Het lijkt wel oorlog

oorlog3.png

  • Je kunt niet alleen maar onkruid wieden. Je moet soms ook een bloemetje planten.

Wanneer gaan we het sociaal team omdopen tot ‘de sociale militie’ die wel even korte metten zal maken met alle problemen en uitdagingen waarmee mensen worden geconfronteerd? Die vraag struint de laatste dagen door mijn hoofd. Als gevolg van de constatering dat het sociaal beleid steeds meer ‘oorlogstermen’ het vakjargon lijken te beheersen.

Het sociaal domein kent steeds meer termen die het beeld van een slagveld oproepen. Eerder dan van een samen-krachtige samenleving. Opschalen, frontlijnwerker, taskforce, aanvalsplan, doorbraakmethode, stadsmarinier, escalatieladder. Het zijn woorden waarmee wij graag duidelijk maken dat wij de problemen serieus nemen. En dat wij de slag daartegen willen en zullen winnen. Een te waarderen inzet; dat zeker. Tegelijkertijd roepen dit soort van termen ook verwachtingen op.

Neem bijvoorbeeld de armoede.  In een in 2015 verschenen beleidsdocument lees ik: “2015 is een cruciaal jaar in onze strijd tegen armoede en voor duurzame ontwikkeling. Er moet ambitie worden getoond indien wij erin willen slagen de belangrijke doelstellingen te verwezenlijken die we onszelf hebben opgelegd: extreme armoede uitbannen en alle mensen een duurzame toekomst bieden. We moeten mensen de kans geven om het heft in handen te nemen, ongelijkheid bestrijden en gedeelde welvaart tot stand brengen door inclusieve en duurzame groei. De aanpak van deze vraagstukken is een lastige opgave die alleen tot een goed einde kan worden gebracht indien wij verantwoordelijkheden opnemen die stroken met onze eigen doelstellingen en wij onze krachten bundelen in een sterk sociaal partnerschap.”

Anno 217 moeten wij constateren dat de cruciale strijd waarover toen gesproken werd kennelijk verloren is. Volgens het CBS neemt de armoede in Nederland sinds de laatste jaren toe in plaats van af. Met een cumulatie van armoederisico’s, bijvoorbeeld gezondheidsproblemen en schuldenproblematiek, als gevolg.

Er is een ‘ongebreidelde bestrijdingsbegeerte’ ontstaan, mede door de bloeiende zorgindustrie, die leidt tot nóg meer zorg. In menig beleidsplan staat de term ‘aanpakken’. We pakken alles maar aan. De zware woorden die wij – met alle goede bedoelingen – daarbij gebruiken blijken steeds vaker een valkuil. Omdat ze leiden tot desillusie en onvrede als de verwachtingen die wij oproepen zo vol gaten geschoten worden. Met ‘boze-burger’ partijen als antwoord.

Het is dan ook niet verwonderlijk als de ronkende beleidstaal die wij gebruiken eerder tot scepsis dan tot tevredenheid leidt. Sterker, het lijkt erop dat de mobilisatie van krachten alleen maar leidt tot nog meer ongenoegen. Het Nederlandse sociale systeem blaast zichzelf zo met snelle oplossingen, loze beloften en ondoordachte beleidsmaatregelen. Met alleen ‘oorlogstaal’ krijg je geen krachtiger samenleving. Daarin spreken heeft een katalyserend effect.

Denken in oorlogstermen heeft een katalyserend effect. Het brengt vaak meer regelgeving en nog strengere wetgeving met zich. Intussen neemt daardoor het wantrouwen van inwoners en professionals  tegenover de overheid toe. Toch blijft het denken in ‘oorlogstermen’ aantrekkelijk. Voor alle betrokkenen.

Informatie die negatief wordt gebracht kan sneller op instemming rekenen. Dat is bekend uit de psychologie. En er spreekt urgentie uit, zoals slecht nieuws ook beter verkoopt. Politici net zo goed als professionals en inwoners spinnen daar garen bij. Er is geen aandacht voor ‘de banaliteit van het goede’.

De participatiesamenleving waaraan wij met elkaar werken, vraagt een andere taal en keuze. Een keuze voor een bescheiden overheid en ruimte voor de samenleving. Waarbij de overheid de juiste voorwaarden schept waarbinnen de mensen in de samenleving zich kunnen ontplooien. Naast een sterke en vitale samenleving veronderstelt dit, dat mensen – inwoners en professionals – zelf ook de (financiële) ruimte krijgen om die verantwoordelijkheid in te vullen.

Die ruimte wordt door de ‘oorlogsretoriek’ dichtgemetseld. Alles wordt tot in de kleinste details geregeld, vaak op grond van bepalingen die al lang verouderd zijn. De problemen van mensen worden abstracte thema’s (armoede, werkloosheid, thuiszitters, levenseinde, asielzoekers) waarbij de mensen om wie het gaat geanonimiseerd worden. Terwijl het juist om mensen gaat. Met ieder zijn eigen (on-)mogelijkheden.  De ‘grootschaligheid’ van de thema’s laat daarvoor geen ruimte meer.

Armoede, werkloosheid, thuiszitten of asiel zoeken: het is geen keuze. Het is een gevolg van ongewenst ‘loslaten’.  De ‘oorlog’ die wij met de beste bedoelingen daaraan verklaren, maakt ongewild de slachtoffers daarvan tot daders. En de strijd daartegen beneemt ons het zicht op de werkelijke uitdaging: de oorzaak.

Het is daarom hoog tijd om de weinig verheffende oorlogsretoriek binnen het sociaal domein bij het grof vuil te zetten. Deze te vervangen door een discours dat uitgaat van compassie met mensen die kwetsbaar zijn. Bij die compassie hoort als vanzelfsprekend dat mensen zoveel mogelijk zeggenschap over hun eigen leven behoren te behouden. Daarbij gaat het in plaats van strijden tegen de onmogelijkheden om vertrouwen en het faciliteren van mogelijkheden. Dan ook zullen mensen in plaats van strijd waarde aan hun omgeving ontlenen.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

Van wurging naar omhelzing

omhelzen.png

  • Ooit waren mensen een risico voor ‘het systeem’, nu zijn de systemen een risico voor de mensen

Ergens wist ik het wel. Maar ik ben een man van de inhoud. En heb daarom het wellicht niet gezien, of willen zien. De verantwoordingslast in de zorg dreigt geen nachtmerrie te worden. Zij is het! Deze constatering moet ik doen na mijn deelname aan een bijeenkomst eerder deze week.

Het team van Programma i-Sociaal Domein organiseerde een bijeenkomst met als wervende titel “Lastenvrij Inkopen en controleren in het sociaal domein.” Aan de bijeenkomst namen vertegenwoordigers van ministeries, gemeenten, aanbieders en accountantsbureaus deel. En ik dus.

Gemeenten zijn in 2015 verantwoordelijk geworden voor drie vormen van ggz: begeleiding (Wmo), de Jeugdzorg en beschermd wonen. Over de (financiële) verantwoording van die zorg ontbreken bindende centrale afspraken. Er zijn geen eenduidige criteria over welke informatie zorgaanbieders aan gemeenten moeten leveren en waaraan de contracten moeten voldoen. Gemeenten regelen de verantwoording allemaal net iets anders. De bureaucratische lasten exploderen daardoor. En ondertussen prediken wij vermindering van de administratieve last!

De verantwoording is complex en niet altijd uitvoerbaar binnen de tijdlijnen die de verschillende partijen (de eigen organisatie, de gemeente en/of regio, het rijk en de zorgverzekeraar(s) hanteren. Dit geldt voor alle partijen: gemeenten, zorgaanbieders en hun accountants. Door gemeenten worden – al dan niet in afstemming met zorgaanbieders – nog diverse verantwoordings- en accountantsprotocollen gehanteerd.

Wat mij tijdens de bijeenkomst duidelijk werd, dat dit alles geen onwil is. Van gemeenten noch aanbieders. Eerder is het een gevolg van het feit dat er bij de decentralisatie bewust is gekozen voor weinig tot geen centrale sturing op een bij het beoogde veranderingsproces passende verantwoording. Dat was en is immers nu de verantwoordelijkheid van gemeenten. Maar al direct na het op afstand plaatsen van de taken op het terrein van jeugdhulp, maatschappelijke ondersteuning en participatie  ging ineens iedereen de gewenste verantwoording en resultaten specificeren. Het gekende paradigma van controle, beheersing en risicomijding was daarbij – op basis van de eigen percepties – leidend. Wat gemist werd en wordt is een gemeenschappelijke visie op de bij de transformatie passende verantwoording. Zo leidde de decentralisatie in plaats van vermindering tot vermenigvuldiging van de administratieve last.

Zeker, zorgaanbieders en gemeenten die hun administratieve lasten willen verminderen, krijgen daarbij hulp. Met de nieuwe toolkit ‘Minder papier, meer tijd voor zorg’ bijvoorbeeld. Maar als ‘minder papier’ feitelijk betekent ‘meer digitaal’, dan blijven mensen horendol worden van al die registraties.

Dat moet anders. Want verspilling van tijd, geld en middelen is zonde. Het is immers de taak van ons allemaal dat elke euro die we aan zorg besteden, goed terechtkomt. Wat wij daarbij nodig hebben is een omslag van denken in termen van ‘government’ naar ‘governance’. Dat moet de maatstok zijn (worden). Van beleid tot uitvoering is het concept van de decentralisaties gebaseerd op ‘sturen op afstand’, ‘eigen kracht’ en ‘(regel-)ruimte. Dat vraagt om een strategische dialoog tussen gemeenten en aanbieders. En juist die relatie wordt gekenmerkt door iets dat tussen wurging en omhelzing in staat. Omdat de zorg ook als een ‘markt’ wordt gezien. Waarbij aanbieders elkaar, als gevolg van de – ten onrechte verheerlijkte – Europese aanbestedingsregels moeten beconcurreren op prijs (en kwaliteit). Zo blijft het fundament gebaseerd op government, wantrouwen, angst en  verantwoordingsdrift.

Natuurlijk moeten we ons verantwoorden, maar zoals het nu gaat is echt van de gekke. De verantwoording kan veel simpeler als gemeenten (lees: de politiek) niet zou eisen dat alle zorg op individueel niveau tot op detail verantwoord wordt.  Als de zorg die vrijheid zou krijgen, dan zouden we honderden miljoenen euro’s minder aan administratieve lasten, ergernis en irritatie kwijt zijn en dat geld en die aandacht aan de echte zorg voor mensen kunnen besteden.

In het kader van het programma I-Sociaal Domein* hebben gemeenten en zorgaanbieders inmiddels standaardartikelen voor de inkoop ontwikkeld, zodat de administratieve lasten kunnen verminderen. Deze standaardartikelen zijn een onderdeel in een geheel van afspraken zodat gemeenten kunnen sturen op zorg en de verantwoording ervan en tegelijkertijd de administratieve lasten kunnen verminderen. Die standaardartikelen kennen echter op hun beurt weer diverse uitvoeringsvarianten (inspanningsgericht, outputgericht en taakgericht). En gemeenten kunnen ook nog kiezen voor een mix van die uitvoeringsvarianten. Daarnaast is er dan nog een een verantwoordingsformat en een controleprotocol om de rechtmatigheid van de uitgaven te kunnen vaststellen.

Het concept van de transformatie vraagt naar mijn mening echter om iets anders dan het gekende antwoord met een blauwdruk van standaarden en systemen. Dat is ‘oud’ denken. Als de idee is dat aanbieders zelf meer autonomie moeten krijgen en meer adaptief ten opzichte van hun omgeving moeten zijn, zodat ze het ondersteunings- of zorgaanbod zo nodig kunnen veranderen, dan vraagt dat ook een eenvoudiger – minder bot en lomp – verantwoordingsinstrument. Zo ook kun je tot collectief aanvaardbare uitkomsten komen. Met een pragmatische opstelling van zowel gemeenten als zorgaanbieders geeft dit zekerheid over de financiële verhoudingen en kan dit tevens veel administratieve lasten en controlekosten voorkomen.

De echte transformatie en vermindering van de verantwoordingslast vraagt om co-creatie. Om gemeenten en aanbieders die elkaar niet als ‘partijen’ wantrouwen, maar als partners omhelzen. Dan wordt een ‘open dialoog’ en netwerkstrategie mogelijk;  waarbinnen partijen hun strategische koers en de daarvoor beschikbare middelen aan elkaar kenbaar maken. Om op basis daarvan te komen tot afspraken over prestaties en verantwoording. Op deze wijze ontstaat een rijk en collectief beeld van de wijze waarop de zorg nu en in de toekomst is en kan worden georganiseerd en uitgevoerd. Tegelijkertijd ontstaat een transformatiebeweging tijdens de gesprekken: mensen van verschillende organisaties leren elkaar kennen, werken samen aan oplossingen vanuit het belang van de inwoners. Goede zorg en de duurzame betaalbaarheid is daarbij ook een gezamenlijke opgave!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.

Zuiverste waarheid

waterboek

  • Het waterboek

Op een dag vroeg de leerling aan de meester: “Kunt u mij een boek aanbevelen waarin de waarheid achter het mysterie van het leven beschreven wordt?”

De meester, die zelf ook een paar boeken in zijn kast had staan, greep naar een boek dat ging over de geheimen en de wonderbaarlijke vermogens van water en over de betekenis van water voor ons leven op aarde. Hij gaf het boek aan zijn leerling en zei: “Neem het tussen je beide handen en wring het uit!”

De leerling keek verbaasd, maar deed wat hem gezegd werd. Hij kneep en wrong, maar de meester zei: “Je moet harder knijpen.”

De leerling deed zijn best, doch de meester riep: “Kom op! Harder!”

Dit ging een tijdje zo door. Eindelijk gaf de leerling het op, niet wetend wat de bedoeling hiervan was.

De meester vroeg hem: “En, heb je er water uit kunnen persen?”

“Nee, natuurlijk niet!”

“Zie je,” zei de meester, “uit een boek over water komt geen water, en over een boek over waarheid komt nooit de waarheid zelf.”

Medicinale chirurgie onder narcose van humor

tosca.png

  • Persiflages: psychofarmaca bij probleemgedrag

Er zijn 10 duidelijke uitgangspunten voor het bewust gebruik van psychofarmaca bij probleemgedrag. In het kader van het programma ‘Beter af met minder? Bewust gebruik psychofarmaca’ zijn deze geformuleerd. Dit in samenwerking met een groep experts uit de ouderenzorg en gehandicaptenzorg. Bestaande uit artsen, gedragswetenschappers, onderzoekers, apothekers, managers, bestuurders en Inspectie voor de Gezondheidszorg.

Toch gaat het bij het naleven van die uitgangspunten nog vaak mis. Om professionals in de  ouderenzorg hiervan te doordringen maakte Vilans met Tosca Niterink in het kader van het programma Beter af met minder? Bewust gebruik psychofarmaca een serie persiflages.

In een 3-tal portretfilmpjes wordt met een vette knipoog geschetst hoe de praktijk er uitziet voor individuele cliënten als we ons niet aan die 10 uitgangspunten houden.

Jeroen Schumacher licht toe waarom gekozen is om dit op deze manier in beeld te brengen: ‘Het onderwerp schuurt, zowel voor cliënten als voor omgang met onbegrepen gedrag door familie en medewerkers. Kennis van zaken is dan een factor maar vooral het besef dat een pil nooit de oorzaak wegneemt. Tosca Niterink kan als geen ander het wrange én absurde van de realiteit verbeelden.’

Bekijk de filmpjes

Landelijk programma Bewust gebruik psychofarmaca

De filmpjes zijn ontwikkeld in het kader van het programma ‘Beter af met minder? Bewust gebruik psychofarmaca’. Binnen dat programma ondersteunt Vilans 30 organisaties in de ouderen- en gehandicaptenzorg bij het afbouwen van psychofarmacagebruik.

Meer informatie: Zorgvoorbeter.nl

Je moet een duizendpoot zijn, maar gelukkig niet alleen

alleskunner.png

  • Een goede generalist kent de grenzen

“Dag meneer Peter Paul, Ik kreeg van de week een mail van mijn collega. Zij vroeg mij of ik ook mee wilde naar de bijeenkomst in Ede (PPD: 5de jaarcongres De kracht van het sociale wijkteam; 17 mei 2017). Ik had uw naam gelezen bij de introductie. Ik ga er niet heen. Ik maak me namelijk zorgen dat je als generalist aangesteld wordt. Niet iedereen heeft kennis van jeugd, schuldhulpverlening, indicaties etc. Het zijn namelijk expertises, die je ontwikkeld vanuit je achtergrond en werkervaring.

Dit berichtje ontving ik deze dagen van een betrokken, maar ook bezorgde collega. Zij schreef verder het volgende:

Het UWV noemt het vanuit een werkgeversvoucher en opleidingsmogelijkheden een kansrijk beroep. Massaal gaan mensen een opleiding doen als Wmo consulent 2.0..2.01. Als je niet met de doelgroepen hebt gewerkt, snap je het ziektebeeld niet. De meeste medewerkers in een wijk- of gebiedsteam moeten daarnaast ook SKJ geregistreerd zijn. Maar als je geen jeugd is, en je ineens in heftige misbruikzaken terecht komt is dit niet wenselijk voor alle partijen. Daarnaast hebben de gemeenten contracten afgesloten met Zorgaanbieders. Worden die dan niet meer ingeschakeld? Wat heeft een bepaald expertise voor zin om dit dan door te schuiven? Worden de generalisten dan de super mensen voor de vraag van de burgers? Overdenkingen waarvan ik hoop dat u dit wil meenemen op die dag in Ede. Bedankt. Vriendelijke groet, F.”

In mijn reactie op bovenstaand bericht heb ik toegezegd over dit thema zeker (ook) te spreken. En ik beloofde haar een (deze) blog. Omdat ik haar zorg begrijp en tegelijkertijd meen dat er ook sprake is van misverstanden.

De veranderingen in onze samenleving voltrekken zich in hoog tempo. De visies op de ondersteuning en zorg van inwoners voor elkaar en de rol van de overheid daarbij zijn sterk veranderd. Eigen verantwoordelijkheid van inwoners en ‘participatie naar vermogen’ staan bij hulp- en dienstverlening nadrukkelijk centraal. Omdat er tegelijkertijd sprake is van ingrijpende bezuinigingen en verschuivingen in geldstromen betekent dit ook dat gemeenten, maatschappelijke organisaties, vrijwilligers en professionals op zoek moeten naar een daarbij passende invulling van het professioneel handelen. Daarbij wordt vaak gesproken over ‘generalisten’ en ‘generalistisch werken’.

Bij een oppervlakkige beschouwing van deze begrippen dringt al gauw het beeld op van de professional als alleskunner. Iemand die overal verstand van heeft en alles kan fiksen. Dat is een misvatting van jewelste. De generalist is een specialist met een brede kijk. Iemand die met zijn eigen professie als basis een brede blik heeft.  Het is een professional die van vele markten thuis is en die vroegtijdig en integraal een grote verscheidenheid aan problemen kan aanpakken. Tegelijkertijd is het iemand die weet, wanneer hij er een collega bij moet halen.

Als professional in het wijkteam kijk en luister je vanuit een brede invalshoek naar vragen van inwoners. Je zet specialistische kennis van jezelf, je teamgenoten of anderen in als dat nodig is. Een generalistisch werkend team betekent dus niet dat iedereen hetzelfde werk doet. Elk teamlid heeft eigen vakspecifieke expertise. Een wijkverpleegkundige werkt van huis uit anders dan een opbouwwerker of een maatschappelijk werker. In die zin is hun werkwijze specialistisch. Tegelijkertijd werkt je als team volgens een onderling afgesproken werkwijze aan vragen van inwoners. Dat is generalistisch. Samen, met elkaar en met bewoners, kom je tot nieuwe oplossingen en leg je verbindingen.

Zie het wijkteam als een orkest. Dat is een groep van musici die verschillende instrumenten bespelen. Met de erkenning dat een goede violist niet automatisch ook een goede pianospeler is. Een goede dirigent – de generalist – apprecieert alle instrumenten. Met goede samenwerking en de inzet van ieders kwaliteit leidt hij het orkest tot een samenhangende harmonie.

Tegelijkertijd geldt volgens mij wel dat je geen goede specialist bent, als je niet ook breder kunt kijken. Anders gezegd: de goede specialist heeft ook generalistische competenties, zoals het gebruiken of versterken van de eigen kracht en regie van mensen of hun netwerk, integraal werken, verbindingen leggen met en tussen andere werkvelden en specialismen.  In vakjargon spreken wij dan van een T-shaped professional. Iemand die gericht is op het creëren van meerwaarde, die staat voor zichzelf en onderscheidend durft te zijn in samenhang en wederkerigheid met zijn omgeving.

Geen enkele discipline of professional heeft alle deskundigheid in huis om adequaat en effectief te reageren op de soms complexe hulpvragen. Dit vraagt om een eigentijdse professional. Iemand die niet alleen vanuit het eigen referentiekader naar de situatie kijkt, maar dit ook doet vanuit het referentiekader van andere disciplines. Als je daarbij merkt dat je als generalist specifieke kennis of competenties mist, schakel je een van je teamleden in of zoek je een expert op. Je kunt dan doelgerichter werken, sneller tot een oplossing komen en onnodige kosten voorkomen.

Professionals die in de frontlinie werken, zijn in essentie generalisten. Ze hebben kennis van uiteenlopende domeinen en werken met mensen met een verscheidenheid aan behoeften en problemen. Net zoals bijvoorbeeld een huisarts dat doet. Huisartsen hebben een breed perspectief dat veel vergt van hun deskundigheid op het gebied van gezondheid. Maar zij beseffen zich ook dat zij niet alles kunnen of hoeven te weten. En dan halen zij er een specialist bij!

Generalistisch werken of generalist zijn. Het betekent (dus) niet dat je alles zelf moet kunnen of weten. Alles zelf moet doen. De goede generalist doet actief mee in het orkest waarin hij of zij speelt. Ontdekt en gebruikt alle collega’s (instrumenten), de contacten, de inzichten en de adviezen die helpen bij moeilijke beslissingen en situaties.

Hij of zij legt verantwoording af en brainstormt over verschillende ideeën en opties. Het is een duizendpoot ja. Maar gelukkig niet alleen! Een goede generalist weet zijn grenzen te stellen!

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden.
  • Meer blogs en ideeën zijn te vinden op De kracht van het alledaagse en Inspirituals

 

Waar populistisch nationalisme regeert…

chez nous2.png

  • Chez nous

Locatie: het morsige Noord-Frankrijk. Daar woont Pauline, een alleenstaande moeder met twee kinderen en een zeer toegewijde, empathische wijkverpleegkundige. Op een dag stelt de huisarts van haar vader haar voor actief te worden in een rechts-populistische beweging (lees: Front National).

De vraag kent een verborgen agenda: de partij wil profiteren van haar ‘good looks’ en haar populariteit onder de lokale bevolking.

De Belgische regisseur Lucas Belvaux heeft met Chez nous een film willen maken ‘die kiezers adresseert en laat zien hoe hun angsten en kwaadheid gebruikt worden voor racisme, fascisme, antisemitisme en andere vormen van antidemocratische autoriteit’.

Zijn keuze voor onder meer een verpleegkundige en een arts als protagonisten verraadt dat hij die angsten en die kwaadheid uit de eerste hand wilde registreren. Een inkijk in de wortels van het populisme die tot nadenken stemt….

Goede bedoelingen veranderen niets

jeugdbescherming 2.png

  • Organisatorische centralisatie, als bijdrage aan inhoudelijke decentralisatie

“De wereld verandert voor altijd.” Bob Dylan zong het al in 1964. ‘Times they are a-changing’. Verandering is van alle tijden en organisaties moeten mee veranderen. Maar niet iedere verandering is een verbetering. Zo leert bijvoorbeeld de contractering van Gecertificeerde Instelling. Mijn conclusie: Aanbesteden in contrair aan de inhoudelijke opdracht. Bovendien vraagt deze taak centralisatie ten behoeve van adequate decentralisatie.

Gecertificeerde instellingen (GI’s) worden van overheidswege gecertificeerd om kinderbeschermingsmaatregelen en maatregelen in het kader van de jeugdreclassering te mogen uitvoeren. De bestuurlijke aansturing van deze GI’s blijkt uitzonderlijk complex. Dat te vereenvoudigen, blijkt het moeilijkste wat er is.

Vanaf 1 januari 2015 zijn de 42 jeugdregio’s verantwoordelijk voor de inkoop van jeugdbescherming en jeugdreclassering. Tegelijkertijd zijn de 16 instellingen die voorheen jeugdbescherming en jeugdreclassering uitvoerden vanuit een provinciale subsidierelatie “in de markt” gezet. Tot slot is er recent gewijzigde Europese aanbestedingswetgeving, gelden er specifieke kwaliteitseisen voor de betrokken instellingen en is er specifieke regelgeving in het gedwongen kader: – er is sprake van een rechterlijke maatregel en de Raad voor de Kinderbescherming adviseert welke GI de maatregel moet uitvoeren.

De combinatie van deze factoren maakt dat de inkoop van JB/JR zeer complex is gebleken. Dit knelt extra, in een situatie waarin er zorgen zijn over de vitaliteit van deze instellingen. In een aantal regio’s is er namelijk sprake van een flinke terugloop van ondertoezichtstellingen, waardoor de omzet van een aantal GI’s daalt. In theorie betekent dit dat er regio’s ontstaan waar geen GI meer is.

Met het oog op het borgen van de continuïteit van de jeugdbescherming en –reclassering hebben de 42 regio’s aangegeven voor de inkoop van 2018 voor een behoedzame inkoopstrategie te kiezen: de meeste regio’s verlengen de huidige contracten, sommige regio’s behouden de subsidierelatie.

Een verstandig en wijs besluit. Maar vooralsnog biedt het geen oplossing voor het feitelijke probleem: de complexe wettelijke kaders. De landsadvocaat heeft namelijk onlangs de uitspraak gedaan dat de dienstverlening van de Gecertificeerde Instellingen aanbestedingsplichtig is. Deze wettelijke verplichting schuurt meer dan stevig met die van de kwaliteitswaarborgen (certificering Gecertificeerde Instellingen)) en het waarborgen voor rechtszekerheid van jeugdigen en gezinnen (Raad voor de Kinderbescherming en rechter). Samenwerking past hier beter dan concurrentie.

De decentralisatie introduceerde – ten minste impliciet – de marktwerking in de sector. Mijns inziens past een sterke cultuur van concurrentie en marktwerking niet bij het maatschappelijk belang van de taken van de GI en de impact daarvan op de maatschappij. Het is daarnaast de vraag of concurrentie past bij de gewenste en benodigde lokale gebondenheid en het aansluiten van het primair proces bij de gemeentelijke (sociale wijkteams) structuren.

In de context van marktwerking en aanbestedingen hebben gemeenten geen of te beperkte sturings- en bijsturingsmogelijkheden. Bijvoorbeeld om bij te sturen of bij te springen als de continuïteit in gevaar is. Daarnaast kan er sprake zijn van terugkerende discontinuïteit. Steeds als er regio’s hebben aanbesteed wordt het de vraag of dat GI(’s) die een aanbesteding niet winnen, nog wel levensvatbaar blijven. Dit vanwege de exclusieve afhankelijkheid van GI’s van gemeentelijke financiering voor Jeugdbescherming en reclassering.

Een zekere schaalgrootte van de GI’s is gewenst voor het borgen van de kwaliteit en continuïteit. Dit heeft, zoals hiervoor al geschetst, twee redenen: ten eerste de continuïteit en kwaliteit van de bedrijfsvoering en ten tweede de kwaliteit en continuïteit van de zorg.

Gemeenten, GI’s, betrokken ministeries en de VNG onderzoeken nu welke maatregelen partijen binnen en buiten de wettelijke kaders kunnen en moeten nemen om die continuïteit te borgen. Onderdeel hiervan is om na te gaan of aanbesteding van jeugdbescherming en jeugdreclassering altijd noodzakelijk is en welke uitzonderingsgronden de Europese aanbestedingsrichtlijnen mogelijk nog bieden.

Dit alles leidt af dan wel gaat ten koste van de strategische wendbaarheid; het vermogen van deze organisatie om hun strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in hun omgeving.

Mijn pleidooi is, de GI’s uit de klem van de markt en de overlevingsstand te halen. De marktwerking en het daarbinnen overleven kost vreselijk veel energie. Veel van de tijd, aandacht, energie en kwaliteiten zetten GI’s nu in voor het overlevingsmechanisme. Tijd, aandacht, energie en kwaliteiten die wij beter dienstbaar kunnen maken aan de werkelijke opdracht: het werk van alledag.

Ongetwijfeld zijn er juridische vondsten of olifantenpaadjes – die ook ik graag zoek – te vinden. Toch zou het voor deze publieke taak een doorbraak betekenen – en de huidige impasse opheffen – als er vanuit de overheid – op inhoudelijke gronden – besloten zou worden tot één landelijke organisatie voor drang en drang. Als deze organisatie op het niveau van de jeugdhulpregio’s vestigingen heeft, kunnen knuppel en zakdoek (dwang of drang) bijspringen of meelopen bij de uitvoering van het werk door robuuste, breed georiënteerde medewerkers binnen de lokale teams en hen zo in staat stellen jeugdigen en/of hun ouders/omgeving te motiveren tot het pakken en benutten van (nieuwe) kansen. Organisatorische centralisatie dus, als bijdrage aan inhoudelijke decentralisatie.

  • De auteur, Peter Paul J. Doodkorte, is als senior adviseur verbonden aan Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor sociaal domein en overheden