PPD:lees: eigen kracht!).” Het gevolg daarvan zal zijn: een hoge betrokkenheid, plezier in de opdracht, eigen werkzaamheid en verantwoordelijkheid. De kwaliteiten en passie van iedereen kan daarbij optimaal benut en ingezet worden. En ja, dat vraagt geen Top-down gestructureerde maar een Bottom-up gestuurde organisatie, met veel transparantie, openheid en eerlijkheid en ruimte voor en eisen aan de eigen verantwoordelijkheid.