Galerij

In de hand houden wat je uit handen geeft

Het hervormen van het sociale domein is een opgave waar iedere gemeente voor staat. Deze hervorming is één van de grootste opgaven ooit voor gemeenten. Mensen moeten veel meer op eigen kracht problemen oplossen. En gemeenten moeten kijken of collectieve voorzieningen het veel duurdere maatwerk kunnen vervangen.

Een goed – en op deze opgave afgestemd – sturingsmodel is voor gemeenten de sleutel om de transformatie van het sociaal domein vorm te kunnen geven. De bestaande resp. gekende sturingsmodellen zijn, mede door de verkokerde basis daarvan, daarvoor niet toereikend. Het huidige stelsel van ondersteuning en zorg bevat bovendien (te) veel prikkels die leiden tot een alsmaar toenemende productie en consumptie van zorg; waarschijnlijk zelfs tot een overproductie en overconsumptie. Datzelfde stelsel leidt ook tot een natuurlijke beweging naar specialistische ondersteuning. En om die volumegroei te beheersen is vervolgens weer een (bureaucratisch) stelsel van indicaties ontwikkeld.

Het handen en voeten geven aan een eigentijds sturings- en financieringsmodel is geen sinecure. Want in het samenspel tussen burger en bestuur en de afzonderlijke domeinen is sprake van meerdere paradigmawisselingen:
• van klantdenken naar burger-/partnerdenken;
• van cliënt- naar overheidsparticipatie;
• van zorgen naar borgen;
• van voorschrijven naar mogelijk maken;
• van producten naar oplossingen;
• van protocollen naar vakmanschap;
• van ketens naar netwerken.

En tegelijkertijd: hoewel de algemene beleidstrend voor de gewenste situatie er is een van overstappen van voorschrijvend naar faciliterend, is de rationele beleidstrend er een van dictaat en beheersing.

Een belangrijke uitdaging bij het (her)ontwerp van de het sturings- en bekostigingsmodel is dus om meer ruimte te geven aan zelfbeheer door burgers. Zij moeten – en willen soms ook – immers meer zelf doen. Overheden en professionals krijgen daarbij andere rollen. Dat proces is volop aan de gang. Tegelijk is er voor alle betrokkenen sprake van een zoekproces naar daarop afgestemde identiteiten, rollen, taken en verantwoordelijkheden. Routines, oude arrangementen, de reflex om te willen regisseren, en de moeite om “los te laten” staan daarbij niet zelden in de weg.

Een veerkrachtig sociaal domein – gegrondvest op de eigen kracht van burgers in/en hun sociale context – vraagt naar mijn mening om het (zo dichtbij als mogelijk) bij de burger leggen van het budgetrecht. In de wetenschap en overtuiging dat tegelijkertijd recht gedaan moet worden aan waarden van good governance (zoals effectiviteit), van behoorlijkheid (zorgvuldigheid, transparantie, rechtvaardigheid, proportionaliteit, rekenschap e.d.) en tegenwicht (tegenkracht, evenwicht door tegenwicht en een gelijk dan wel eerlijk speelveld).

Gemeenten kunnen de neiging hebben om vanuit een traditionele manier van werken zelf de kar te willen trekken. Zelf het voortouw te willen nemen terwijl zij tegelijkertijd de burger in actie wil brengen. Deze organisatiereflex moet her- en erkend, en vervolgens geruimd worden. Daarbij moet de regievoering van technisch beheer overstappen naar een meer procesgerichte benadering.

Het beleidsproces van gemeenten moet aldus gericht zijn op én het bevorderen van de zelfredzaamheid en de participatie van de burger én op de kwaliteit van de samenleving. Het gaat immers ook om een verschuiving van meer overheidszorg naar meer zelfredzaamheid. In dit verband is het denkbaar – en wenselijk – dat de burger de komende jaren veel minder gebruik zal maken van het zorgaanbod in de huidige vorm en veel meer zelf de zorg gaat inkopen (al dan niet via een zorgmakelaar). Voor gemeenten vertaald dit zich in een paradigmaverschuiving van zorgplicht naar compensatieplicht.

Dit alles zal leiden tot een andere relatie resp. verhouding tussen gemeenten, instellingen en burgers: horizontaal partnership. Gemeente, inwoners en uitvoerende partijen zijn binnen die verhouding gelijkwaardig, maar erkennen dat ieder werkt vanuit een ander perspectief. De gemeente als ‘bepaler en betaler’ en de inwoners en hen ondersteunende instellingen/ professionals als ‘expert van de uitvoering’.

Bij horizontaal partnership bepaalt de gemeente resp. financier het ‘wat’ en bepalen de inwoners en de hen ondersteunende instellingen/professionals het ‘hoe’. Dit gebeurt in en vraagt om nauwe samenspraak. Ook, omdat eenieder vanuit de eigen optiek en belangen ook een mening over het domein van de ander heeft.

Horizontaal partnership vraagt naast een daarop gerichte visie en dialoog ook om een daarop afgestemd sturings- en bekostigingsmodel. De eerste stap op de weg naar zo een sturings- en bekostigingsmodel, waarbij gemeente in handen kunnen houden wat zij uit handen geven, is het identificeren en vastleggen van de uitgangspunten. Deze uitgangspunten – te ontlenen aan de visie – vormen het ijkpunt waarop sturing en bekostiging vervolgens opnieuw kunnen worden ingericht.
Het antwoord op de vraag hoe het sturings,- en financieringsmodel er moet uitzien, vraagt duidelijkheid over wat het moet kunnen. Relevante vragen daarbij zijn:

1. Waarom willen we sturen.

2. Hoe willen we sturen?

3. Wat willen we sturen?

Tenslotte
In de hand houden wat je uit handen geeft is een ingewikkelde opgave. Het kan alleen slagen als alle betrokkenen zich op voorhand committeren aan een innovatieve, co-creërende benadering. En iedereen volstrekt transparant wil zijn.

Welk model voor sturing en bekostiging een gemeente vervolgens ook kiest: het moet bij de betreffende gemeente en haar visie op het sociaal domein passen. En daarom is het goed te weten dat het onderscheid is tussen faciliterende en voorschrijvende sturing:

• Faciliterende sturing gaat over het mogelijk maken van interacties tussen partijen. De gemeente stelt zich op als procesregisseur en neemt eventuele belemmeringen weg om de vrije interactie tussen burgers en instellingen te bevorderen. Er wordt uitgegaan van een (grote) zelfredzaamheid en eigen kracht van de burgers en van instellingen die daarop inspelen.

• Een voorschrijvende sturing dicteert regels rondom kwaliteit, toegang, output, etc. Door inhoudelijke regels op te stellen wordt de toegang tot voorzieningen en de financiering geregeld.

Kortom, gemeenten, maar ook hun samenwerkingspartners dienen gematigd en terughoudend te zijn in hun sturingsambities en sturingspretenties. Sturing en toezicht kunnen nu eenmaal niet goedmaken wat in het primaire proces verkeerd gaat. De bekostiging vervolgens moet ‘goed gedrag’ stimuleren: de juiste ondersteuning of het juiste arrangement wordt aangeboden en aanbieders slagen erin eigen kracht van burgers te benutten of te versterken.

Galerij

Het is moeilijker een goede netwerker te zijn dan een goede tennisser

Verwijsindex: van registreren naar activeren

Samenvatting
Tijdige signalering van risico’s en problemen waar burgers (en hun omgeving) mee te maken krijgen, is van groot belang. Maar net zo belangrijk – of misschien wel: belangrijker nog – is dat de systeem- en de leefwereld elkaar op alle mogelijke manieren willen en kunnen vinden. Daarbij en daarom vervult (bijvoorbeeld) de Verwijsindex Risicojongeren een cruciale rol. Mits zij tot interactie en verbinding leidt.

De verwijsindex als ICT-instrument op zich is mooi, maar niet genoeg. En geen doel op zich. De uitdaging is de Verwijsindex als koppelplatform te gebruiken. Een instrument dat – afgestemd en gecoördineerd (1 gezin, 1 plan, 1 aanspreekpunt en – waar gewenst en mogelijk – 1 budget) – de volgende stap mogelijk maakt: het doen. Dat ‘doen’ is de essentie: het tot stand brengen van verbindingen tussen betrokkenen, het binnen die verbinding delen van (relevante) informatie en het op basis daarvan gecoördineerd zetten van vervolgstappen. Met, naast, voor en door de mensen voor wie wij werken.

Coördinatieproblemen kunnen zo worden voorkomen en mensen hoeven niet telkens weer dezelfde gegevens en informatie te verstrekken. Zo een gebruik dan wel doorontwikkeling en inzet van de Verwijsindex maakt het instrument duurzaam. Niet in de laatste plaats, omdat hiermee ‘één gezin, één plan en één aanspreekpunt’ effectief uit de verf kan komen. Als wij daarbij dit koppelplatform weten te duiden met meer positief begrip (zoals ‘Matchpoint’ in Haarlemmermeer), kunnen wij de negatieve bijklank of gevoelswaarde (bij alle betrokkenen!) ombuigen naar de betekenis die het instrument verdient: mensen en hun mogelijkheden bij elkaar brengen. Want waar mensen vanuit hun gezamenlijke ambitie(s) hun verschillende posities, middelen, mogelijkheden, bevoegdheden, kennis en kennissen samenbrengen, kan er echte co creatie ontstaan. En het sámen met anderen creëren bouwt krachtige gemeenschappen, verankerd in gedeelde opvattingen en gedragingen en sociale identiteit.”1

De VIR
De Verwijsindex risicojongeren (VIR) is een instrument om de afstemming van hulp en samenwerking van professionals te verbeteren. Aan de verwijsindex worden jongeren van 0 tot en met 23 jaar gemeld waarvan hulpverleners denken dat deze jongeren een risico in de ontwikkeling van jeugdige naar volwassenheid lopen. Het systeem beoogt het bij elkaar brengen van hulpverleners door hen te ‘matchen’ indien zij beiden een melding hebben geplaatst over dezelfde jongere. Vervolgens is het de bedoeling dat hulpverleners contact met el kaar opnemen en na het uitwisselen van de ter zake doende gegevens tot afspraken over de hulpverlening komen.

Er wordt alleen basisinformatie (naam, adres, woonplaats) gedeeld. Andere privacygevoelige informatie wordt niet in het systeem opgenomen. En daar slaan wij volgens mij de plank mis!

Met de meeste kinderen en jongeren gaat het goed. Een klein aantal ondervindt echter problemen en heeft ondersteuning of zorg nodig. Bij de oorzaak (en de oplossing) van problemen voor de kinderen en jongeren zijn meestal ook anderen uit hun omgeving betrokken. Niet zelden ook mensen die ook gebruik maken van ondersteuning of zorg. Het is dan – voor het vinden van een adequaat antwoord zaak dat een samenhangend plan wordt opgesteld (1 gezin, 1 plan, 1 aanspreekpunt en – zo mogelijk- 1 budget. Daarvoor is het belangrijk dat organisaties die hulp verlenen aan een kind of jongere niet alleen het betreffende kind of de jeugdige kennen, maar ook de context. Alleen zo kunnen alle partijen goed en snel met elkaar afstemmen en kunnen kinderen, jongeren en hun omgeving gaan het merken dat de zorg beter is gecoördineerd. Dat vraagt echter dat de jeugdige met vragen dan wel problemen niet geïsoleerd wordt opgenomen in de verwijsindex. Waarbij hij of zij direct ook een ‘lekkere’ sticker krijgt: ‘risicojongere’.

Van verwijsindex naar koppelplatform
Hoe zorgen we er voor dat burgers snel hulp krijgen, of bij hen betrokken professionals snel advies? Daarvoor is goede en complete informatie nodig. Dat op haar beurt vraagt samenwerking. Dat vinden alle overheden en professionals ook belangrijk. De Verwijsindex is daarbij (een belangrijk instrument. Maar een instrument ontleent zijn echte waarde aan het gebruik ervan. Als ICT-instrument op zich is het niet voldoende.

De transitie in de jeugdzorg en passend onderwijs, net zoals de Participatiewet en de (overgang van taken uit de) AWBZ/Wmo, en de daaraan verbonden inhoudelijke uitdaging vragen om doorontwikkeling van de Verwijsindex.

De Verwijsindex – bedoeld als een instrument om professionals bij de ondersteuning en zorg van mensen adequaat te laten optreden – beoogt te verbinden én te schakelen. Zij kan helpen bij het inschatten van de ernst van de klachten én de mogelijkheden die vervolgens kunnen worden aangeboden. Echter, voor het bieden van optimale ondersteuning of zorg bij het vinden van een antwoord is het van belang dat wij die informatie kunnen plaatsen in de context van de betrokkenen. En weten welke professionals er in die omgeving nog meer acteren. Dat vraagt wel het (beter) vinden van de juiste balans tussen de gewenste dan wel noodzakelijke informatie over het individu en/in zijn omgeving.

De werking en betekenis van de Verwijsindex staat of valt met de kwaliteit en de mate van compleetheid. In de wetenschap dat informatie op zich onvoldoende is. Je moet vervolgens ook wel wat met die informatie doen. Daarom is het hanteren van een ‘meldplicht’ op zich ook niet voldoende. Daar ligt ook de achilleshiel van de Verwijsindex.

Het begrip ‘Verwijsindex’ bevat namelijk twee elementen (‘verwijzen’ en ‘index’) die precies dat weergeven wat we niet willen: ‘verwijzen’ (door te melden). Verwijzen is een actie die gericht is op ‘naar iets of iemand anders wijzen of sturen’.

Index, of indexeren, kan als snel suggereren dat het gaat om een aanwijzer (wijsvinger, register, lijst). Bedoeld om te duiden en terug te vinden. Beide elementen zijn – wat mij betreft – een mooie basis, maar als het daarbij blijft contrair aan het feitelijke doel van de Verwijsindex. Dat doel is: interactieve verbindingen tot stand brengen.

Van tennisser naar netwerker
De kracht van de Verwijsindex kan aan kracht en betekenis toenemen als wij er in slagen ook een koppeling te maken tussen het individu en zijn leefwereld. De interactie van het individu met zijn leefwereld – en belangrijke mensen daarbinnen – vormt per slot van rekening de basis voor het vinden van een antwoord op (dreigende) problemen. Elk probleem immers heeft wortels. Net zoals de oplossing die wortels nodig heeft. Het gaat om de relatie tussen beiden. Om de manier waarop ze in samenhang tot betekenis, keuzes, inhoudelijke agenda’s en acties leiden.

Creatieve, out of the box denkende professionals die zo gebruik maken van de Verwijsindex bieden het individu – samen met zijn of haar omgeving – zo op tijd en op maat de juiste vorm van ondersteuning of zorg.

Voetnoot: Het gebruikte citaat is een vrije vertaling van een uitspraak van Oscar Berg, Senior Consultant, Strategic IT bij Acando)

Galerij

Mantel de mantelzorg

Mantel de mantelzorg
• Je haalt het beste uit de anderen niet door hen het vuur na aan de schenen te leggen, maar door het vuur in hun binnenste aan te wakkeren.

Deze week was het 25 jaar geleden dat Willem Drees sr overleed. Zijn kleinzoon Willem B. Drees, hoogleraar ethiek in Leiden, stond op Radio 1 stil bij de dood van zijn opa. Aan junior werd onder andere gevraagd of zijn opa zich bij de huidige PvdA nog wel thuis zou voelen. Het hedendaagse PvdA heeft immers zijn ideologische veren afgeschud?

Het antwoord triggerde mij. Willem jr. gaf aan dat zijn opa zich misschien juist bij de huidige PvdA beter op zijn plek zou voelen. Want, zo vertelde Willem jr., juist de in de afgelopen decennia met de ideologie van de ‘oude’ PvdA opgebouwde verzorgingsstaat was voor opa Drees een spookbeeld. Hij wilde geen verzorgingsstaat, maar een staat die borg staat voor ondersteuning van de allerzwaksten.

In het vervolg van deze week moest ik met enige regelmaat terugdenken aan de betekenis van deze woorden: niet zorgen maar borgen. Daar gaat het om. Dit laatste geldt ook – of misschien wel juist – voor de mantelzorg en mantelzorgers.

Want deze week was er ook een oplaaiende discussie over mantelzorg en mantelzorgers. De aanleiding? Het verderfelijke idee om mantelzorg verplicht te gaan stellen. De staat die het gouden ei van betrokkenheid kaapt. Om daarmee de kracht van onze samenleving kapot te organiseren.

Wanneer de overheid (strenge) eisen gaat stellen aan mensen die langdurige zorg vragen, door een beroep op familie en vrienden af te dwingen, zal het effect het tegenovergestelde zijn. De kracht van mantelzorg is juist het ‘vrijwillige’ karakter. Als de overheid die kracht gaat institutionaliseren leidt dat tot afbraak van het cement van onze samenleving. ‘De burger is geen uitvoeringsloket van de overheid’, zegt ook Kim Putters, de nieuwe directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) .

Zelfregie voor zorgvragers is belangrijk. Maar zelfregie voor mantelzorgers is dat zeker niet minder. Zelfregie gaat voor beiden uit van het aanspreken van de talenten en mogelijkheden die deze mensen bezitten. Het betekent ook dat mensen zelf de keuze moeten kunnen maken om verantwoordelijkheid te nemen voor (de) mensen in hun omgeving.

Internationaal onderzoek naar positieve aspecten van mantelzorg leert dat mantelzorg kan leiden tot positieve gevolgen voor het welbevinden van de mantelzorger op het gebied van fysieke en geestelijke gezondheid, persoonlijke groei en existentieel welbevinden. En zo tot voldoening, zelfwaardering en zingeving. Als overheid moet je mensen op die waarden en daarmee op hun passie weten aan te spreken.

Mantelzorgers voelen zich over het algemeen ook krachtig en willen ook dat professionals hen als zodanig aanspreken. Niet als een hulpbehoevende, niet als een aanvulling op professionele zorg, maar als iemand die zo goed mogelijk hulp wil bieden, met alle hulpbronnen die er zijn. Zij willen dat professionals hen waarderen en hen als gelijkwaardige partners betrekken bij de zorg. Professionele zorg en mantelzorgers moeten dus niet naast, maar met elkaar werken. Dit organiseer je door in hun omgeving herkenbare professionals te hebben. Deze laatsten met als belangrijk(st)e taak: de kracht van de buurt en de mantelzorgers te versterken. Door het sociaal functioneren van de mantelzorgers te ondersteunen. En door even bij te springen bij (dreigende) overbelasting van mantelzorgers.

Ik ben van mening dat het goed is dat we het ‘elkaar helpen’ – zonder er geld voor te vragen – koesteren. Dat doe je echter niet door dat verplicht te stellen. Dat getuigt van het ontbreken van erkenning en waardering van de bron van alle mantelzorg; de passie en betrokkenheid van deze mensen voor mensen. Het is de taak van de overheid om met mantelzorgers mee te bewegen en hen de mogelijkheden daarvoor te bieden. Bijvoorbeeld door de inzet van professionele zorg veel meer te richten op het mantelen van de mantelzorgers. Door de betrokkenheid van mensen bij hun missie te vergroten. En door haar doelen te laten aansluiten bij de passies van de mensen. Geen beleidsgebabbel van bovenaf dus, maar het ondersteunen van de authentieke drang om de samenleving in co-creatie een stukje mooier te maken. De overheid kan dat doen door ervoor te zorgen dat dat professionals de mantelzorgers in de wijk kennen en hen als partners bijstaan.

En wil je als overheid toch nog iets meer regelen, zet je dan in voor mantelzorgbeleid als voorwaarde bij – bijvoorbeeld – gemeentelijke subsidiëring of opdrachtverlening aan professionele organisaties. Zo kun je – in de geest van Vadertje Drees zaliger – het zorgen borgen.

Galerij

Alsof het je eigen portemonnee is…

Wat Brazilië en kleedgeld ons vertellen over slim budgetbeheer

Alle overheidslagen hebben als leidraad voor het sociaal domein: iedereen moet naar vermogen mee kunnen doen! Daar moeten mensen dan vervolgens wel toe in staat zijn. De meeste mensen zijn dit, maar er zijn mensen ondersteuning nodig hebben om deel te kunnen nemen aan het maatschappelijk leven.

De reikwijdte van deze opdracht wordt op dit moment – en in de komende jaren – voor gemeenten flink uitgebreid. De bijbehorende kosten en rijksgelden zijn momenteel nog niet of onvoldoende bekend, maar het ligt in de lijn der verwachting dat de middelen verder onder druk (komen te) staan. De invalshoek van de overheid is dan ook niet langer gebaseerd op het professionele aanbod, maar op de behoefte en mogelijkheden van de burgers zelf. Dit heeft consequenties voor de middelen (en het beheer daarvan).

Gemeenten willen – terecht – de vraag naar wat mensen wél kunnen leidend laten zijn. Dit vraagt investeren in de zelfredzaamheid van mensen die anders afhankelijk worden of zullen blijven of zich als zodanig zullen blijven opstellen. De nadruk ligt daarbij op zelforganisatie en activering op basis van talenten.

Zelforganisatie als basis voor sociale duurzaamheid vraagt om een kanteling in denken en doen. De rol van de gemeente verandert van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Ondersteuning wordt niet langer gebaseerd op het overnemen van problemen van burgers, maar op compensatie en aanvulling. Klanten worden daarbij burgers en cliëntparticipatie wordt overheidsparticipatie. Overnemen wordt (eerst en vooral) overlaten, bijspringen, meelopen en – in uiterste instantie – (tijdelijk) overnemen. Daarbij wordt voor een oplossing dus eerst en vooral gekeken naar wat mensen vanuit hun eigen mogelijkheden en talenten zelf kunnen doen én wat hun sociale omgeving kan doen.

De burger voert in deze visie de regie over zijn eigen problemen én oplossingen, waar nodig voert een hulpverlener regie over de uitvoering van professionele ondersteuning en de gemeente voert regie over het geheel van het ondersteunings- en activeringsaanbod.

Bij het invullen van die taak door de gemeente is een verzakelijking van de systematiek van bekostiging wenselijk zowel als noodzakelijk. Daarbij moet ook een nieuwe rolverdeling tussen burgers, maatschappelijke organisaties en gemeente verder vorm krijgen.

Op het niveau van de burgers zelf betekent de omslag van claimgericht denken naar empowerment (eigen kracht versterken) naar mijn stellige overtuiging ook dat de budgetverantwoordelijkheid moet verschuiven. Daarbij zou ik willen pleiten voor een omslag: niet meer denken in wat je als gemeente voor mensen moet organiseren (regisseren), maar denken in ‘mogelijk maken’.

Anders gezegd: invulling geven aan het omdenken van het systeem betekent en vraagt ook het lef om de budgetverantwoordelijkheid (meer) bij burgers zelf neer te leggen. Nog concreter: het budgetbeheer kan en moet daarbij – zo niet volledig dan toch in belangrijke mate – worden vervangen door vormen van budgetmonitoring door burgers zelf.

Deze van oorsprong Braziliaanse methode – is eerder (2011) al eens met succes toegepast in de Indische buurt in Amsterdam Oost. Door buurtbewoners te leren de budgetten van het stadsdeel te lezen en zo inzicht te geven in de toewijzingen en uitgaven van het stadsdeel werden buurtbewoners een gelijkwaardige gesprekspartner van het stadsdeel bij de prioritering en uitgaven van budgetten in de wijk.

Budgetmonitoring zorgt er voor dat burgers zich empowered voelen en dat de transparantie van budgetten en mogelijke dan wel noodzakelijk keuzes worden verbeterd. Het blijkt ook een goed instrument te zijn voor actief burgerschap. Burgers voelen zich namelijk mede eigenaar van het proces en het resultaat en zijn in staat om prioriteiten aan te geven in de besteding van publieke middelen.

Belangrijke succesfactor is (en bleek ook in de hiervoor beschreven casus) dat de budgetmonitoring geen instrument in de handen van professionals is of wordt, maar van de burgers blijft. En daarmee raken wij de achilleshiel bij het ‘ eigen kracht denken’ van overheden en professionals. Zij denken al snel dat budgetten te ingewikkeld zijn voor de gewone burger. Terwijl overheids- of zorgbudgetten net als het huishoudboekje van een gezin zijn. En daar draait de gemiddelde burger zijn hand niet voor om.

Voor tieners bijvoorbeeld is kleding een manier om te laten zien wie ze zijn, waar ze voor staan en hoe ze aankijken tegen het leven. Daarom is kleding zo belangrijk. En zo lang papa en mama de kosten dragen is alleen het beste of hipste merk goed genoeg. Voor ouders – zeker van pubers – een niet zelden tot wanhoop drijvende en lastig tot niet te beheersen kostenpost. Totdat zij de zegen van ‘ kleedgeld’ ontdekken.

De tot dan toe zeer kritische en (te) veel eisende zoon of dochter moet nu zelfstandig financiële keuzes maken, sparen voor duurdere kleding en inkomsten en uitgaven op elkaar afstemmen. Afwegingen en keuzes komen dan plots anders te liggen en ouders zien dat hun kinderen – niet zelden tot hun eigen verbazing zowel als vanzelfsprekendheid – sneller, beter en bewuster keuzes maken. En bovendien in staat zijn om met een afgebakend budget een specifieke periode te overbruggen. Natuurlijk hebben ze in het begin nog wel hulp nodig. Bijvoorbeeld bij met het maken van een begroting.

Het is opvallend dat in de discussie over de toekomst en betaalbaarheid van ons zorgstelsel de aanbieders en de (gemakzuchtige) burger vaak worden afgeschilderd als rupsjes nooit genoeg en geldverslindend. Ik verzet me tegen dit beeld. Niet de zorgaanbieders en zeker niet de zorgvragers zijn het primaire probleem, maar een tekortschietende sturing en een overheid die vertrouwen in eigen kracht predikt, maar in wantrouwen handelt. Want wij maken de burgers overal verantwoordelijk voor, maar het juiste sturingsmiddel daarvoor houden wij toch het liefst in eigen hand. Het is alsof je bij het krijgen van rijpers van je instructeur te horen krijgt dat je eerst maar eens op de bijrijdersstoel moet gaan zitten. Totdat je zelf rijden kunt. En leer dan maar eens autorijden.

Samenvattend
Gemeenten moeten geen nieuwe zorgsystemen opbouwen, bordjes verhangen en nieuwe bureaucratieën optuigen. Zij doen hiermee een groot deel van de investering in de eigen kracht van mensen teniet. Pure kapitaalvernietiging en tegen de achtergrond van de op zichzelf goede beleidsinzet onverantwoord. Ik roep gemeenten daarom op om bij de uitwerking van een duurzaam sociaal domein goed na te denken over de wijze van sturing en bekostiging.

Het is vanzelfsprekend van belang dat overheden kijken naar de (duurzame) betaalbaarheid onze zorg. Een belangrijke bouwsteen daarbij is het teruggeven van de budgetverantwoordelijkheid aan de burger zelf. Dat stimuleert zelfredzaamheid, kostenbewustzijn en het op basis daarvan maken van (meer0 geaccepteerde keuzes. Bovendien houden zij zelf de regie over de zorg die ze willen of moeten krijgen. Geef mensen dus wat ze echt nodig hebben: verantwoordelijkheid. Geef ze ook de sturingsmiddelen in handen. Budgetmonitoring, of persoonsvolgende budgetten (wat niet gelijk staat aan een persoonsgebonden budget) legt daadwerkelijk de regie bij de burger.

Het verdient daarbij aanbeveling om hier samen met de burgers aandacht aan te besteden. Alleen dan behoeden we de beoogde – en noodzakelijke – transformatie van het sociaal domein voor kostbare ontwerpfouten.

Galerij

Sprookje – De droogvallende rivier

In het dierenbos begon opeens de rivier droog te vallen.

Dat was een groot probleem. Wat bleek? Bovenstrooms hadden bevers een dam gebouwd die al het water tegenhield. Koning Leeuw riep zijn adviseurs bij zich om te vragen hoe nu te reageren.

Eerst kwam Nijlpaard, de waterbouwkundige. Hij begon uit te leggen dat deze situatie veel technisch onderzoek vereiste, maar dat dan zeker een technische oplossing tot de mogelijkheden behoorde. De dam zou misschien kunnen worden verplaatst naar een plek benedenstrooms.

Toen kwam de Olifant. Hij vond dat koning Leeuw niet met zich moest laten sollen en dat deze provocatie van de Bevers om een krachtig antwoord vroeg. Hij stelde voor om er het leger op af te sturen.

Nummer drie, de Gans, suggereerde dat het wellicht een misverstand betrof en dat de communicatie met de Bever-autoriteiten verbeterd diende te worden. Onderhandelen dus.

En toen kwam nummer 4 en dat was de jonge Hond. De jonge hond zei: “die Beverhoofdman is een bruut, daar valt weinig mee te onderhandelen ben ik bang. Laat mij contact leggen met de jonge bevers, als wij samen spelen ontdekken we wellicht wat er in die Bever-maatschappij aan de hand is en waar de handvatten zitten in hun eigen maatschappij om deze zaak op te lossen zonder ruzie. “

Koning Leeuw dacht na en besloot toen eerst Nijlpaard te sturen, maar die kwam onverrichter zake terug, omdat hij geen toestemming kreeg om op Bever-gebied onderzoek te doen. Vervolgens stuurde hij Olifant, maar dat escaleerde al snel en toen er een heuse oorlog dreigde, stuurde hij Gans. Gans deed er weken over om tot overleg te komen en toen ging het nog alleen maar over details. Intussen lag die dam er maar… Toen gaf de koning ook de jonge Hond toestemming om zijn gang te gaan.

Vier verhalen met vier werkelijkheden. Wat zou u doen als u koning Leeuw was?

De jonge Hond mengde zich onopvallend tussen de Bevers, hij werd uitgenodigd door een aardige familie thuis. Daar hoorde hij dat de dam voor veel wateroverlast zorgde bovenstrooms in Beverland, maar dat in de hiërarchische Bever-samenleving de autoriteiten geen oog hadden voor de noden van gewone Bevers. De jonge hond voerde die informatie aan de Gans, die met deze informatie de Bevers ervan wist te overtuigen Nijlpaard wat meer onderzoek te laten doen. Nijlpaard ontdekte een eindje verderop een prima locatie om een afvoer te maken voor het te hoog stijgende water in het Bever-meer en dit via een waterval benedenstrooms van de dam weer in de oude bedding te laten lopen. Zo kwam er een win-win oplossing tot stand en leefden ze nog lang en gelukkig!

Wat wil dit sprookje vertellen? Dat complexe problemen waar veel factoren onzeker zijn, niet opgelost kunnen worden als je van tevoren al weet welke oplossing je voor staat.

bron: http://www.deprofessionelemens.nl

Galerij

Alleen word je beperkt door je eigen zwaktes

• Als er sprake is van een verbinding tussen mensen, in wat voor vorm van samenwerking dan ook, gebeuren er dingen die anders niet zouden gebeuren (Jim Coleman).

Ajax heeft zich vorige week verzekerd van de derde landstitel op rij. Het team acteerde in deze wedstrijd zoals je van een kampioen mag verwachten. De club domineerde op basis van verzorgd positiespel.

Bij positiespel gaat het erom de beste stelling te bereiken. Hierbij gaat het erom dat de spelers weten waar ze moeten lopen. En kansen creëren door de juiste vrije speler te vinden. Goed positiespel is bij teamspel een erg belangrijk onderdeel van de training. Logisch, want het is de belangrijkste vaardigheid voor teamspelers. Maar ook in andere sporten, zoals het dam-, schaak- en pokerspel kennen wij die term.

Helaas wordt positiespel veelal – zo niet uitsluitend – beschouwd als een sportterm. Voor veel partijen die werkzaam zijn binnen het sociaal domein (en daarbuiten) valt er naar mijn mening juist veel te leren van dit positiespel.

De spelers in het sociaal domein staan – ieder voor zich én samen – voor een grote opgave. Er spelen immers grote veranderingen voor hen en de inwoners voor en met wie zij werken! Niet alleen hebben we te maken met een economische crisis die het uiterste van ons vergt om te overleven. Ook moeten we anticiperen op de gevolgen van veranderingen en een doorgaande stijging in geografische samenstelling, krimp- en groeiregio’s. Bovendien moeten we het pensioen- en het zorgstelsel- ingrijpend veranderen om de boel betaalbaar te houden. En dat, terwijl de vergrijzing (verzilvering) zorgt voor een uitstroom uit het arbeidsproces.

Hoe houden we ons staande in deze storm van veranderingen? Een ding is duidelijk: niemand van ons is alleen in staat om oplossingen te bedenken en door te voeren. Daarin zijn we van elkaar afhankelijk.

Samenwerken en samenspel vormen een mogelijke oplossing om samen te investeren in de juiste maatregelen En juist die samenwerking – en in het bijzonder het positiespel – is daarbij een punt van zorg. Vanuit diverse invalshoeken verneem ik signalen – en constateer ik die ook zelf – dat er belemmeringen zijn en dat samenwerking soms goed, maar (te) vaak niet goed verloopt.

Samenwerken en samen werken. Zij worden nog wel eens door elkaar gehaald. Tussen samen werken en samenwerken gaapt vaak een onoverbrugbare kloof. Niet zelden is samen werken een manier om stiekem te onderhandelen om de eigen positie centraal en veilig te stellen. Deze ‘zelfzuchtigheid’ is – ook in het voetbal – niet zelden de oorzaak van een complete mislukking van de fraai verwoorde doelstelling van het samenspel.

Bij echte samenwerking gaat het er om een deel van je eigen ruimte te gunnen aan een ander als daarmee het gezamenlijke doel efficiënter wordt bereikt. Dit veronderstelt een gezamenlijk doel dat transparant en afrekenbaar is.

Samenwerking wordt – naar mijn mening terecht – gezien en beschouwd als een oplossing voor het tijdig, op een kwalitatief hoog niveau en tegen aanvaardbare maatschappelijke kosten realiseren van de benodigde acties om de uitdagende opdracht binnen het sociaal domein vorm te geven.

Er wordt dan ook al veel samengewerkt en daar is ook niks mis mee. Tegelijkertijd kost die samenwerking vaak veel energie en is het resultaat daarvan niet of onvoldoende tastbaar. Niet zelden omdat er ondanks de samenwerking veel kennis en vaardigheden onbenut blijven. Daarom is het goed om onszelf steeds de vraag te stellen of we het wel efficiënt doen. Of dat er verbetering mogelijk is.

Samenwerken moet daarbij niet een zich zelf in stand houdend systeem worden. Of te gemakkelijk als een vanzelfsprekend uitgangspunt te worden genomen aan het begin van een samenwerkingsproces. Dan verzuimen wij het stellen van belangrijke vragen. Over de voorwaarden voor goede samenwerking bijvoorbeeld. En de aanwezigheid – of het ontbreken – daarvan .

Als samenwerking de motor achter de nodige en gewenste veranderingen moet zijn en wil blijven, is zicht op en inzicht in elkaars positie en in de onderlinge relatie tussen de spelers van belang. In de wetenschap dat die posities en relaties bij voortduring kunnen verschuiven dan wel veranderen. Goede en adequate samenwerking vraagt ook om ruimte voor de betekenis van die veranderende posities.

Zo las ik het verhaal van een meisje in een instelling voor licht verstandelijk beperkten. Zij formuleerde doelen op het gebied van zelfstandig wonen. Ze wilde graag leren koken. In praktijk kwam hier echter niets van terecht. Ieder keer had ze wel een reden (dopje stuk aan haar rolstoel) waardoor er niet gekookt werd. Haar moeder werd erg boos op ons omdat de gestelde doelen niet werden gehaald. Na lang praten kwam de aap uit de mouw. Het meisje was bang dat als ze zelfstandig zou worden ze haar moeder alleen zou gaan zien met kerstmis.

Samenwerken is teamwerk. En succesvol teamwerk vraagt om goed positiespel. Positiespel trainen is de (enige) manier om deze vaardigheid te verbeteren. Juist daarom lijkt mij een voortdurende training in positiespel dan ook nuttig voor alle spelers binnen het sociaal domein. Bij het spelen van het spel en het toedelen van de posities is het bovendien nodig duidelijk te maken welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden elk van de spelers heeft. Tenslotte moeten wij ook de wederzijdse belangen kennen. En weten welke risico’s de actoren op basis daarvan kunnen dan wel willen nemen. Al deze ingrediënten kunnen wij vervolgens vertalen naar een doelstelling die de samenwerking rechtvaardigt. Wanneer iedereen zich vervolgens coöperatief – ten dienste van het teamresultaat – opstelt, zijn uitstekende collectieve resultaten binnen handbereik.

Samenvattend
Een dynamisch sociaal netwerk kent een grote vorm van samenwerking gebaseerd op goed positiespel. Als echter de taken niet goed verdeeld zijn en iedereen werkt aan dezelfde taak of voor zijn of haar eigen gewin, dan is er maar één resultaat mogelijk: chaos. Alleen word je beperkt door je eigen zwaktes. Probeer maar eens tegelijk de veters van je schoenen te strikken en je haar te kammen.

Om effectief samen te werken moet je het werk en de posities dus verdelen. De posities worden bepaald door de primaire taak en kennis en kunde van de betreffende speler. De beschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden geeft daarbij een goed beeld van de posities van de speler. Deze positie bepaald voor een belangrijk deel de manier waarop daaromheen samenwerking vorm kan krijgen. Goed positiespel bundelt en versterkt daarbij de sterktes en minimaliseert zo de zwaktes.

Wederzijdse afhankelijkheid, échte samenwerking, wordt geboren als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen. Als er daarbij sprake is van een verbinding tussen mensen, in wat voor vorm van samenwerking dan ook, gebeuren er dingen die anders niet zouden gebeuren.

Galerij

Elk probleem heeft wortels – net zoals de oplossing ze nodig heeft

• Je kunt geen probleem plukken als een bloem, die je dan beschouwt los van haar omgeving, van haar historische bron, van haar diepe wortels (Han Suyin).
Het laatste dat een vis zal ontdekken is het water waarin hij zwemt. Net als vissen nemen wij mensen de context of ‘de grote samenhang’ als iets vanzelfsprekends. Terwijl die bepalend is voor de ontwikkeling van wie en wat wij zijn. Als je goed gebruik van maakt van de context, dan levert die vaardigheid je een duidelijk voordeel op ten opzichte van de vis. Ze stelt je in staat om het water waarin ze zwemmen te veranderen.

Deze week leerde ik Ton en Linda kennen. Ton is nagenoeg blind. Het gevolg van een genetisch bepaalde oogziekte. De prognose – op den duur – is volledige blindheid. Desondanks leidt Ton – samen met zijn zoon – met veel succes een bedrijf dat geluids- en lichtinstallaties voor evenementen en televisieprogramma’s verzorgt.

Als Ton of Linda mij niet van zijn beperkingen hadden verteld, verkeerde ik nu nog steeds in zalige onwetendheid daarover. Dit was/is het gevolg van de naadloze en tegelijk welhaast onzichtbare wijze waarop Ton en Linda elkaar aanvullen. En zo leerde ik deze week dat het exploreren van de eigen kracht van mensen samenhangt met de kracht van de omgeving van mensen. Met een duur woord: de ‘context. ‘

Bij de doorontwikkeling van het sociaal domein, waarbij het eigen kracht denken centraal staat is er volgens mij nog onvoldoende aandacht voor de omgeving van de mensen. Als wij de eigen kracht van mensen willen simuleren of (verder) ontginnen, dan doen wij er goed aan de contingentie (externe omgeving) in de gaten te houden en te begrijpen.

Dit inzicht sluit aan bij de uitkomsten van een gesprek dat ik juist vorige week voerde met een collega van mij. In dat gesprek verwonderden wij ons er samen over dat gemeenten nog zo weinig doen met de onvoorstelbare hoeveelheid data waarover zij beschikken als het gaat om de omgeving waarin hun inwoners wonen, werken en recreëren.

Gemeenten, provincies, ministeries, koepel- en belangenorganisaties monitoren zich suf. Tientallen beleidsonderwerpen, van onderwijs tot zorg en welzijn, van buurt tot veiligheid, van werk tot vrije tijd. Elk beleidsveld wordt tot in de diepste poriën in beeld gebracht. Zo ontstaat er per beleidsterrein een prachtig inzicht. Maar wat wij verzuimen – of althans te weinig doen – is die verschillende datastromen van die te onderscheiden monitoren met elkaar verbinden. Het gevolg daarvan? Jawel: een kokervisie op elk beleidsterrein afzonderlijk.

Als wij de schat aan data uit de verschillende databanken aan elkaar zouden koppelen, zouden wij voor de doorontwikkeling van het sociaal domein beschikken over een panoramaal beeld van de context waarbinnen mensen zich kunnen of moeten ontwikkelen. Een dergelijk panorama zou ons ook meer kunnen doordringen van de betekenis van de verschillende externe factoren die de eigen kracht van mensen stimuleert of juist belemmert. Eigen kracht exploreren is dus ook een zaak van het creëren, vormen en beïnvloeden van context.

Als gemeenten vormgeven aan de structuur van de leefomgeving van hun inwoners, dan creëren zij context. Als ze nadruk leggen op het aannemen van nieuwe ideeën of een nieuwe visie of missie ontwikkelen, dan creëren ze context. En als ze zwoegen en besluiteloos zijn, als ze om moeilijke zaken heen draaien of onbedoelde boodschappen naar hun inwoners uitzenden, dan creëren ze context.

Context creëren is de fundamentele kunst en taak van overheden. Het gebeurt voortdurend. Goedschiks en kwaadschiks. Toch wordt het grotendeels op pijnlijke wijze genegeerd en niet begrepen. Ze leggen meestal de nadruk op persoonlijke kwaliteiten van de inwoners, of op het gedrag daarvan. Ze focussen zich meer op de persoon – of erger nog: de processen –, dan op voedingsbodem die hem of haar of het proces beïnvloedt.

Bij de doorontwikkeling van het sociaal domein dreigt eenzelfde insteek. Gemeenten neigen er toe – helaas deels ook gedwongen door het zwabberende en met horten en stoten gepaard gaande decentralisatiebeleid van het Rijk – hun aandacht te richten op het goed organiseren en inregelen van de instrumenten (participatiewet, AWBZ, Wmo, Jeugdwet, Passend Onderwijs) zelf. Of op het (financieel) beheersbaar houden daarvan. Programma’s, ontworpen om bijvoorbeeld eigen kracht te verbeteren, worden geïmplementeerd in een bureaucratische context. En daarmee wordt ook de eigen kracht zelf ‘gebureaucratiseerd’. Empowerment van mensen in een bureaucratie zal de bureaucratische ‘mindsets’ en structuren dus in stand houden en niet bijdragen aan het uiteindelijk beoogde resultaat of de vorm die dat krijgt. Gewoon, omdat de context waarin de instrumenten worden gebruikt niet wordt benut.

Onvoldoende aandacht voor omgevingsmanagement zal er ook toe leiden dat gemeenten vooral bezig blijven met het bestrijden van symptomen. Een reflex die – zeker met de afnemende financiële mogelijkheden – zal leiden tot toenemende frustratie. Want terwijl een afname van bijvoorbeeld zorgconsumptie beogen, zal een toename van de zorgvraag het gevolg zijn. Omdat wij de oorzaken niet wegnemen.

Symptoombestrijding geeft geen juiste oplossing voor het achterliggende werkelijke probleem. Als we dat willen kennen, en vervolgens tackelen, moeten wij de context beter kennen. En benutten.

De remedie? Gemeenten moeten meer naar het geheel kijken en dat goed analyseren. Dat vergt een holistische (kennis van het gehele veld) benadering. Alle facetten in de omgeving van mensen hebben immers met elkaar te maken en kunnen niet los van elkaar worden gezien. En de daarvoor benodigde data zijn allang beschikbaar. Diepgaand inzicht in de context ontstaat door die data te combineren. Met deze gecombineerde kennis en analyses worden adequate – want effectieve en efficiënte – strategieën en interventies mogelijk. Datakoppelingen zijn bovendien betrekkelijk eenvoudig, snel en dus ook tegen lage kosten te realiseren.

Samenvattend
Bij het stimuleren en exploreren van eigen kracht bepaalt de context de gang van zaken. Effectieve gemeenten bedrijven dan ook de kunst van het ‘context managen’. Zij weten hoe ze de context binnen hun leefgemeenschap kunnen beïnvloeden en zetten deze invloed in om een omgeving te creëren waarin wenselijke initiatieven goed gedijen. Ze zetten geen nieuwe projecten op in de oude setting. Ze vinden manieren om nieuwe situaties te scheppen die de kansen op succesvolle veranderingen maximaliseren. Ze zetten ‘pilots’ op en experimenteren, en maken zich de kunst meester van het creëren van successen, die het podium vormen voor verdere successen. Zo creëren zij een sneeuwbal effect dat de zo gewenste grote transformatie van het sociaal domein teweegbrengt.

Door integratie van al aanwezige databestanden ontstaat grip op de nu veelal nog ontbrekende schakel: de context. Er ontstaat daarmee een verbeter-instrument dat de weg opent naar echt omgevingsmanagement. Dat op haar beurt draagt bij aan het realiseren van de strategische (en financiële) doelstellingen van gemeenten. En tenslotte: door in te spelen op de omgeving van mensen kunnen zij de eigen kracht van elke individu daarbinnen meer en beter benutten en (doen) exploreren. En daar gaat het om. Toch?