Galerij

Voetstuk Staan

• Eigen kracht is: mensen het recht geven boven het maaiveld uit te steken

Welke overheid of organisatie wil niet professioneel, deskundig, klantgericht, ondernemend, innovatief, betrouwbaar, betrokken, transparant en duurzaam zijn? Veel overheden en organisaties maken de fundamentele fout te denken dat ze er zijn met het formuleren van mooie kernwaarden. Maar met kernwaarden alleen ben je niet onderscheidend.

De komende jaren verandert er veel in het gemeentelijke sociale domein. Gemeenten krijgen door de overheveling van de jeugdzorg, decentralisatie AWBZ extramurale begeleiding naar de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), Passend Onderwijs en de Participatiewet veel nieuwe taken en bevoegdheden. Veranderingen gaan daarbij zo snel dat oude structuren en patronen steeds minder werken. Menige overheid en professionele organisatie probeert daarop in te spelen door en met het formuleren van prachtig krachtige kernwaarden. Eigen kracht is zo’n veel gebezigde kernwaarde.

Je bent als overheid en organisatie echter pas onderscheidend als je die kernwaarde niet alleen benoemd, maar ook op onderscheidende wijze weet te vertalen naar de uitvoeringspraktijk en dus het gedrag van medewerkers en – uiteindelijk (of om te beginnen: de burgers). Dat laatste aspect is bij de kernwaarde ‘eigen kracht’ van fundamenteel belang.

Geloven dat mensen er sterker van worden als ze zelf de regie over hun doen en laten hebben vraagt immers (ook) om het in gang zetten van een verschuiving, waarbij overheden en professionele organisaties (gaandeweg) het lef hebben om de rol van regisseur ook daadwerkelijk los te laten. Uiteindelijk gaat het bij de beoogde omvorming van het sociaal domein immers om het fundamenteel verleggen resp. uit handen geven van het mandaat van de regie.

Overheden en organisaties zullen daarvoor meer moeten en willen investeren in de ontwikkeling van de eigen kracht van hun inwoners en medewerkers. Hen instrumenten geven waarmee zij daadwerkelijk het heft in handen kunnen nemen. Dit betekent dat zij zich voortdurende de vraag moeten stellen of – en zo ja hoe – zij van toegevoegde waarde kunnen zijn voor hun inwoners en hun professionele werknemers. Op verschillende manieren en in wisselende intensiteit. Sterk leider- en opdrachtgeverschap zorgt er daarbij voor dat burgers en hen ondersteunende professionele dienstverleners op eigen initiatief direct alles uit de kast mogen halen om vragen en problemen snel en naar tevredenheid aan te pakken dan wel op te lossen. Dit vraagt ruimte voor meeveren (meedenken), open staan (actief luisteren), verantwoording nemen (initiatief tonen) en enthousiasme (de ander verrassen).

Veel bestuurders, directieleden, managers en leidinggevenden zien in en vinden dat het potentieel van mensen beter kan worden benut. Maar hoe? Door een nieuw spoor te trekken! Een spoor dat zich laat vormen door de eigen kracht van mensen. Dat spoor vraagt om een andere wijze van sturen, organiseren en communiceren en is direct gerelateerd aan de ‘systeemsprong’ die voortvloeit uit het eigen kracht denken. Die ‘systeemsprong’ vraagt om het aansluiten op de authenticiteit van mensen. Maak daar dus vooral gebruik van en richt je als overheid en organisatie op het daaraan leveren van toegevoegde waarde.

Als overheid en organisatie toon je authentiek leider- en ondernemerschap als je oprecht en enthousiast uitdraagt waar je voor staat. En dus ook het lef hebt om te bestuurlijk en zakelijk te handelen naar de consequentie van ‘eigen kracht’. Het begint bij uzelf, zoals Gandhi ooit zei: “Wees de verandering die u in de wereld wilt zien”. De diepgaande verandering van de systeemsprong’ begint echt bij een rolwisseling. Niet politici, bestuurders of managers moeten op het voetstuk van het succes (willen) staan. Zij moeten ‘hun’ mensen het recht en de ruimte geven hun kop boven het maaiveld uit te steken. Da’s niet eenvoudig. Want het devies luidt al gauw: ‘Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg.’ Toch? Of is dat een Calvinistische erfenisje uit het verleden?

Wellicht daarom spookte dezer dagen de tekst van “Voetstuk Staan” (recente hit van Acda en de Munnik) mij regelmatig door mijn hoofd. Want mag je hier in Nederland wel onderscheidend zijn? Je kop boven het maaiveld uitsteken? Of is dat te bedreigend voor de eigen (bestuurlijke) positie of onderneming? En is eigen kracht daarom weliswaar een graag gebezigde kernwaarde, maar vooral ook iets dat juist daarom vooral kernwaarde moet blijven, maar geen praktijk mag worden?

Eigen kracht vraag om een andere vorm van leidinggeven: faciliteren zonder te beteugelen. Ervoor zorgen dat anderen verantwoordelijkheid en initiatieven nemen. Als regisserende overheid en organisatie ben je dan facilitator – iemand die iets mogelijk maakt – en dus eigenlijk meer een terreinknecht dan een deelnemer. Bij deze omslag gaat het niet meer of langer om het antwoord op de vraag wat de toegevoegde waarde van een burger of medewerker aan de missie, doelen of omzet van een overheid of organisatie is, maar wat hun toegevoegde waarde is voor de inwoners en de hen ondersteunende professionals.

Afsluitend en aan de mensen die het lef te hebben om op eigen en authentieke wijze het hoofd boven het maaiveld uit te steken zeg ik: Het is cruciaal dat mensen, medewerkers, organisaties en overheden hun eigen kracht kennen. Daarmee kunnen ze hun eigen koers varen en hun persoonlijk leiderschap inzetten. Zo kun je werkelijk het verschil gaan maken. En als je – door onderscheidend te zijn – jezelf een eigen sokkel creëert, en je omgeving –
zwaaiend met zeisen, bijlen en contracten – roept: “Wat doe jij daar?”, weet dan: het toffe van z’n voetstuk is, dat je er een veel beter uitzicht hebt. En je ziet ook de maaier eerder aankomen…

Galerij

Zwangerschapsonderbreking?

Er gingen de nodige Eigen Kracht Conferenties aan vooraf. De familie, onder aanvoering van provinciale grootouders – de tot dan toe door de familie aangewezen opvoeders – was lange tijd niet overtuigd van de handelingsbekwaamheid van de natuurlijke ouders, de gemeenten. Uiteindelijk echter werd het pleit beslecht en werden de anticonceptiemaatregelen voor de gemeenten beëindigd. Een heuse zwangerschapsgolf was het gevolg.

Zoals het aanstaande ouders betaamd gingen zij allen hard aan de slag. Want er valt veel te regelen als je zwanger bent….. Vlinders en zenuwen gierden en gieren – samen met de hormonen – door het gemeentelijke lijf.

Volgens afspraak zullen de provinciale grootouders de zorg van de eerdere kinderen van de gemeenten nog even continueren. Tot 1 januari 2015. De aanstaande ouders kunnen zich dan bezig houden met het op orde brengen van het huis en de kinderkamer. De grootfamilie zal inmiddels zorg dragen voor een goede opvoedpolis.

Na enige maanden van blijde verwachting komen de eerste tegenslagen: de grootfamilie – net als enkele van de provinciale grootouders – blijkt de kunst van het loslaten (een oerprincipe bij opvoeden) niet erg goed te verstaan. Het gevolg is een opvoedpolis waaruit blijkt dat de ouders weliswaar verantwoordelijk worden voor de opvoeding, maar dat de grootfamilie bepaalde hoe dat moet gebeuren.

De verenigde vergadering van de grootfamilie bekrachtigt ondertussen enige malen het eerdere resultaat van de Eigen Kracht Conferentie, maar stookt met de nodige sceptische opmerkingen bij tijd en wijle wel stevig in de onderlinge familierelaties. Vooral neef Teeven, de politieman in de familie, neemt zijn rol volgens velen net iets te serieus. En als ook familiearchitect Plasterk meent dat er eerste grotere huizen moeten komen, voordat de ouders verantwoordelijk kunnen worden voor de opvoeding van de kinderen, zinkt het prille geluk de aanstaande ouders wel heel erg stevig in de schoenen.

De verwachtingsvolle ouders protesteren – terecht – luid en hevig tegen de door de grootfamilie opgestelde opvoedpolis. Onder verwijzing naar de afspraken die gemaakt werden in de Eigen Kracht Conferentie eisen zij meer ruimte voor eigen opvoedvrijheid. Zij vinden gehoor bij oom Martin. Er moet daarvoor wel wat water door de rijn, maar: de nieuwe opvoedpolis bevalt de aanstaande ouders toch veel beter.

Met familiearchitect Plasterk wordt ook een stevig robbertje gevochten over de door hem opgestelde huisvestingseisen. Hem wordt te verstaan gegeven dat het niet moet gaan over de vierkante meters, maar om de kwaliteit van opvoeden. En dat, zo vertellen zij de familiearchitect, heeft echt meer te maken met nabijheid van de ouders. Oom Plasterk neemt vervolgens wat gas terug; denken de aanstaande ouders. Vervolgens echter komt de voormalige professor terug met een nieuw plan. De omvang van het huis blijkt daarin minder relevant, maar… de ouders moeten nu wel eerst met hun buren bindende afspraken hebben over het gebruik van een aantal gemeenschappelijke voorzieningen.

Inmiddels is ook oom Leonard Geluk eens langs geweest. Hij is het hoofd van de voor begeleiding van de zwangerschap ingestelde prenatale controle. Zijn inspectieronde levert een kritisch rapport op. In het bijzonder voor de grootfamilie. Hij spiegelt de grootfamilie voor dat zij het de aanstaande ouders ook wel erg lastig tot onmogelijk maken om hun ouderlijke verantwoordelijkheden te nemen. Alles wat de jonge gezinnen moeten weten over het zwangere lijf, de kindjes, en wat je verder allemaal moet regelen blijkt onvoldoende voorhanden. In het bijzonder blijkt er onvoldoende inzicht in en uitzicht op de voor de opvoeding beschikbare middelen. Ook duidelijkheid over het aantal kinderen dat verwacht wordt ontbreekt.

Het verenigde familieberaad ziet in dit kritische geluid van oom Leonard voldoende aanleiding om de familieoudsten eens stevig aan de tand te voelen. Een stevig debat volgt. En er worden harde noten gekraakt. Menig lid van de verenigde familievergadering brengt tijdens het familieberaad de optie van een onderbreking van de zwangerschap – een enkeling spreekt zelfs van een abortus – ter tafel. Je kunt en wilt het bijna niet geloven. Het zijn niet de natuurlijke ouders die tekort schieten, maar de grootfamilie!

Het is wederom oom Martin die het prille levensgeluk van de gemeenten weet te redden. Hij spreekt zijn vertrouwen in de aanstaande ouders onomwonden uit en belooft de verenigde familievergadering snel te komen met een duidelijk zwangerschapsboekje. Hij maakt bovendien duidelijk dat het moeilijkste van bevallen is dat je moet durven en kunnen vertrouwen op je omgeving. Dat je weet wat er wanneer gaat of moet gebeuren. En daarop, zo stelt hij, is hij en de grootfamilie aanspreekbaar.

Oom Martin’s boodschap van vertrouwen en acceptatie wordt uiteindelijk door het verenigde familieberaad geaccepteerd. En daarmee is – vooralsnog – de dreiging van een zwangerschapsafbreking weggenomen.

Nu maar hopen dat alle ooms en tantes hun gedrag daarop afstemmen en zo de condities voor de aanstaande ouders verbeteren. En in de richting van de aanstaande ouders zeg ik: geniet vooral van de komende periode. Doe wat moet en laat wat later kan maar even zitten. Een kamertje en dergelijke is misschien wel leuk, maar helemaal niet noodzakelijk. Veiligheid bieden zit hem niet in meubeltjes en een kamertje maar in de aandacht en zorg die jullie bieden. Dat is dus veel belangrijker. En bovendien, een wiegje naast het bed van de ouders is zeker de eerste tijd bij de hand en veel gezelliger. Dat kamertje komt dan later wel in orde. Voor het overige moeten de kinderen te eten hebben, kleertjes aan kunnen en verschoond kunnen worden. Maar laten we eerlijk zijn: dat weten jullie zelf ook wel. Dat ligt namelijk allemaal nogal voor de hand. Geniet dus met gezond verstand van de spannende tijd die komen gaat.

Sterkte bij de bevalling en daarna, want het is lang niet altijd makkelijk (maar wel mooi en ook leuk). En laat je ondertussen vooral niet gek maken door al de goedbedoelende maar betwetende bemoeials. Afsluitend daarom een paar tips om met hen om te gaan:
• Als zij (ongevraagd) advies geven, verwerp dit dan niet. Bedank hen voor hun bijdrage en voeg er (op een tactvolle wijze) je eigen ideeën aan toe.
• Vraag ook niet om hun mening. Daarmee geef je hen de kans om zich ermee te bemoeien en maak je je afhankelijk van hun instemming.
• Probeer niet de discussie van de betweters te winnen, maar maak op een positieve manier gebruik van hun kennis.
• Maak er een gewoonte van om ze af en toe een compliment te geven. Zij zijn daarvoor meestal erg gevoelig. Geef ze dus vooral ook het gevoel belangrijk te zijn, maar overdrijf het niet en blijf zelf de baas!
• Weiger ongevraagde uiteenzettingen waarin de betweter jou de les leest.

Galerij

De alwetende storthoop

Over de zorg voor jeugd wordt vaak een somber beeld opgehangen: wachtlijsten, incidenten en berichten over onvoldoende samenwerking en vaak te beperkte informatie kleuren het maatschappelijke debat en vullen de gesproken en geschreven media. Wat zij ook doet, het is niet goed of deugt niet. De ene keer krijgt ze het verwijt niet in te grijpen, de andere keer is het verwijt juist dat er te lang gewacht is met ingrijpen. En nog niet zo heel lang geleden concludeerde de Onderzoeksraad voor de Veiligheid dat de jeugdzorg professioneel gezien nog in de kinderschoenen staat.

Is die kritiek terecht? Deels wellicht. Maar wie zich realiseert dat de jeugdzorg daar acteert waar wij het als maatschappij ook niet (meer) weten of laten afweten komt tot een veel genuanceerder beeld.

Zorg voor jeugd. Het zijn een paar simpele woorden voor een omvangrijk en complex geheel. De organisatie is complex. Voor ouders en jeugdigen zowel als voor organisaties. En ook de wet- en regelgeving is ingewikkeld. Zo ingewikkeld zelfs, dat het de (vijf) betrokken ministeries nauwelijks lukt om onderling tot afstemming te komen. En het in kaart brengen van alle verschillende financieringsstromen blijkt vooralsnog een zo niet onmogelijke, dan toch zeer ingewikkelde en tijdrovende bezigheid.

Zoals gezegd: de kritiek die er op de jeugdzorg is, is hen deels wellicht ook wel zelf aan te rekenen. Want met de beste bedoelingen willen zorgorganisaties en hun medewerkers nog wel eens uitstralen (alleen) zij weten hoe opvoedproblemen het hoofd geboden kunnen worden. Een ergerniswekkende arrogantie die bij mij herinneringen oproept aan Gloria, de alwetende storthoop uit de televisietekenfilmserie De Freggels (de Nederlandse benaming voor het Amerikaanse kinderprogramma Fraggle Rock). Als de Freggels met een probleem zitten opgescheept raadplegen ze de alwetende storthoop Gloria: een bebrilde berg compost die de taak van orakel op zich neemt. Zij wordt altijd bijgestaan door twee op ratten gelijkende wezentjes genaamd Filo en Soof.

Die goedbedoelde maar misplaatste houding van alwetendheid is naar mijn mening ook vaak de oorzaak van de niet zelden even misplaatste kritiek op de jeugdzorg. Want hoewel menig hulpverlener zowel als criticaster dat graag doet vermoeden: zorg voor jeugd is geen exacte wetenschap. Zij die zelf ouder zijn weten dat uit eigen ervaring. Niet in de laatste plaats omdat elk kind uniek is. Dat unieke kind in zijn vervolgens ook unieke omgeving, met zijn eigen specifieke (on)mogelijkheden, vraagt om maatwerk. De door overheden daarvoor bedachte stelsels vervolgens zijn weer niet gebaseerd op maatwerk, maar gaan uit van confectie. Als het voor de een goed is, zal het ook voor de ander wel goed zijn.

Dit laatste is geen realistische verwachting. Bij het opvoeden van kinderen vraagt iedere ouder zich wel eens of hij/zij het goed doet en of het misschien beter kan. Dit is normaal: onzekerheid en twijfel maken immers onvermijdelijk deel uit van het dagelijkse opvoeden. En, als ouder sta je natuurlijk (en gelukkig) niet alleen in de opvoeding van je kinderen. Ook familie, vrienden, buren, leerkrachten, etc … kunnen bijspringen als het even minder of moeilijk gaat. Zij op hun beurt kunnen terugvallen op een breed scala van meer gespecialiseerde hulpverleners. Telkens opnieuw moet deze hulpverleners – net als iedere ouder overigens – een zo goed mogelijke inschatting maken over en van de situatie. Elke inschatting beoordeelt ook een mogelijk risico. Het niet willen aangaan of uitstellen van deze risico-inschatting door de hulpverlener zal tot gevolg hebben dat de hulpverlening zwaarder wordt of ingrijpender is. Soms ook dat instemming met de hulpverlening sneller wordt overgeslagen, dat de hulpverlener zelf overneemt of dat de hulpverlening dringender of dwingender wordt. Het zekere voor het onzekere nemen betekent ook een risico op te snel ingrijpen.

Incidenten kleuren het beeld dat we hebben over de zorg voor jeugd. Toch moeten incidenten incidenteel blijven en niet het imago en nog minder het beleid van de zorg voor jeugd bepalen. De zorg voor jeugd kan onmogelijk teruggebracht worden tot voorspelbare resultaten. Elk individu is verschillend en er zijn veel omstandigheden die invloed uitoefenen op een jeugdige en zijn of haar situatie. Het causale verband tussen de geleverde zorg en een gewijzigde leefsituatie is vaak niet met zekerheid te bepalen. Alle beweringen over ‘evidence based care’ ten spijt: er bestaat geen methodiek die zeker ‘werkt’ in een bepaalde situatie. Of een methodiek die garant staat voor succes. Wat dat ‘succes’ dan ook mag betekenen. Gebruik maken van wetenschappelijk onderbouwde methodieken of inspiratiebronnen kan helpen, maar zorg voor jeugd en werken met jeugd betekent het aanvaarden van onvoorspelbare resultaten. Er is geen pasklare oplossing. Dat zijn de grenzen van de ‘maakbaarheid van de mens en zijn context’…En dus ook de grenzen van en voor hulpverleners.

Samenvattend
Het opvoeden van kinderen wordt vandaag de dag niet meer vanzelfsprekend bevonden en gaat gepaard met onzekerheid. En voor die onzekerheid heeft de opvoedingswereld oplossingen. Deskundigen vervolgens spreken in absolute bewoordingen over opvoeden en opvoedvraagstukken. En elkaar of zichzelf voortdurend tegen.

Die deskundigen menen het goed met ouders, en ouders menen het goed met hun kinderen. Wat hen zou kunnen en moeten verbinden is de zekerheid dat in en bij het opvoeden niets zeker is. Een houding van invoegen en aansluiten op de specifieke situatie van kinderen en/in hun omgeving op basis van de (opeenvolgende) principes van bijspringen (een kontje geven), meelopen (langduriger stut en steun, maatje en toeverlaat) of – zo nodig – (tijdelijk) overnemen (drang en dwang) kan daarbij helpen.

De organisaties en hun medewerkers die zorg voor jeugd (en gezin) bieden zijn enthousiast en dynamisch. Zij schuwen niet om de moeilijke zorgopdracht op te nemen en boeken ook vaak goede resultaten. Het bijzondere van zorg voor jeugd is echter dat het om mensen gaat. Iedere interventie staat op zich. Zij is niet reproduceerbaar en vermenigvuldigbaar. Juist daarom doen hulpverleners er goed aan uit de rol van ‘alwetende storthoop’ te stappen. Bij die veranderende positionering hoort ook het inruilen van ‘cliëntparticipatie’ (de cliënt mag meepraten) voor hulp- dan wel overheidsparticipatie (wij schuiven even aan).

Galerij

‘Recht’ is de vrijheid die de wet toestaat

• van voorschrijven naar faciliteren
Ergens in het arrondissement Arnhem woont een jongetje dat niet weet hoe hij heet. Volgens zijn vader en de burgerlijke stand heet hij Hendrik. Volgens zijn moeder en de administratie van zijn school heet hij Erik. De ouders hadden daar zo’n ruzie over, dat de vader naar de rechter stapte. De rechter probeerde nog een schikking – Henk, of Rik – maar was uiteindelijk gedwongen te beslissen dat in dit opzicht de registers van de burgerlijke stand beslissend zijn. Ik verzin dit niet. Volgens een artikel van Mr A.H. Korthals (Kluwer, 2000, gebaseerd op de dagbladen van 21 september van dat jaar) is het echt gebeurd. Over juridisering van maatschappelijke verhoudingen gesproken!

Aan de overdracht van allerlei taken op het sociaal domein (AWBZ, participatie, zorg voor jeugd) naar gemeenten ligt een belangrijke omslag in denken en doen ten grondslag. Van een ‘recht op zorg’ naar ‘aansluiten bij de eigen mogelijkheden’. Dit ‘eigen kracht denken’ krijgt veel positieve weerklank bij burgers zowel als betrokken professionals, hun organisaties en gemeenten. Dat ondervind ik steeds weer opnieuw als ik over deze beweging mag spreken met gemeenten, professionals en burgers. Zo ook de afgelopen week. Ik was onder meer te gast bij de gemeenteraden van Súdwest Fryslân en Littenseradiel, Tytsjerksteradiel, Peel en Maas (en omliggende gemeenten), het VTO-team in Fryslân, de werkgroep jeugdzorg van de Fryske Staten en de WMO-raden van Noord-Veluwe, Hattem en Zeewolde.

Het enthousiasme over de beweging en de daaraan verbonden zoektocht naar een bijpassende vormgeving bracht ook een belangrijk dilemma aan het licht: hoe verhoudt het ‘eigen kracht denken’ zich met de tegelijkertijd zichtbare beweging van verdere juridisering van onze maatschappij.

De juridisering waarvoor mijn gesprekspartners (helaas terecht) vrezen, is naar mijn mening echter niet zozeer een probleem van de rechtspraak, maar van wetgeving. Zij moet dan ook vooral worden bestreden met wetgevingskwaliteitsbeleid. Daarom wil ik – ten behoeve van het welslagen van de voor de transitie noodzakelijke transformatie van het sociaal domein – pleiten voor een omslag van ‘voorschrijvende’ naar ‘faciliterende’ wetgeving.

Het ‘recht op zorg’ is verankerd in wet- en regelgeving en daarop gebaseerde verordeningen. De beschrijving daarvan gaat (nog te veel) uit van het om- en beschrijven van een concrete voorziening of prestatie als antwoord op een vraag of probleem. De juridisering of juridisering is een daarop gebaseerd verschijnsel. Het recht wordt uniformer, voorspelbaarder, centraler en meer gereguleerd. Dit heeft tot gevolg dat er meer nadruk wordt gelegd op juridische aspecten ten koste van andere elementen. De beoogde ontwikkeling van ons verzorgingsstelsel vraagt om het ‘aansluiten bij de eigen mogelijkheden’ van het individu en/in zijn of haar omgeving. Uitgangspunt daarbij is dat eerst gekeken wordt naar dat wat het individu en/of zijn omgeving zelf kan en wil. Eventuele gewenste dan wel noodzakelijke ondersteuning kenmerkt zich vervolgens door daaraan toevoegende waarde.

Deze beweging gaat uit van wederkerigheid: wat kunnen wij – binnen de beschikbare (financiële) mogelijkheden – voor elkaar betekenen. Dit vraagt om ruimte voor onderhandeling. En om een daarop gebaseerd juridische grondslag.

Onderhandelen wil zeggen: in overleg een overeenkomst bereiken waarbij de doelstellingen en belangen van alle partijen gediend zijn en die voor iedereen aanvaardbaar is. Om andermans belang te kunnen inschatten, moet je als onderhandelaar beschikken over een goed inlevingsvermogen. Je moet inzicht en gevoel hebben voor (machts)verhoudingen en belangentegenstellingen. En het vraagt om respect voor elkaars belang. Het betekent ook dat je de ander niet overvraagd.

Bekwaam onderhandelen doe je door samen te verkennen:
• wat realistisch haalbaar is;
• wat – over en weer – de doelstellingen, mogelijkheden en grenzen zijn;
• wat aanvaardbare concessies zijn.

Onderhandelen vraagt daarmee ook onderhandelingsruimte. Een overheidsrol gebaseerd op het paradigma van ‘controle en beheersing’, werkt daarbij niet meer. Daarvoor is een faciliterende en stimulerende overheid gewenst. Een overheid die zowel ruimte biedt als richting geeft.

Met ‘ruimte bieden’ bedoel ik institutionele, financiële, juridische en mentale ruimte. In het bijzonder het wegnemen van juridische barrières is daarbij van belang. Onder ‘richting geven’ versta ik het – met frisdenkers en dwarskijkers – ontwikkelen van een inspirerende visie. En het stellen van ambitieuze kaders voor duurzame ontwikkeling aan de hand van spelregels of leidende principes. En waar heb je het over als je het over ‘zorgbeginselen’ hebt? Dan zou het toch moeten gaan om principes als naastenliefde, respect en een ‘goed gesprek’? Daarbij dient het materialisme – het denken in concrete producten en prestaties – te worden omgezet naar een beschrijving van vitalisme – denken en doen in ‘bijspringen en aansluiten’.

Samenvattend
De omslag in het sociaal domein is nodig omdat we aantal dingen kunnen verbeteren, bijvoorbeeld de kwaliteit van hulp- en dienstverlening. Want de overheid heeft – met de beste bedoelingen, dat wel – de afgelopen decennia steeds meer uit handen genomen van inwoners. Die omslag is een grote uitdaging. Maar het kan lukken. Als wij eigen kracht van de burgers en die van de sociale omgeving centraal stellen. En daarbij gewenste of noodzakelijke ondersteuning niet voorschrijvend maar faciliterend mogelijk maken en stimuleren. Dit vraagt om de kunst van het loslaten: in plaats van het met nieuwe wetten en verordeningen scheppen van verwachtingen bij de transitie van overheidstaken naar gemeenten en hun inwoners vraagt dit om het creëren van onderhandelingsruimte. Dat doe je door niet langer het ‘het recht op’ te beschrijven, maar de beoogde beweging en een hierop afgestemde bandbreedte. Met daarop afgestemde passende budgetten en resultaatbeschrijvingen. Dit vraagt top-down en bottom-up om dienend leiderschap: faciliterend en stimulerend. En wellicht, net als met de wijkzuster, om een ‘vooruit naar vroeger’: terug naar de kern, de essentie; een nieuw, holistisch paradigma, met een nieuw, groot verhaal dat klein gemaakt kan worden. Dat vraagt naast een andere inhoud, om innovatieve processen en nieuwe vormen van financiering. Als wij daarin slagen, zou het met de nu (nog terecht) gevreesde juridisering uiteindelijk wel eens heel erg mee kunnen vallen.

Galerij

Scoren als een team

• Van ‘wij gebruiken elkaar’ naar ‘wij helpen elkaar’
Afgelopen week bracht de Transitiecommissie Stelselherziening Jeugd (TSJ) haar eerste rapportage uit. De TSJ is in september 2012 geïnstalleerd in opdracht van het Rijk, VNG en IPO en heeft tot taak het volgen van de voorbereiding op de overdracht van de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg aan gemeenten.

In de eerste rapportage uit de TSJ zorgen over de voortgang van de decentralisatie. Overdracht van alle jeugdzorg naar gemeenten per 1 januari 2015 betekent dat de tweede helft van 2014 alles gereed moet zijn voor de uitvoering: jeugdhulp moet dan voor 2015 zijn ‘ingekocht’, uitvoeringsorganisaties moeten zijn ingericht en toeleidingsystemen moeten duidelijk zijn en gecommuniceerd naar jeugdigen, gezinnen en verwijzers.

De TSJ heeft stevige zorgen met betrekking tot de thema’s 1) sturing op het transitieproces 2) inzicht in de opgave en 3) continuïteit van zorg.

Volgens de commissie zijn de wettelijke, financiële en bestuurlijke randvoorwaarden waarbinnen de decentralisatie moet plaatsvinden nog niet bekend. Dit staat op lokaal niveau de voortgang in de weg. De commissie vraagt ook aandacht voor de wettelijke, financiële en bestuurlijke randvoorden van de decentralisatie.

Wie inzoomt op de bevindingen van de TSJ zal vaststellen dat de centrale kritiek zich focust op

• mankementen in het positiespel van de spelers die het moeten uitvoeren.
De nieuwe werkwijze vraagt een uitgekiend ‘positiespel’ in plaats van het ‘kluitjes voetbal’ dat de (5) betrokken ministeries en hun bewindslieden spelen. Alle betrokkenen dienen helder onderscheiden aandachtgebieden en verantwoordelijkheden toegewezen te krijgen, gebaseerd op het vertrouwen dat iedereen zijn bijdrage levert.

• mankementen in de veranderstrategie
De ontwerpaanpak voor de beoogde verandering (van onderop) is (te) sterk gericht op de formele aspecten en dan in het bijzonder de top-down structuur, de systemen, de bedrijfsprocessen en de organisatie ervan. Een blauwdruk voor de formele structuur is een belangrijk aanknopingspunt.

Daar waar de door het rijk gehanteerde veranderaanpak – en de daaruit voortvloeiende ingrepen of interventies – sterk zijn gericht op het geconditioneerd normaliseren en disciplineren via systemen, is er voor het welslagen van de transitieopgave een transformatie van de inhoudelijke grondslag nodig. Dit betekent niet dat de ontwerpaanpak daarbij niet bruikbaar is. Integendeel: in stabiele en betrekkelijk voorspelbare situaties kan deze aanpak goed passen. En ook bij een meer op ‘ontwikkelen’ gebaseerd ontwerp als de transformatieopgave kan een projectplan of strategische notitie een prima vertrek- en richtpunt zijn. Maar de huidige aanpak biedt te weinig aandacht en ruimte voor de sociale aspecten en niet-rationele processen. Dit laatste vraagt om meer dan een inhoudelijk statement in de vorm van een formele structuur of strategie. Het vraagt om het leidend maken van het procesverloop en de betrokkenheid van de belanghebbende eindgebruiker; in casu: de burger en het hen omringende informele en professionele netwerk.

Het voorgaande betekent, dat er niet alleen aandacht moet zijn voor de strategie en de structuur, maar ook – en nadrukkelijker – voor de cultuur en het individueel gedrag van alle betrokkenen op alle niveaus. Het gaat hier om ‘tweede-orde-veranderingen’. Het samen zoeken samen naar oplossingen die de overgang van een bekend en ongewenst situatie naar nieuwe en gewenste situatie mogelijk maken.

Het ‘echte’ veranderingsproces is een zoekproces. Dat zoekproces wordt gekenmerkt door het ongewisse en een groot aantal impulsen. Er dient ruimte te zijn voor toevallige synergie en zelfordening. Het nu (te) dominante ‘maakproces’ speelt een rol op het moment dat het zoekproces leidt tot resultaat, kortom een geduide verandering.

Bij strategische veranderingen als de onderhavige zullen zoek- en maakproces elkaar afwisselen, net zoals dat met ontwerpen en ontwikkelen het geval is. Bij het zoekproces is inspiratie en intellectuele stimulatie een groot goed, terwijl in een maakproces een goede en gedisciplineerde taakuitvoering volstaat.

Natuurlijk zijn complexe veranderingen als de opgave van de transformatie van het sociaal domein juist zo complex omdat een veelheid aan factoren invloed heeft op de verandering. Bovendien kennen we de aard en de invloed van veel van die factoren nog niet. Maakbaar en planbaar zijn in dat licht bezien relatieve begrippen en beheersbaarheid zelfs een illusie. Tegelijkertijd weet iedereen dat een houding of benadering van ‘we zien wel wat er van komt’ niet goed genoeg is.

Het is daarom te hopen dat de betrokken bewindslieden hun tactiek aanpassen en veranderingen aanbrengen in de positie van de spelers. De rol, organisatie en de bestuurlijke cultuur van de rijksoverheid van vandaag passen niet meer bij de wereld waar we op afgaan. De rijksoverheid moet in dat (snel veranderende) krachtenveld haar nieuwe plaats innemen. Want als het positiespel onveranderd blijft, zal de door de TSJ geconstateerde situatie niet snel veranderen.

Aansturing op de ouderwetse manier, uitsluitend van boven af en vanuit de drang tot beheersing, werkt niet bij de duurzame verankering van de voor de transformatie noodzakelijke paradigmashift. Dat vraagt om een nieuwe manier van aansturen, die gaat over ruimte geven, samenwerken om tot synergie te komen en faciliteren. Kortom: geef geen blauwdruk voor de transitie, maar beschrijf het proces om te komen tot een meer eigentijdse invulling van het sociaal domein.

Mijn pleidooi is dat de latende overheden bij dit proces naast het maakproces meer ruimte creëren voor het zoekproces. In de uitvoering vraagt dit naast transactioneel leiderschap (accent op verwachte prestaties en resultaten) om toevoeging van transformationeel leiderschap (motiverend, inspirerend). Daarbij is het zaak te zorgen voor een aansluiting tussen de beweging van ‘wij gebruiken elkaar’ naar ‘wij helpen elkaar’. Het ‘transactionele leiderschap’ moet zich daarbij met name manifesteren als de – uiterst vitale – terreinknecht: het scheppen van de juiste voorwaarden voor het spel dat de spelers moeten spelen. De overheid als facilitator dus en partner. In die rol kan zij een belangrijker rol spelen dan met pogingen om zaken te fiksen met het maken van dwingende regels.